专栏：企业心理学
作者：赖芊翠
在很多组织中，真正令人感到无力的，往往不是一次决策失误，也不是某位领导者的专断，而是一种熟悉的模糊感。你明明知道哪里不对，却说不清问题出在哪儿；你想提出疑问，却发现周围早已习惯了“别多问”。
这种“好像没出错、但就是别扭”的氛围，其实我们并不陌生。
在一次咨询中，我接触到一个中型组织的领导团队。公司原本计划举办一场品牌升级发布会，邀请了多位业界专家，其中包括一位颇具声望的知名学者。活动宣传早已发布，流程也排布清晰，一切看上去井井有条。然而，就在活动开始前，气氛突然变了。
那位学者被临时要求签署一份“非公开参与协议”，内容是“不得对外透露自己参与本次活动的身份”。理由听上去体面：“品牌定位尚未完全敲定，需要保持低调”。
学者感到非常诧异。既然活动已经公开，流程也已明确，为何参与者突然被要求“隐形”？当他进一步追问，组织高层只是轻轻一笑，说了一句：“事已至此，还请理解。”
这句话，乍听之下温和礼貌，实则释放出一种熟悉的组织文化讯号：我们不打算调整，也不会进一步解释，我们只希望你配合。这不是沟通，而是一种“软性指令”；更准确地说，是一套默认你会妥协的权力话术。
在管理学领域，这种现象可归因于组织或文化层面的“高模糊容忍特质”，其理论基础源自心理学中的“模糊容忍度”（Tolerance for Ambiguity）构念。当组织内部制度混乱、责任不明时，出于对正面冲突的回避倾向，组织往往不会主动厘清问题或推动制度性修正，而是逐渐发展出一种“模糊维稳术”：通过稀释权责、弱化流程、强化关系网络，以维持表面的秩序与和谐。
这种“看似圆滑、实则混乱”的文化，容易消耗组织的公信力，也逐渐侵蚀成员之间的信任基础。
若从“组织沉默”（Organizational Silence）理论视角切入，当组织长期强化“顺从”而非“质疑”时，成员便可能逐渐形成沉默的习惯，选择闭口不言、回避提问、避免表达不同意见。与此同时，管理阶层也常以“善意提醒”的话术掩饰权力机制的运作，例如：“现在说这些没有意义了”“大家都这样做”“下次我们会改进”等。
然而，这些话语的核心并非为了解释问题或追究责任，而是试图绕开问题、快速“过关”。至于问题是否真正解决、未来是否会改变，往往并不在组织的关注范围之内。
更具破坏性的是，这种文化会自我复制。中层照搬上层的说辞，基层效仿中层的作风。久而久之，整个组织进入“不要问，只要做”的自动驾驶模式。而当外部合作伙伴也感受到这种“说不清、道不明”的工作逻辑，信任便开始崩解，甚至影响长期合作关系。
回到那位学者，他的回应令人印象深刻：“若事前就告诉我身份不能公开，我可以选择不来。但现在流程已定、名字已出，才让我签保密协议，感觉对方就是在利用我的名声，但又不愿承担责任。”
这句话点出了一个深层的问题：当组织过度依赖“临场补漏”，其实是在剥夺他人的选择权。
领导力，不只体现在危机处理上，更体现在组织文化的建设中。一个成熟的组织，不怕出错，怕的是不断为错误寻找借口；一个有韧性的领导者，不怕被质疑，怕的是再没人愿意讲真话。
现代组织倡导“敏捷”“快速反应”，但这不应成为流程混乱或道德模糊的挡箭牌。真正的敏捷管理，是建立在清晰的规则与稳定的信任之上；一旦价值观可随场合而改，规则也可视情况而变，那执行力再强，也只是一种假象。
最终，我们还是得回到那句令人无力的话：“事已至此，还请理解。”
这不是一句请求，而是一种有礼貌的封口令；一场无需对话的独角戏。它看似维稳，实则是组织放弃责任的第一步。再多几次这样的“临时通知”，本可以成为组织资产的信任、资源、人脉，也将逐渐流失殆尽。
真正值得理解的，不是组织的失误，而是它是否愿意为自己的行为负责。只有当一个组织能够坦然地说出：“这是我们的疏忽，我们会改正”，并立刻付诸行动，我们才得以看见一个真正负责任的领导者。