专栏：企业心理学
作者：赖芊翠 Cathryn Lai
一位企业的老板说：我要请超人(Superhero)，但是，我只能给花生(Peanut)。其实，我不是不愿意付高薪，只是，当初给2千我只看到1千8的成绩，几年下来都3千了，我还是只看到1千8的成绩，这让我心理不平衡啊。
就这位老板的“企业问诊”，我开方建议：那只能找一位喜欢吃花生的超人了。
听起来像是揶揄的建议，其实，是一帖良方。这位老板所想的正是许多企业掌舵人追求的理想局面，众所周知，给花生只会引来猴子，那么，喜欢吃花生的超人该上哪儿找呢？
眼下许多企业都推行精英制度，站在企业的角度，聘请一个能扛几个人的工作的员工才是符合经济原则的管理策略，于是，衍生了这样一个职场上的潜规则并直接反射到了招聘广告里，全能通才成了招聘里最基本的要求，全才，是职场上的抢手货。但是，身上多配几把刀子的员工总是多占几分优势，在薪酬要求上自然会相对提高。在这个自然现象的基础上，企业如何在人管（人力资源管理）方面取得平衡？
根据调查，员工的综合收入是其基本薪资的2.6倍，也就是说月薪2千的文员，每个月从企业里领取的综合收入是5千2。
这数字从何而来？
这个问题正是症结所在，也是人力资源成本的盲点。尝试列出每一项与员工有直接或间接关系的业务开销并加以深究，不难发现，大至于佣金、奖金、津贴、年终花红、雇主公积金、员工保险、各类医疗福利、年终旅游、年假、病假、各种事假、公资住房和交通，小至于办公室里的琐碎费用如水电、茶水间的饮料小吃、卫生间的卫生纸洗手液清新剂等都是跟员工多寡息息相关的隐形费用。若按个别人头计算，那领月薪2千的文员，其实，乃身价5千2。文员都5千2，那高层还得了？
为免员工在一个岗位待得太久而变得高贵（职位高、薪资贵）但工作表现却依然停留在N年前，一般采取的措施不外乎：
（1）增值（Value-Add）
（2）薪酬制度（Rewarding System）
（3）工资上限（Wage Ceiling）
（4）敌意手段（Hostile Approach）
增值和调整薪酬制度的用意在于提高和鼓励员工的职场价值和贡献，至于设工资上线和敌意手段却都非上策。都说上有政策下有对策，设工资上限意味着让员工觉得可以停止作出更大的贡献；至于敌意手段，你有张良计我有过墙梯，双方都把时间心思花在斗智斗力，一方想着如何刁难，另一方盘算着如何反将军，这对企业又能作出何种贡献呢？
要把人力资源管理得其所还有折衷的方式，别忘了，花生超人！
所谓的花生超人，简单来说是传统雇聘方式的转换概念。把一些可分拆职务的全职人员（Full-time Placement）替换成外包（Outsource）或更新式合约制（Renewable Contract），一方面可以免除附加的隐形费用减轻人力资源成本，另一方面也可确保岗位上的基准表现并弹性处理人事调动，可谓用最低的成本换取最高的回报，一举数得。
可分拆的职务包括管理和组织方案和操作系统的建立、市场调研、制度的设置、培训和辅导等非常规或非重复性的职务，固不需长期有全职员工待命，反而，外包或以合约制进行，在个别职务完成之后再审视是否有续约的必要，或是，在职务范畴进行阶段性的调整。惟需谨慎处理外包和合约工作，在筛选专业的人选或合作企业的同时，达至双方协议（Mutual Agreement）并如实地遵守和履行合约条款，这样一来，外包者就如一个分拆出去的部门，架构上不属于企业，但实际上却是企业的一份子。
花生超人对于企业来说，能在人力资源成本和确保工作表现上取得平衡；
对于花生超人本身来说，若想要继续赢得续约，自然就不能松懈；
对于全职员工来说，花生超人的存在也可能起到鲶鱼效应的警惕作用，若想保住饭碗就必须打醒万二分精神，否则，随时都会被花生超人替换出局。