赖芊翠 | 企业心理学

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 朋友带着两份报价单，愤愤不平地向我求助：“同样的服务，价格居然差了整整五倍？更离谱的是，部分服务由同一家商家提供，直接找商家报价竟然更贵！”这不是苹果和芒果的比较，而是标准的“苹果对苹果”。五倍价差看似荒谬，但价格真的只是成本的简单相加吗？在这场定价博弈背后，买卖双方各有其心理逻辑。 价格：买家的风险标尺  对买家而言，价格不仅是支付的金额，更是风险的衡量标准。许多消费者受到“价格-质量启发式”（Price-Quality Heuristic）的影响，倾向于认为“贵即是好”，即高价意味着更优品质、更可靠的售后、更专业的团队，甚至更低的失败风险。因此，一瓶矿泉水在便利店卖2令吉，在五星级酒店卖10令吉，在高端夜店甚至可达50令吉。消费者愿意为品牌、环境和附加价值买单。高端品牌正是利用这种心理，以高价塑造形象，让客户相信“贵有所值”。 然而，并非所有买家都接受这一逻辑。另一部分人受到“公平交易偏差”（Fair Transaction Bias）的影响，认为价格应与成本成正比，否则就有被“割韭菜”的感觉。而五倍价差打破了这一线性认知，引发抗拒心理。尤其在企业采购中，高溢价可能让决策者面临内部压力，若无法证明高价带来的附加价值，便容易被质疑为“智商税”，甚至影响对品牌的长期信任。 定价：卖家的市场信号  卖家则遵循另一套逻辑。高价不仅关乎利润，更是市场信号的传递。路易威登（Louis Vuitton）从不打折，特斯拉（Tesla）早期定价高昂，苹果（Apple）始终坚持高端定价，这些品牌利用“价格锚定效应”（Price Anchoring Effect），让消费者相信高价即高价值。高价不仅塑造品牌形象，还通过稀缺性强化市场定位。 此外，卖家可能根据客户的支付能力、议价习惯和采购记录，实施“价格歧视”（Price Discrimination），即对不同客户制定不同价格，以最大化收益。在某些情况下，价格差距甚至源于“心理账本效应”（Mental Accounting），供货商在定价时，可能依据不同客户的角色进行区分。例如，代理商可能承担了更多的客户管理、方案优化或附加服务，使其溢价更具合理性。 价格不对称：商业的常态，而非例外  “价格不对称现象”（Price Asymmetry）在市场上随处可见。奢侈手表的制造成本或许仅占售价的十分之一，但品牌历史、名人效应和客户体验，共同支撑了其高昂定价。在企业服务领域，咨询公司之所以能远超市场均价提供类似服务，正是因为它们不仅卖专业知识，更卖信任、风险控制和决策安全感。 因此，五倍价差未必离谱，关键是买卖双方是否共享同一套价值认知——“Are we referring to the same valuation criteria?”买家真正需要的，从来不是最低的价格，而是最合理的价格，既符合心理预期，又能在组织内部获得认可。而卖家需要做的，不是简单地标高价，而是让客户相信“贵有所值”。商业的本质，不是价格战，而是谁能让客户在交易后感到踏实和满意。 价值与价格的对接，才是最好的交易  奉劝卖家，在定价前，先弄清楚买家真正需要的是什么；奉劝买家，把需求说清楚，别让交易变成鸡同鸭讲。毕竟，客户想要的是一罐荔枝罐头，卖家却端上了一盘新鲜的妃子笑（荔枝品种），结果不仅错失交易，还让彼此错愕。价格的较量从来不只是数字的博弈，而是心理预期的对接。能在价值与价格之间找到平衡，才是最好的交易。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   商业社会中，有一句耐人寻味的话——“When we cannot convince them, we confuse them”（当我们无法说服他们时，就让他们迷惑）。这句话虽然听起来像是玩笑，但却揭示了某些人在推销理念、产品或方案时的潜在手段。心理学告诉我们，语言不仅是沟通的工具，更是一种影响他人认知和判断的力量。在这背后，藏着复杂的心理机制和动机。 说服与混淆：真诚还是掩饰？ 心理学家John Sweller提出的‘认知负荷理论’（Cognitive Load Theory）表明，当人们试图传达复杂信息时，必须考虑听众的认知资源限制，通过简化信息减少过多的认知负担。例如，乔布斯在发布第一代iPhone时，通过简化技术语言将产品描述为“一个音乐播放器、一个手机和一个互联网设备合为一体”，避免了复杂的技术细节，使产品的核心理念更加易于理解和感知。 然而，也有些人故意增加语言的复杂性，使用专业术语甚至模糊表达，从而造成听众的“认知压力”，进而误认为信息更有价值或可信。这种手法通常依赖于‘晕轮效应’（Halo Effect）。人们常因事物看起来复杂或专业，而倾向于高估其价值和可信度。这种手法常常被用来掩盖产品或理念的不完全理解，甚至隐藏其真实的动机。 高大上，还是云里雾里？ 你是否有过这样的经验：某个推销或提案一开始听起来言之凿凿，但越听越觉得云里雾里？这很可能是对方在利用“模糊语言效应”（Ambiguity Effect），旨在避免关键问题、提供心理上的舒适感以及让听众做出直观判断。“模糊语言效应”是指人们在面对不明确或不确定信息时，倾向于根据直觉做出决策，而不是深入分析。然而，在推销或提案中，模糊语言有时会被策略性地使用，让信息看似高深莫测，以此避开关键问题，从而潜移默化地影响听众的决策。 例如，一家公司可能宣称其产品“拥有领先的技术架构，能够全面重塑行业生态系统”。这样的表达听起来振奋人心，但缺乏具体的技术说明，听众可能被引导相信其价值，而未真正理解其可行性。 为什么“抽象”让人盲目憧憬？心理疏离理论（Construal Level Theory, CLT）可以进一步解释这种现象。“当信息过于抽象时，听众通常会不自觉地将其与宏大目标或远大愿景联系在一起。例如，“我们将彻底颠覆行业”听起来振奋人心，但如果缺乏具体的实施细节，这种高层次的抽象表达只会增加心理距离，让人停留在对未来的盲目憧憬，而难以激发实际行动。 抽象语言的危险在于，它容易让人忽视潜在的风险和不确定性。一个有趣的案例是，当某些初创公司使用复杂术语介绍自身业务时，投资人更倾向于要求其提供清晰的商业模式说明，否则很可能被视为“不成熟”而遭到拒绝。 学术词汇背后的能力与诚意 真正对理念了如指掌的人，具备一种“翻译”能力，即能将复杂的概念用浅白的语言解释清楚。这种能力源于对主题的深刻理解和自信，也展现了“沟通意图明确性”的诚意。相反，如果一个人无法将术语转化为通俗易懂的例子，很可能反映出他对问题的认知不够深入，甚至可能在掩盖自身的局限。 心理学研究发现，过度依赖术语可能加剧“信息不对称”（Information Asymmetry），从而在沟通中形成认知壁垒，削弱信任感。信任是商业沟通的基石，过度复杂的术语若未能有效地传达信息，往往会让听众感到困惑，并引发警惕。听众一旦察觉对方使用术语似乎是为了混淆问题而非清晰沟通，便可能质疑对话的诚意与真实性。 应对策略：拆解“高深”的伪装 在面对“高大上”理念时，不妨主动要求对方用简单语言和实际案例重新阐释。如果对方能够毫无障碍地完成“翻译”，那说明理念扎实可靠；否则，这可能是你需要提高警惕的信号。 例如，著名投资人巴菲特提倡的“儿童测试”原则——如果一个10岁的孩子都能理解你的商业计划，那么这个计划才有可能是真正可行的。这个原则背后揭示了简单、清晰的表达，不仅是说服他人的艺术，更是对自己理念的真正考验。 反思沟通的本质 企业心理学揭示了一条重要规律：沟通的本质是建立理解，而非制造迷惑。那些选择“confuse”而非“convince”的人，或许可以短期内赢得优势，但最终将失去信任。而在商业世界中，信任才是最珍贵的资产。 下次，当有人试图用云里雾里的话术“卖”给你一个点子时，请记住：清晰是最大的诚意，而混淆只是无力说服的表象。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   在价格谈判的战场上，打折和增值像是一对相生相克的双螺旋，始终缠绕在客户和企业之间。打折是客户的惯性思维，而增值则是企业的价值进化。但如果跳出传统思维，我们或许能将这场较量从对抗转化为协作，让客户感到”占尽便宜”，企业赢得”满盘丰收”。 客户为何总爱要折扣？ 想象一个场景：顾客站在柜台前，第一句话就是，”这个能不能打折？” 这是刻在骨子里的反应。 为什么？ 控制幻觉（Illusion of Control） 客户在争取折扣时，常感到自己掌握了交易的主动权，这是一种典型的控制幻觉心理表现。研究表明，人们倾向于高估自己对结果的控制能力，这让他们在获得折扣时体验到”胜利感”，即便实际优惠微不足道。这种心理满足，不仅让客户觉得自己赢了，也降低了他们对价格本身的敏感度。 稀缺心理（Scarcity Mentality） 折扣诉求背后还隐藏着稀缺性效应（Scarcity Effect）。心理学家Robert Cialdini在《Influence》(影响力)一书中指出，人们对稀缺资源更具渴望。当客户认为折扣可能随时消失时，他们会倾向于”尽可能争取”，以避免未来的损失。这种”恐惧错失”（FOMO: Fear of missing out）驱使他们更加执着于每一次折扣机会。 企业如何破解”打折”常态？ 与其对客户追逐折扣感到无奈，不如反其道而行，将这种心理需求转化为合作关系。不要试图”教育客户”打折无意义，而是设计一种让客户主动选择不打折的游戏规则。 策略一：打折不是让步，而是游戏 客户收到企业发来的”动态折扣卡”，卡上的折扣根据购买频率或参与活动的热情浮动。这利用了游戏化心理学（Gamification Psychology），让客户在”赢取”折扣时感受到成就感。例如：亚马逊的Prime会员日、星巴克的会员积分系统，都通过奖励机制将价格优惠转化为持续参与的动力。 核心优势：折扣不再是简单的让步，而是一种”赢取”的过程。这种互动既满足了客户的心理需求，又让企业掌握了谈判的主动权。 策略二：用增值创造不可替代性 与其疲于应付客户对折扣的执念，不如让客户意识到，无论折扣多少，都无法替代你的独特价值。比如： 个性化服务：专属定制化选项（如Nike的个性化运动鞋设计）让客户感到自己被”特别对待”，从而弱化对价格的敏感度。 沉浸式体验（Immersive Experience）：邀请客户参与产品设计，或分享品牌故事。Airbnb通过”体验”模块，让客户深度参与地方文化，不仅强化品牌归属感，还增加了产品的情感溢价。 策略三：打折与增值的”双面镜效应” 企业可以尝试将框架效应（Framing Effect）与增值策略结合，设计折扣与增值服务的双重绑定。 双重价值绑定：例如，”现在下单立减10%，还可享受额外服务升级。”客户在看到”减10%”的同时，被额外升级吸引，形成”两全其美”的心理感受。 强调增值导向：反其道而行，”无需折扣，立享额外价值。”这种表达通过弱化折扣的吸引力，突出增值服务的重要性，给客户一种”聪明消费”的选择错觉。 超越价格战的终极解法 打折与增值的较量，归根结底是一场”信任升级”的旅程。如果客户始终用价格衡量你的价值，说明你与客户的关系还停留在浅层交易阶段。真正强大的企业会通过以下方式转化这场较量： 成为客户的”思维合伙人” 不仅提供产品，更帮助客户解决问题。让客户觉得与你合作是一种战略投资，而非单纯消费。例如，IBM通过为企业客户设计完整的业务解决方案，超越了价格谈判，成为客户的长期合作伙伴。 为客户创造独家标签 打造”身份感”营销，让客户因与你合作感到骄傲。例如：奢侈品品牌通过限量版、私人订制等服务，强化客户的独特身份认同。苹果的”Think Different”不仅是一句广告词，更是一种用户归属感的象征。 双螺旋的平衡：赢的不只是客户 打折与增值的较量，本质是一场认知升级。客户期待的是超值，企业追求的是长远。而真正的胜利不是让客户放弃折扣，而是让他们在享受折扣的同时意识到增值的不可替代性。 当企业从”让客户满意“进化到”让客户骄傲“时，这场较量的格局便彻底改变了。那时，打折与增值将不再是对立面，而是推动企业和客户共同成长的”双螺旋“，驱动彼此向前。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   近日，遇上一个”有点意思”的合作企划案。乍一听，简直是典型的”空手套白狼”：对方手上没有实质资源，却能够谈下高额融资。然而，深入探讨后发现，这位提出企划案的，并不是个随便撒网的”套狼人”，而是个深谙心理博弈的”猎人”。在这场合作中，似乎谁是”白狼”已经不再重要，因为真正有能力操控局面的人，早已将策略运筹帷幄。 “空手套白狼”这一术语，早在商界流行已久。其核心在于通过无形资源撬动有形资源，看似”不劳而获”，实际上是一场复杂的心理游戏。如果处理得当，它是精妙的策略；处理不当，可能不仅套不到狼，反而被狼叼走，损失惨重。那么，”空手套白狼”的底层逻辑是什么？心理学又如何赋能这种策略呢？ “套住”自己：心理认知的先决条件 “空手套白狼”的第一步并不在于对外，而在于对内。其成功的关键，不在于一开始是否真的”空手”，而在于能否让对方相信你握有足够筹码。这就需要”猎人心理”： 1.自我信念的建立：在资源有限的情况下，你必须”骗”过自己，想象并相信自己手中掌握的”武器”足够强大。无论是个人能力、企业愿景，还是市场洞察力，这些无形的”武器”需要通过心理暗示转化为真实的信念。成功的企业家擅长构建信念体系，将模糊的未来清晰化，用坚定的信念感染团队与合作伙伴。 2.自信的叙事能力：自信并非自欺，而是一种通过精确构建叙事，将自身价值最大化呈现的能力。心理学研究显示，人们更容易被明确、有条理的叙述说服，而非模糊的承诺。因此，”猎人”必须清晰阐明愿景与潜在收益，并通过具体的叙事展示未来的可能性，从而激发对方的兴趣与信任。 3.情景构建的策略：有效的情景构建能够帮助对方”看到”利益所在。例如，一个创业者虽然无法直接展示巨额资金，但可以通过详尽的商业计划书、潜在市场数据和合作蓝图，让投资者心理上接受”白狼被套值得”。通过塑造有吸引力的情境，能够让对方感受到潜在的利益，从而愿意参与其中。 4.情景预演与策略推演：预见风险并制定应对策略是避免”空手套白狼”失败的关键。心理学中的心理模拟（mental simulation）通过情景预演技术，在脑海中模拟各种可能的谈判情境。通过这种预演，能够推演潜在反应并灵活调整策略，以提高方案的可行性和说服力。 心理博弈：信任是最强的套索 在”空手套白狼”的过程中，信任既是武器，也是防具。让”白狼”愿意主动走进套索，需要理解心理学中关于信任的三要素： 1.可信度（Credibility）：所有策略的前提是你自身的信誉。一旦被对方察觉到虚假的信息，套狼行动立刻宣告失败，甚至引发反噬。 2.利益对等性（Mutual Benefit）：成功的合作从来不是零和游戏（Zero-Sum Game），而是让对方觉得自身也能受益。”猎人”必须明确设计利益分配方案，让对方乐意接受自己的角色。 3.情感联系（Emotional Connection）：数据和逻辑固然重要，但打动人心的往往是共鸣和人性化的表达。”猎人”若懂得通过共情赢得对方好感，便能更有效消除彼此的心理隔阂。 策略的边界：空手或是两手空空 无可否认，”空手套白狼”是商业世界中的一种高效策略，但也充满风险。一旦策略过于激进，或者缺乏实际支撑，就可能导致事与愿违： 1.被对方看穿，反过来主导谈判； 2.合作过程中因无实质资源支撑，陷入被动； 3.引发信任危机，甚至陷入道德与法律纠纷。 因此，企业心理学强调，”空手套白狼”必须以诚信为基础，将策略建立在共赢的合作框架中，而非单纯的投机行为。 猎人还是猎物？ 空手套白狼的心理游戏与策略艺术，看似简单，实则是一场关于心理、策略与资源整合的艺术。它的成功在于能否精准地把握人性和利益平衡，让对方主动走入设定好的局中。 然而，现实中，这种游戏并非总能奏效。正如那位提出合作案的”猎人”所展示的，他并不只是简单地”套狼”，而是通过精心策划，确保自己的”套索”足够牢固。而作为”套狼人”，则更需要谨记：别套不到狼，反被狼叼走了。 所以，下次当你试图”空手套白狼”时，先问问自己：你是猎人，还是猎物？

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   双11每年如期而至，早已成为消费市场的“盛宴”。各大电商平台不断推出花样翻新的促销活动，期待通过各类折扣吸引消费者。然而，今年阿里巴巴宣布不再举办以往的双11盛典，而是将节省的费用直接用于补贴商家和消费者。电商巨头的策略改变，是否会引发多米诺效应（Domino Effect），使其他平台纷纷效仿？抑或为竞争者提供瓜分市场的机会？对于消费者而言，双11盛典的缺席，是否预示着“疯狂消费”模式的终结？作为企业，更需深入剖析消费者心理，在新的市场环境中及时调整策略，以实现长久增长。 从“即刻满足”到“买家悔恨” 从消费者心理来看，双11的吸引力不仅在于折扣，更在于对“即刻满足”（Instant Gratification）的追求。这种大规模、集中式的促销形式，巧妙地满足了消费者对“限时抢购”的冲动和“买得划算”的心理需求。折扣促销在一定程度上触发了消费者的非理性行为，使他们更倾向于为了短暂的愉悦而购物。然而，双11的缺席并不意味着“剁手文化”的消失，而是提醒企业在策略上有更多可能性。企业可以考虑在日常运营中维持这种“即刻满足”的体验，例如推出日常性的限时折扣或会员专属抢购机会，以持续激发消费者的兴趣。 与此同时，双11的成功也揭示了消费者的“买家悔恨”（Buyer’s Remorse）心理。购物狂欢过后，消费者往往会感到财务压力和情绪上的落差，表明他们在购物过程中容易受到“幸福幻觉”驱使，将购物行为视为情绪慰藉。企业可以正视这一点，通过倡导“理性消费”的品牌形象来缓解消费者的悔意，帮助他们在购买后获得更多的正面体验。例如，提供透明的退换货服务或延长售后支持，以建立信任感，让消费者对品牌有更大的信心。 应对“享乐适应”与避免“幸福陷阱” 对于企业而言，更长远的策略在于理解和引导消费者的“享乐适应”（Hedonic Adaptation）现象。购物带来的愉悦感会随着体验频次逐渐减弱。为应对这一现象，企业可以尝试营造“体验经济”的消费场景，将购物与情感需求相结合。通过推出个性化推荐或组织社交互动，品牌可通过丰富的用户体验延长消费者的愉悦感，保持消费黏性和忠诚度。 此外，企业在设计消费体验时要避免落入“幸福陷阱”（Happiness Trap）。双11的促销氛围给了消费者短暂的“幸福感”幻觉，但随着时间推移，他们会逐渐意识到物质消费并不能带来持久满足。因此，企业应避免单纯依赖价格战，而是通过情感化、文化化的营销策略赋予品牌更深层意义。例如，可以通过环保倡议或公益活动打动消费者内心，让他们找到消费之外的更深层满足。这样不仅提升了品牌形象，也能吸引对“可持续幸福”感兴趣的消费者，使他们在选择商品的同时感受到价值认同。 变革中的创新契机 对于企业而言，双11的变革更是创新契机。在全球市场日益关注可持续发展背景下，企业可以借此调整消费文化，将精力从单纯的折扣促销转向塑造深度品牌体验。通过在平日推出小型促销节，增加消费者的“愉悦时刻”；或通过内容营销帮助消费者理解更健康的消费观念，推动其向理性、持续的消费方向发展。以长远目光看，转变消费文化不仅有助于企业构建健康市场环境，也有助于实现品牌的长远发展。 尽管双11盛典不再，商家们不会轻易放弃这场消费狂欢，资本力量往往会通过“借尸还魂”的方式引导消费者继续“买买买”，新的营销手段也将层出不穷。双11的变革为企业提供了重新思考的契机，在这一过程中，企业若能立足消费者心理需求，顺势而变，将会在新一轮市场竞争中占得先机。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   找到“对的人”：用麦穗哲理与邓巴数解锁中层管理者的选拔之道 在企业管理中，寻找合适的中层管理者常常是一项艰巨的任务。前不久，在一次咨询中，一位企业老板表达了他的困惑：他迫切需要一位能承担重大责任的中层管理者，但总是找不到心中理想的完美人选。面对这一持续的挑战，他开始思考一个激进的解决方案：让新生代入股，自己退居幕后。这一想法虽看似合理，却令我不禁担忧：这难道不是“斩脚趾避沙虫”的做法吗？于是，我引用了企业心理学中的两个理论，即“麦穗哲理”和“邓巴数”，引导他重新审视问题，找到更加可行的解决方案。 麦穗哲理：不求最好，但求最合适 苏格拉底在《柏拉图对话录》中以挑选麦穗为喻，提出了经典的“麦穗哲理”。它描绘了一个人在田野中挑选最好的麦穗时，必须不断前进，而不能回头重新选择。这暗示在现实生活中，人们常常因为犹豫或追求更好而错失了最合适的。虽然苏格拉底并没有明确使用“麦穗哲理”这个术语，但这一比喻后来被引申到管理学中，尤其适用于人才选拔，强调适时做出决策的重要性。 现代管理学将“麦穗哲理”引申为企业选拔人才时，不应仅追求最有经验或技能最强的人，而是要优先考虑那些符合企业文化和发展需求的候选人，尤其是中层管理者。除了具备管理能力外，他们与企业价值观和文化的契合度更为重要。 我向这位企业老板解释，选人不能只看表面，一个技能卓越但与公司文化不符的人，可能会带来内耗或团队矛盾。找到那些既有能力又契合文化的“对的人”，不仅有助于减少冲突，还能提升团队凝聚力，推动企业长久发展。与其追求最“优秀”，不如选择最“适合”的，这才是企业可持续成长的关键。 邓巴数：先知人，再善任 与此同时，我引用了邓巴数（Dunbar’s Number）来强化这一观点。邓巴数也称为150定律（Rule of 150），由英国人类学家罗宾·邓巴提出，表示一个人能够有效维持的社交关系数量大约为150人。最初的研究背景是基于人类社会网络和亲密关系的数量上限，但这一概念也被广泛应用于企业管理中，尤其是中层管理者的团队领导能力。 邓巴数提醒我们，中层管理者不仅要具备出色的领导力，还需要在人际互动和团队建设中具备独特的能力。因为管理团队不仅仅是组织工作，更多是维持有效的社交关系，确保团队成员之间的合作与和谐。因此，企业在选拔中层管理者时，除了关注他们的个人履历，还应深入评估他们在人际关系管理中的潜力。 这表明，中层管理者不仅要胜任自己的工作，还需要能够在人际互动中化解矛盾，维持团队的协作精神。通过深入评估候选人的人际关系处理能力，企业能够更好地挑选出能够推动团队前进的领导者。 结合麦穗哲理与邓巴数：寻找最合适的管理者 通过结合“麦穗哲理”和“邓巴数”，企业在选拔中层管理者时可以采取一种更加系统化的方式。麦穗哲理强调候选人与公司文化和价值观的契合，帮助我们理解选人不仅仅是追求最“优秀”的人，更是找到最“适合”的人。邓巴数则提醒我们关注候选人在人际关系管理中的潜力，确保他们能有效地领导和维持团队的合作与和谐。 对于那位企业老板，我建议他不要急于将新生代推向前台，而应从培养和观察开始，评估他们的合适度。他可以从公司内部着手，识别哪些候选人与企业文化最为契合，并且能够在人际管理中展现出领导才能。寻找合适的中层管理者不仅是当前的紧迫需求，更是对企业长期发展的关键投资。处理不当，不仅会浪费时间，还可能对企业的稳定性和未来前景产生深远影响。 稳固的中层，稳固的企业 企业的长期发展依赖于找到真正适合的人才。通过“麦穗哲理”和“邓巴数”的指导，企业可以避免盲目追求表面上的“最好”，转而寻找那些文化契合、具备人际关系管理能力的管理者。只有这样，企业才能培养出稳定且具有成长潜力的管理团队，在未来的挑战和机遇中，依然稳步前行。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   在创意和服务行业，专业人士时常被迫应对一个既讽刺又无奈的挑战：客户或朋友毫不掩饰地要求免费服务。这些貌似“随手就能完成”的活儿，总是伴随着一句轻飘飘的话：“就几个点击嘛”、“这不过是几行字”或“对你来说，小菜一碟啦”。而这些话，就像一记响亮的耳光，狠狠地打在从业者的脸上。每一次的“顺手帮忙”请求，背后都藏着对专业的蔑视和无知。人们似乎不明白，创造性的工作和专业服务的价值根本不该被这些“理所当然”的要求无情稀释。现实往往令人倍感失望，令这些兢兢业业的从业者怀疑自己是不是活在一个根本不重视专业价值的世界里。 谁为他们的专业买单？ “这工作你做起来还不是轻轻松松，随手就成？”这话听起来像是在称赞，但实则是最恶劣的低估与蔑视。根据Leon Festinger(1954)的社会比较理论(Social Comparison Theory)，人们总是通过和别人对比来评估自己的价值。当某项工作看起来简单时，他们就会傲慢地认定，这活儿根本不费吹灰之力。在这类人的眼里，创意工作不过就是弹指间的事，根本不值几个钱。这种误解根植于社会深处，像顽固的野草，除之不尽。 为什么他们的劳动被低估？ 从业者的劳动被如此轻视，说到底，还是因为人们习惯性低估自己搞不懂的东西。Albert Bandura(1977)的自我效能理论(Self-Efficacy Theory)提到，人们对自己能力的信心会左右他们如何评价别人的工作。当他们认为某项工作“我自己好像也能做”的时候，马上就开始否定这项工作应得的报酬。他们不愿承认这些工作背后隐藏着复杂的专业技巧和经验累积，更不愿为之掏腰包。所以，从业者们常常陷入一种无言的困境：你的劳动成了随手送的“好意”，而你还得忍气吞声，咬牙接受。 “感情卡”的无耻代价 “老朋友了，帮个忙呗，免费啦，回头请你喝杯咖啡！”每次听到这种“刷感情卡”的话，有没有一种冲动，想把咖啡直接泼在对方脸上？George Homans(1961)的交换理论(Social Exchange Theory)提醒我们：关系应该建立在公平的基础上。然而当这些“感情债”变成了理所应当的免费劳力，甚至演变为明目张胆的剥削，谁还敢提“公平”？每次让步，都是在出卖自己的时间与尊严，而“朋友”们连一声“谢谢”都懒得说。这种失衡的关系，最终只会让从业者失去对自己劳动的掌控，成为“义务工人”的奴隶。 “请别践踏我们的职业尊严”尊重，不光是工作场合的基本要求，更是每个人应得的基本待遇。根据Abraham Maslow(1943)的马斯洛需求层次理论(Maslow’s Hierarchy of Needs)，尊重是每个人不可或缺的心理需求。而从业者，不仅需要金钱上的回报，更渴望在付出劳动的同时获得应有的尊重。但看看现实吧！你免费帮朋友设计个logo，他转身就说：“也就这样嘛。”他们根本不在乎你花了多少时间、牺牲了多少夜晚，只在乎自己有没有“捡便宜”。醒醒吧，别让这些人继续踩在你付出的努力上面耀武扬威。创意和服务工作者的每一份劳动，都应得到应有的尊重与回报，这不是你一杯廉价咖啡能换来的。 勇敢捍卫自己的价值 那些软磨硬泡的免费请求，一次次压榨着你的耐心，耗尽你的尊严。你有时真的会怀疑自己是否配得上被尊重。喊停吧，别再妥协！William Stanley Jevons(1871)提出的边际效用理论(Marginal Utility Theory)告诉我们服务的价值不该因“人情”而被贬低。说“不”是你对自己的尊重，是对行业秩序的维护。如果你继续让步，你的职业尊严将一点点被蚕食，最终无处可退。别让这些人用“感情”当作遮羞布，他们想要的是免费的创意点子和劳力，而不是你的友情。坚守底线，让他们为你的专业买单，而不是无耻地占你便宜。 不要放弃你的职业自豪感 无论你是设计师、摄影师、作家、音乐人，还是其他任何行业的创意工作者，记住：别让这些无耻的请求消磨掉你的职业自豪感。你的工作不只是你的生计，它更是一种社会贡献。面对那些装作无所谓的“亲友”，你有权说“不”，因为你的劳动值得被尊重，你的付出值得相应的回酬。你不是免费劳工，也不是随手可抛的工具。站稳脚跟，与同行们一起，为自己发声。只有当大家勇敢拒绝这些无耻的剥削，社会才能真正意识到创意和服务行业的价值。继续发声，为你的专业与尊严而战，让每一次劳动都得到应有的报酬。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   为什么中小企业老板难以招聘到合适的员工？ 在当今的商业环境中，许多中小企业老板在招聘过程中面临种种挑战。一方面，他们认为自己是企业的核心，掌控一切；另一方面，时下求职者的心态和期待与过去相比有了显著的变化。这种心理差异常常导致招聘过程中的摩擦和误解。让我们从心理学的角度来剖析这一现象。 老板的心理：自我中心与控制欲 许多中小企业的老板从企业的创立阶段就开始亲力亲为，投入了大量的时间和精力。因此，他们往往认为自己对企业最了解，对企业的未来发展方向最有发言权。这种自我中心的思维模式可以帮助他们在创业初期做出快速决策，但在企业逐渐发展壮大后，这种思维模式却可能成为瓶颈。 从心理学的角度来看，这种现象可以通过“自恋型领导Narcissistic Leadership Theory”理论来解释。自恋型领导者往往具有高度的自我优越感，渴望权力和控制。他们通常认为自己比其他人更具能力和智慧，因此不太容易信任他人，尤其是在决策权问题上更是如此。这种控制欲使得他们在招聘过程中倾向于寻找完全符合自己要求的员工，而不是愿意接受那些可能带来不同思维和创新的求职者。这种“完美主义”倾向不仅加大了招聘难度，还容易导致高潜力的求职者被拒之门外。 求职者的心态：自我价值与工作意义 时下的求职者，特别是年轻一代，对工作的期待与以往有所不同。许多求职者不再仅仅把工作看作是生存的必需，而更看重自我价值的实现和工作的意义。他们渴望在工作中找到成就感和归属感，而不仅仅是接受老板的指令去完成任务。 这种求职者心态的转变，可以通过“自我决定理论Self-Determination Theory, SDT”来解释。自我决定理论认为，人类的动机和行为受到自主性、能力感和归属感这三个基本心理需求的驱动。现代求职者更倾向于在工作中寻找这些内在需求的满足，他们希望在一个能够给予自由度和自主权的环境中工作，从而感到被尊重和重视。如果企业文化无法提供这种支持，求职者往往会感到失望，进而选择离开。 心理差异导致的摩擦 老板的控制欲与求职者的自我价值期待之间的冲突，往往导致了招聘过程中的摩擦。老板希望找到一个“听话且符合标准”的员工，能够全身心投入到工作中，按照自己的要求行事；而求职者则希望能够在一个尊重个人价值、给予成长空间的环境中工作。 这种心理差异导致的结果就是，老板觉得没有求职者符合自己的要求，而求职者则觉得老板的要求和价值观无法吸引他们。这种现象可以用“心理契约Psychological Contract”理论来解释。心理契约指的是雇主与雇员之间未明言但相互期待的责任和义务。老板可能期待员工完全服从，而员工则期待被赋予信任和发展机会。当这些隐性契约不一致时，双方都会感到不满和挫败。 企业心理学的启示：理解与沟通的桥梁 从企业心理学的角度来看，要解决这一问题，关键在于理解与沟通。老板需要认识到，现代管理需要更多地依赖团队合作(Teamwork)、委托(Delegation)和授权(Empowerment)，而不是单纯的控制。他们可以通过改善沟通方式，倾听求职者的需求和期望，来建立一个更加开放和包容的工作环境。 根据“变革型领导Transformational Leadership”理论，领导者应该鼓励创新思维和自主性，为员工提供支持和指导，而不是控制。这种领导风格不仅可以激发员工的积极性，还能够吸引那些注重自我价值和成长的求职者。 同时，求职者也应当理解中小企业老板的心理，认识到他们对企业的深厚情感和责任感。通过更为开放的沟通，求职者可以表达自己的价值观和期望，寻找与企业文化的契合点。 总结来说，招聘过程中的心理博弈，是一个双向的过程。只有当老板与求职者都能理解对方的心理状态和需求时，才能在招聘过程中找到最佳的平衡点，实现企业与个人的双赢，否则，这种期望上的不匹配只能建立“暂时性的雇佣关系”，从而引发无休止的招聘和留用挑战，甚至招聘落空。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   生活中经常会遇到令人感到困扰的人格特征。今年初以来，在网络上引起热议的“女奥客”就是一个典型例子，她的行为让很多人对自恋型人格障碍（Narcissistic Personality Disorder, NPD）有了更深的了解。自恋型人格（NPD）的特征包括极度自我关注、自负、缺乏共情和持续需要赞美。这些人渴望他人的赞扬和尊重，但内心自尊却十分脆弱。女奥客的社会表现恰好符合了NPD的典型特征。 在职场中，这类人格特征也很常见。这些人不仅自恋，还可能伴随其他人格障碍，给团队带来困扰。最近在企业咨询中，我遇到一个案例。当事人被描述为：好胜、自负、不愿承担责任、经常提出不恰当的问题，总是试图在谈话中占上风。但需要他真正负责或表达观点时，却显得迟疑和唯唯诺诺，甚至认为没必要。 我打趣地说：“中药型人格啊，与他共事可以行气活血。” 打趣归打趣，虽然表现出NPD的特征，但人性是复杂的，综合描述、观察和分析显示，他更符合混合型人格障碍（Mixed Personality Disorder, MPD）。他表现出外在的自大和优越感，但内心却隐藏着深刻的自卑感和不安全感。在小团体中，他倾向于通过表现出色和掩饰内心不安来获取认可和赞扬。但当需要在更大的场合展示自己时，他却表现出缺乏信心，避免暴露自己的真实不足，以免破坏他精心塑造的形象。 这种行为模式反映了他可能同时具备的几种人格障碍特征：自恋型（NPD）、回避型（Avoidant Personality Disorder, AvPD，对负面评价极为敏感，因此避免某些社交或职业活动）和不安全型自恋（Insecure Narcissism，表面上自负好胜，但内心缺乏自信，害怕失败和批评）。他们常常表现出强烈的竞争心和补偿行为，努力在各种情境中脱颖而出，以此来弥补内心的不安和自卑感。这种自大和好胜实际上是他们内心深处对自己不足感和低自尊的一种补偿机制。这些人格特质和行为往往受早期成长经历、家庭环境以及个人性格特点等多种因素的共同影响。 这样的人格特征和行为在团队合作中可能带来多种挑战和机会。理解并有效应对这些复杂的人格特质对于团队的和谐和高效运作至关重要。他们通常驱动力强，追求成功和认可，会努力实现目标，善于推销自己，能够在需要吸引注意力和展示才能的场合中脱颖而出。他们享受优越感，积极寻求创新和改进方法，以保持领先地位。然而，他们也可能影响团队的合作精神。因为他们通常以自我为中心，较少考虑他人的感受和贡献，可能忽视团队合作的重要性，导致内部摩擦和不和谐。同时，他们对批评非常敏感，可能会过度反应甚至采取防御性姿态，这可能会阻碍个人和团队的成长和改进。面对责任或挑战时，他们可能显得胆怯和推卸责任，降低团队的信任度，影响工作效率和结果。 一些名人被认为具有自恋、自负、好胜和不安等特质，例如，乔布斯（Steve Jobs）以创新精神和领导力闻名，但他的控制欲和自恋倾向广为人知；马斯克（Elon Musk）因巨大的创新力和工作驱动力而著称，但对批评的敏感反应也为人所见；特朗普（Donald Trump）以自信、好胜和自负著称，在商业和政治上取得成功，但也引发了广泛争议。这些名人的成功很大程度上依赖于他们的驱动力和自信，但他们的人格特质也带来了管理和人际关系上的挑战。 那么，若在团队中遇到这种人，该如何与他们和谐合作呢？ 让他们在团队中展示贡献、专业能力和价值。 认可他们的成就，给予真诚的赞美和尊重。 与他们的沟通需清晰，直接表达期望和需求，避免模糊和绕圈子。 处理冲突时，保持冷静和专业，避免正面冲突和受对方情绪影响，寻找双方都能接受的解决方案。 团队需建立支持网络，同事间保持良好关系，必要时寻求上级或人力资源部门的支持。 就以上的和谐合作策略，其实，不仅适用于面对混合型人格障碍，实际上，人性化的反馈和对策比标签式的分类更有效。每个人都有不同的特质和背景，这些影响着他们的表现和与他人的互动方式。理解他人行为背后的动机和原因，是建立和谐合作关系的关键。通过尊重和有效沟通，我们可以更好地利用团队成员的多样性，推动共同目标的实现。以人为本的方法不仅适用于处理复杂的人格特征，也适用于日常的工作场景，帮助团队建立包容、成效和富有成长力的工作环境。