赖芊翠 | 企业心理学

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Deadline前的拖延，并不是什么性格缺陷，而是一种可预测的心理反应。很多人以为自己是在和时间赛跑，但真正让人停在原地的，是那种一想到“要开始”就涌上来的焦虑感。情绪比时间更早塌陷，而拖延，是一种短暂逃离这种塌陷的方式。心理学早已揭示，越重要的事，越难开始。 为什么越临近deadline，拖延反而越严重？越到截止日期，越不想打开那个文件；明明知道再拖就来不及了，却还是忍不住先回几封不痛不痒的邮件、查看社交动态或做些与任务无关的事情。很多人以为这是自制力不足，但仔细观察，会发现这种现象在deadline 密集的工作环境里尤其普遍。 在心理学上，这并不奇怪。时间压力本身会改变人的心理状态。研究发现，压力与绩效之间并不是线性关系，而是呈倒U型（Yerkes–Dodson Law）。适度的deadline会激发专注力，但当压力持续累积，人就容易从“想把事做好”变成“想赶快把压力应付过去”。此时，拖延并不是异常行为，而是一种常见的心理反应。 许多重要任务之所以被拖到最后，并不是因为不重视，而是因为太重视了。当任务的结果会被评价、比较，甚至影响个人声誉时，开始行动本身就会引发焦虑。心理学将这种现象视为自我调节失败（Self-Regulation Failure）：为了暂时缓解不安，人们会本能地回避那些会引发情绪波动的任务，把注意力转向更轻松、即时反馈更明确的事情上。 Deadline的逼近，并不会自动终止这种回避，反而会加重心理负担。一边是时间飞快流逝，一边是对完成质量的担忧，人很容易陷入“越着急、越不敢开始”的状态。此时，拖延成为一种短期情绪修复（Temporal Mood Repair），帮助人暂时从焦虑中脱身，而并非理性选择。 然而，许多组织并未意识到“deadline也会被用坏”的问题。当所谓的“最终截止日期”一次次被提前、推翻或重新设定时，员工会逐渐学会判断哪些deadline是象征性的，哪些才是真正需要认真对待的。从心理层面看，这会慢慢侵蚀员工与组织之间的心理契约（Psychological Contract）。 一旦心理契约受损，deadline就不再是一种稳定的协作工具，而变成了需要被“解读”的信号。员工的精力更多花在判断规则是否会再次改变，而不是如何把事情做好。结果往往是，deadline越多，真正被认真对待的反而越少。 真正有效的deadline从来不是靠持续加压，而是通过建立一种可预测的心理结构来实现。当时间节点稳定、意义清晰，人反而更容易规划节奏，也更容易启动任务。对个人而言，把一个遥远而模糊的deadline拆解成可控的推进节奏，有助于恢复行动感和胜任感（Perceived Competence）；对组织而言，克制地使用“紧急”和“最后期限”，本身就是在为效率创造空间。 在一个被deadline包围的工作环境里，拖延并不一定意味着自律失败，它更像是一种信号：情绪正在走在时间前面，提醒我们心理还没有准备好。理解这一点，比单纯要求“更自律”，更有助于改善我们与deadline的关系。 拖延并不是不负责任，它只是情绪还没准备好，行动也就无法启动的信号。当我们学会给情绪留出一点空间，deadline就不再是压垮我们的重量，而是可以被管理的结构。能开始的那一刻，往往不是因为时间充裕，而是因为情绪稳定，我们才真正走出拖延的循环，完成工作，也恢复了对自己节奏的掌控感。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   企业管理，从来不只是数字、流程和结果的排列组合，更像是一场关于认知、心理与价值的互动。很多领导者容易被显眼、可见的投入吸引——豪华装修、新系统、品牌宣传或者高调奖励——却往往忽略那些看不见的支撑：团队心理安全、内部沟通、文化建设、制度保障与长期投入。这些“无形价值”，才是企业稳健持续发展的根基。 心理学告诉我们，人们在决策时常会受到锚定效应影响：最先接触的信息会成为心理参照，影响后续判断。企业也一样，容易被眼前的显眼投入吸引，却对隐藏成本或心理层面的投入心存抵触。努力显性偏差（Effort Visibility Bias）进一步说明，当贡献不可见时，它容易被忽略。这意味着，领导者常在显性成果上倾注资源，却可能忽视那些长期、基础、但决定企业稳定发展的隐形环节。表面光鲜的成绩可以换来短期掌声，但无形价值缺失，风险终究会显现。 案例一：Honda 的自主与创新 Honda 的企业文化强调“Respect for the Individual（尊重个体）”和“The Three Joys（三大喜悦）”，口号是“The Power of Dreams — How We Move You”。工程师和设计师不仅可以跨部门协作，还能在一定程度上自由尝试、探索新方法，而不仅仅是完成任务。这与心理学中的自我决定理论（Self-Determination Theory, SDT）高度契合：自主、能力感与归属感，是激发内在动机的三大要素。 这种文化与心理激励直接催生了创新成果，包括高可靠性发动机、突破性设计和持续技术更新，这些都增强了市场竞争力与品牌壁垒。Honda的经验告诉我们，赋能员工、尊重自主，比单纯依靠流程或制度更能释放长期创新力。 案例二：Ritz‑Carlton 的心理契约与服务卓越 Ritz‑Carlton 的“Gold Standards”文化中，Motto是“We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen”，服务宣言是“I am empowered to create unique, memorable and personal experiences for our guests”。员工在无需上级批准的情况下，可以提供个性化服务，这满足了他们的信任感、责任感和归属感。心理学研究显示，这类机制显著提升员工主动性和内在动机，从而带来超预期的客户体验、满意度和忠诚度，进而形成重复消费和品牌溢价。 这里的关键在于心理契约：企业与员工之间的信任和承诺，成为员工主动付出的动力源泉。相比单纯奖励制度，信任与心理契约更能激发持续贡献。 领导者视角：平衡可见与无形价值 在企业中，领导者的决策从来不只是眼前成本和收益，更像是一场对未来的下注：这个策略能否与组织长期成长同步？能否推动文化延续？真正懂得用人的企业都明白，能触动人心的环境，比任何制度都更有黏性。当员工感到心理安全，文化和价值观与自身契合时，他们的满意度和承诺自然而然提升。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   会议室里常常上演这样的场景：有人眼睛一亮，抛出一个天马行空的点子，大家先是“哇”一声，然后空气突然凝固。问题来了：谁来做？怎么做？要不要冒险？于是，这个点子就静静地躺在会议记录里，也许就再也没有下文了。 创意的诞生，总是从“灵光一闪”开始，但要真正落地，却是一场心理学的马拉松。 谷歌曾推行过著名的“20%时间”，允许员工把工作时间的五分之一用在自己最感兴趣的创意上。这个制度催生了 Google News、AdSense 等代表性产品。背后真正起作用的，不只是聪明的点子，而是心理安全感的支撑、内在动机的驱动、认知的灵活转化、团队的相互激发，以及情绪的能量调控。创意能否从想法走到现实，正是这些心理机制在暗中发挥作用。 敢想：心理安全感的底气 再好的点子，也需要有人敢说出口。哈佛商学院教授Amy Edmondson提出的心理安全感（Psychological Safety）理论指出，如果团队氛围让人担心被嘲笑或批评，创意会被扼杀在喉咙里。反之，如果环境鼓励尝试与犯错，大家才敢畅所欲言。很多创新企业把“允许失败”写进文化，不是因为喜欢失败，而是因为失败本身孕育了更多可能。 能做：动机的驱动力 光有灵感还不够，还得有人愿意去执行。心理学家Edward Deci和Richard Ryan提出的自我决定理论（Self-Determination Theory, SDT）告诉我们：内在动机比外在奖励更能支撑长久行动。如果一个点子和个人价值观或团队使命产生共鸣，人们才会愿意花时间、耗心力，让它一步步走向现实。换句话说，最强的“燃料”，往往来自心里的那团火。 会做：认知转化的过程 创意从“想法”变成“计划”，需要大脑加工：拆解问题、评估风险、设计方案。如果信息太多、细节太复杂，人就容易卡住。认知心理学家John Sweller的认知负荷理论（Cognitive Load Theory）解释了这一点——复杂度过高会削弱执行力。很多企业会用“快速原型”或“最小可行产品（MVP）”的方式，把创意先做个小版本，验证可行性，再不断优化。这样，想法不会被复杂性拖垮，能先迈出第一步。 合做：团队的多样性与协调 创意落地不是独行侠的游戏。不同背景和思维风格的团队成员能提供更多角度，让方案更扎实。但多样性也带来分歧，如果没人协调，就可能陷入争论不休。领导者的关键作用，就是在多元中找到共识，把点子从“讨论”拉回到“行动”。 挺住：情绪与韧性的支撑 关键时刻，还得“挺住”。再完美的创意，在执行时都会遇到阻力：预算不够、市场冷淡、团队摩擦……心理韧性就是撑起团队的力量。心理学家Barbara Fredrickson的拓展-建构理论（Broaden-and-Build Theory）告诉我们，积极情绪能拓展思维、提升创造力；而适度的压力或消极情绪，如果调控得当，也能转化为专注和动力。关键在于，不被情绪淹没，而是把它们用来推动行动。 创意的真正魅力 很多时候，光有“敢”还不够。敢想只是起点，还需要“能”的动机与“会”的方法。唯有三者兼备，创意才能真正落地。 下次当你听到“这个点子太天马行空了”时，不妨想一想：它或许并非不切实际，只是还缺少适合的心理土壤。每一个点子，都有三种可能： • 因积极情绪而 broaden-and-build，不断拓展思维并建构新的可能； • 成功bring ideas to life，把灵感变成具体成果； • 不得不go back to the drawing board，退回草图重新开始。 无论是哪一种，都比永远困在会议记录里、尘封无声要更有价值，也更接近创意真正的意义。 创意的差别往往不在聪明与否，而在所处的心理环境。Turning ideas into reality，不是口号；真正的创意，唯有落地，才算完整。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   你的品牌，是“旧爱”吗？ 品牌？旧爱？这不是突发奇想，而是有真实心理学依据的联想。品牌亲密感（brand intimacy）和叙事心理学（narrative psychology）揭示了品牌与人际情感之间惊人的相似性。品牌像旧爱一样出现，有时令人温暖，有时令人意外，却总能在熟悉中带来连贯体验。 品牌亲密感不仅是偏好或使用习惯，更是一种深层情感连接——熟悉感、依赖感、自我认同的投射，与人际关系中的亲密感类似。叙事心理学告诉我们，人类通过故事理解自己与世界。回忆恋情时，我们整理情感经历；与品牌建立联系时，我们同样在构建属于自己的品牌故事：初次相遇的惊喜、难忘体验，甚至想念的瞬间。品牌成为替代亲密感的容器，人们不自觉地将品牌与人际情感联系起来。 在实际品牌策略中，这种心理机制带来微妙现象。许多品牌试图亲切出现，却制造尴尬的熟悉感，像多年未联系的旧爱突然冒出来，让人摸不着头脑。 比如，生活用品品牌推出文案《原来你还在这啊》，配上多年前的经典产品和泛黄墙砖的老厨房，唤起怀旧情绪，传递一种“一直都在”的忠诚形象。这样的安排有可能引发不同反应：有人感动，浮现好像回到小时候阿嫲家的厨房；另一部分人却感到不适，像多年未联系的旧爱突然出现，试图用情怀换认同。 故事打动人，是因为它把过去与现在串联，让时间产生连贯感，使人感受到身份与经历的连续性。然而，当品牌停留在曾经叱咤风云，故事就像挂在墙上的肖像，存在，但不一定鲜活。当消费者回望曾经的品牌故事时，可能会想：你会与时并进吗？还是只想让我重温你曾经的辉煌？ 品牌叙事的艺术在于恰到好处的亲密感。好的叙事像多年未见的老朋友重逢，彼此依然能畅谈当年；不好的叙事则像突然闯入的陌生人，让人尴尬。真正打动人，是多年不见，你仍为我保留一个熟悉的角落。 一些品牌误以为亲切就是随时靠近你。文案像朋友圈发帖，广告像自拍，评论区频繁互动，看似热络，却缺乏真实情感。真实且一致的行为才能让品牌形象保持恒温，否则再努力，也不过是机械化般在演示品牌亲和力。 研究表明，人们对熟悉感有安全依赖，但过度熟悉可能引发反感或焦虑。频繁亲切打招呼若无实际价值支撑，就像朋友总发“你好吗”，却不真正陪伴。真正的亲切，不是被动出现，而是主动提供价值，让消费者感到你在我心里有位置。 想让《原来你还在这啊》成立，品牌需要回答三问： 1. 你为什么在这里？ 2. 你是还存在，还是活得精彩？ 3. 你为谁而存在/精彩？ 消费者为现实付费，而非为过时的风光买单。如果故事只是自我感动，不解决当下需求，就是空洞叙情。品牌要从“我还在”走向“我们在一起”，靠的不仅仅是他日的情怀，而是现在共创的叙事空间。 实践中，品牌可考虑以下的落地方式： 1. 产品体验：在包装、功能或服务中延续熟悉感，同时结合现代需求。 2. 社交触点：广告或社交互动应有价值输出，而非频繁刷存在感。 3. 叙事更新：故事串联过去与现在，让消费者感受到品牌与时俱进。 可靠而非唐突，熟悉又不尴尬，让品牌像老朋友般存在，而不是像旧爱突然出现般令人错愕。叙事心理学不仅是讲故事，更是心理与行为科学结合，让品牌记忆有迹可循、存在有意义。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   在很多组织中，真正令人感到无力的，往往不是一次决策失误，也不是某位领导者的专断，而是一种熟悉的模糊感。你明明知道哪里不对，却说不清问题出在哪儿；你想提出疑问，却发现周围早已习惯了“别多问”。 这种“好像没出错、但就是别扭”的氛围，其实我们并不陌生。 在一次咨询中，我接触到一个中型组织的领导团队。公司原本计划举办一场品牌升级发布会，邀请了多位业界专家，其中包括一位颇具声望的知名学者。活动宣传早已发布，流程也排布清晰，一切看上去井井有条。然而，就在活动开始前，气氛突然变了。 那位学者被临时要求签署一份“非公开参与协议”，内容是“不得对外透露自己参与本次活动的身份”。理由听上去体面：“品牌定位尚未完全敲定，需要保持低调”。 学者感到非常诧异。既然活动已经公开，流程也已明确，为何参与者突然被要求“隐形”？当他进一步追问，组织高层只是轻轻一笑，说了一句：“事已至此，还请理解。” 这句话，乍听之下温和礼貌，实则释放出一种熟悉的组织文化讯号：我们不打算调整，也不会进一步解释，我们只希望你配合。这不是沟通，而是一种“软性指令”；更准确地说，是一套默认你会妥协的权力话术。 在管理学领域，这种现象可归因于组织或文化层面的“高模糊容忍特质”，其理论基础源自心理学中的“模糊容忍度”（Tolerance for Ambiguity）构念。当组织内部制度混乱、责任不明时，出于对正面冲突的回避倾向，组织往往不会主动厘清问题或推动制度性修正，而是逐渐发展出一种“模糊维稳术”：通过稀释权责、弱化流程、强化关系网络，以维持表面的秩序与和谐。 这种“看似圆滑、实则混乱”的文化，容易消耗组织的公信力，也逐渐侵蚀成员之间的信任基础。 若从“组织沉默”（Organizational Silence）理论视角切入，当组织长期强化“顺从”而非“质疑”时，成员便可能逐渐形成沉默的习惯，选择闭口不言、回避提问、避免表达不同意见。与此同时，管理阶层也常以“善意提醒”的话术掩饰权力机制的运作，例如：“现在说这些没有意义了”“大家都这样做”“下次我们会改进”等。 然而，这些话语的核心并非为了解释问题或追究责任，而是试图绕开问题、快速“过关”。至于问题是否真正解决、未来是否会改变，往往并不在组织的关注范围之内。 更具破坏性的是，这种文化会自我复制。中层照搬上层的说辞，基层效仿中层的作风。久而久之，整个组织进入“不要问，只要做”的自动驾驶模式。而当外部合作伙伴也感受到这种“说不清、道不明”的工作逻辑，信任便开始崩解，甚至影响长期合作关系。 回到那位学者，他的回应令人印象深刻：“若事前就告诉我身份不能公开，我可以选择不来。但现在流程已定、名字已出，才让我签保密协议，感觉对方就是在利用我的名声，但又不愿承担责任。” 这句话点出了一个深层的问题：当组织过度依赖“临场补漏”，其实是在剥夺他人的选择权。 领导力，不只体现在危机处理上，更体现在组织文化的建设中。一个成熟的组织，不怕出错，怕的是不断为错误寻找借口；一个有韧性的领导者，不怕被质疑，怕的是再没人愿意讲真话。 现代组织倡导“敏捷”“快速反应”，但这不应成为流程混乱或道德模糊的挡箭牌。真正的敏捷管理，是建立在清晰的规则与稳定的信任之上；一旦价值观可随场合而改，规则也可视情况而变，那执行力再强，也只是一种假象。 最终，我们还是得回到那句令人无力的话：“事已至此，还请理解。” 这不是一句请求，而是一种有礼貌的封口令；一场无需对话的独角戏。它看似维稳，实则是组织放弃责任的第一步。再多几次这样的“临时通知”，本可以成为组织资产的信任、资源、人脉，也将逐渐流失殆尽。 真正值得理解的，不是组织的失误，而是它是否愿意为自己的行为负责。只有当一个组织能够坦然地说出：“这是我们的疏忽，我们会改正”，并立刻付诸行动，我们才得以看见一个真正负责任的领导者。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   你是否也经历过这样的场景？ 企业口号喊着“鼓励试错、大胆创新”，实际却因小失误遭严厉追责；高层宣称“员工健康最重要”，却默许加班文化蔓延；员工渴望劳逸平衡，却始终困在绩效压力中内耗不止。看似微小的矛盾，背后其实是“认知失调”（Cognitive Dissonance）在企业中悄然作祟。 认知失调，不只是个人烦恼 心理学家 Leon Festinger 在 1957 年提出“认知失调”理论，指出：当个体同时持有冲突的信念、态度或行为，会引发心理不适和内在张力。这不仅是个体现象，更是企业系统里普遍存在的心理裂缝。 员工在信念与现实的拉扯中，逐渐耗尽心理能量；企业在价值与行为的背离中，慢慢失去信任基础。认知失调，是最容易被忽视的“企业慢性病”。 说一套做一套，迟早会“跑偏” 若一位主管提倡“开放沟通”，却对批评意见面露不悦；企业喊着“客户为先”，却以利润KPI削减服务预算；员工盼着平衡生活，却在“7/24才算拼命”的文化中渐感失衡。这种理念与行动的脱节，逐步侵蚀着员工士气、对企业的信任与执行力。 根据《Deloitte 2023年报告：From Great Resignation to Great Reimagination》，近半数千禧世代因价值冲突或制度落差而考虑离职。 理念偏一寸，执行跑一里。若持续忽视这些心理裂缝，最终等来的不是辞职信，而是对制度的集体冷漠。 虚构案例，却真实得令人心惊 举个例。某零售企业的销售经理始终相信“客户满意度是长期利润的关键”，却在总部施压下被迫涨价、削减服务。他一边高喊“以客为本”，一边执行违背初衷的策略，陷入长期焦虑，导致团队低迷、客户流失。 企业最终意识到异常，匆忙调整绩效结构、引入客户保留与员工满意指标，并提供心理支持。但这一切，只是“灾后重建”。信念崩塌容易，重建却需时间。摧毁只需一念，修复却非一朝一夕。 这个虽是虚构情境，却道出了真实企业中反复上演的“心理失衡”。若失调长期存在，不只折磨个体，更可能撼动企业根基。 企业文化，是认知失调的重灾区 认知失调常源自公司文化的双面性。人本主义心理学家 Carl Rogers 曾提出Client-Centered Therapy（以人为中心的疗法），主张以倾听与共情来整合冲突。这个理念同样适用于企业管理。 当企业口号与制度背离、价值观与奖惩机制脱节，员工迟早会问：“我还能相信什么？”、“我为谁而努力？”一旦心理信任坍塌，制度再完善也只是表象，员工的驱动力及忠诚度也终将流失。 认知失调，是一面镜子，而不是遮羞布 认知失调并非病态，它常是变革的触发点。当个体发现理念与现实不符，内在张力反而可能促使重新定义价值、调整行为。若企业能正视这股张力，提供开放对话与心理支持，反而能将“心理撕裂”转化为团队重整与制度进化的契机（Festinger；Argyris & Schön；Bass & Avolio）。 真正危险的，从来不是冲突本身，而是企业在集体沉默中，把冲突伪装成“没事”。 认知失调，不只是个体烦恼，它是系统亮起的黄灯，是信任逐步瓦解的前信号。作为企业掌舵人，若听不见员工的失落，看不到制度的裂缝，有没有一种可能，是你早已习惯视而不见？ 下次，当你再说出“我们鼓励反馈”时，请停下来诚实自问：员工真的敢说吗？ 说了之后，是被听见，还是被贴上“不合群”的标签？ 听见之后，你真的动过一根制度的筋吗？ 你的行为，是不是正在亲手打脸自己的价值观？ 所以，能不能别再“玻璃心”了？也许真正需要检修的，是那些被当作理所当然、却早已脱轨的制度与文化。 企业不会败在冲突本身，而是败在不敢承认自己早已跑偏。认知失调不是灾难，而是系统给予的提醒。别等到一切静默无声，才发现：灯灭了，人走了，信任也回不来了。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 企业问诊时，来者诉说市场竞争激烈，旧有方式难以突破，业务拓展缓慢，而每月固定开销则令人喘不过气。尽管我们厘清了业务本质、交换了市场实况、提出建议，对方却仍执意维持现状，仿佛只要不动，就能避免风险。然而现实商业环境并不宽容，不是你不动，敌就不动；而是，你不动，敌动得更快。 这句话乍看似兵法误用，其实恰恰道出了当代企业心理的核心病灶：迷信稳定，误判节奏。现实从不等人，犹豫就是你的最大破绽。你以为是在稳，其实是在慢性倒退。 在不确定的商业环境中，“稳住现状”、“按部就班”成了企业主常挂在嘴边的安慰剂。殊不知，维持现状，是最危险的商业幻想。这类措辞在动荡时代尤其动听，管理者以为“稳住”是一种战略，但“稳住”，可能是他说过最危险的一句话。心理学研究指出，人类天生渴望“控制感”（sense of control），这种需求会导致我们高估现状的稳定性，而低估外部变化的速度与影响力。 这正是商业心理学中著名的现状偏差（status quo bias），也是企业最容易误判的心理陷阱。研究指出，即便现有状态已不再理想，人们仍会因害怕损失与不确定性，选择维持现状。这种偏差在企业决策中更为严重，因为牵涉的不只是个人选择，还有企业结构、内部权力、路线依赖等复杂因素。 问题在于，外部世界不会因为我们的不动而静止，市场变化不会等你开完最后一场会。 最大的“敌人”不是外部竞争者，而是你企业对改变的犹豫。如今是信息爆炸、技术跃进、消费者习惯持续变化的时代，“敌动得更快”不再是比喻，而是现实。你以为的对手，可能不是行业巨头，而是隔壁刚创业的团队——他们没有包袱、没有惯性，甚至连“战略”都没有，但他们拥有你早已遗忘的东西——行动的勇气与试错的速度，他们凭着一股“先干起来再说”的冲劲，避开你的慢动作窗口，抢下市场先机。 许多企业管理者则陷入一种“聪明的迟钝”：他们懂分析、会做预测，擅长精算风险，却始终停在“等一等、再看看”的节点上。心理学上，这种现象可以部分归因于选择悖论（paradox of choice）与行动-反思循环滞后（delayed action-reflection loop），也就是说，当选项越多，行动的代价与犹豫就越高，而过度思考又拖延了应变的时机。 这也是为什么近年企业心理学强调“认知敏捷”（cognitive agility）的重要性。认知敏捷并非只是“反应快”，而是企业和个体能否在高度不确定性下，快速调整心智模型、重构策略，并敢于放弃昨日的成功。这是一种心理灵活性与战略弹性的融合，是现代企业能否走出泥淖的关键所在。 但这并不意味着我们要冲动冒进。真正高水平的企业，并非盲目出击，而是擅长承担“可控冒险”（calculated risk）：在评估可能性与可承受范围之后，快速行动、迅速迭代。这正是认知敏捷的体现，即在不确定中，能否快速修正认知、放下旧包袱、果敢试错。 可控风险，并非是“完全安全”，而是“能负责任地承受可能损失，并以行动换取学习的空间”。相比之下，“维持现状”的代价，比你想象的大得多，因为不冒险，才是最大的风险。 你以为没人在追，其实人家早从你盲区闪电超车。真正聪明的企业，从不等敌先动。他们是自己的“对手”——不断挑战旧系统、拆除舒适区、主动制造新局、重塑游戏规则。 该动的时候，就别稳稳坐着。动起来，拆解“维持现状”的心理陷阱，放弃对长期稳定的幻想，才是你走得更稳的第一步。所以，下次当你听见“我们还是先稳住”时，不妨反问一句：你想稳住的，是旧世界的荣景，还是你对风险的恐惧？真正的“稳”，从来不是原地不动，而是带着计算后的勇气，主动迎向改变。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 你身边有Yesman吗？ 在职场中，“Yesman”逐渐成为一种特殊的存在。他们面对任务和请求从不说“No”，总是第一时间响应，表现得格外配合、积极、甚至无条件投入。表面上，这是高度敬业的象征；但在心理学视角下，这种行为背后往往潜藏着深层的不安，尤其是对“被忽视”的恐惧。 这种顺从，并非源于对失败的恐惧，而是对“边缘化”的极度焦虑。在一个鼓吹超负荷投入与极限绩效的职场文化中，“Yesman”将存在感与“有用性”绑定，为了保住一个“被需要”的位置，哪怕身体透支、心理告急，也不敢说“No”。于是，凌晨两点查电邮、带病出席会议，成了他们的日常。“Yes”，成了他们抵抗边缘化的防御机制。 但你是否想过，过度顺从，其实是一种慢性的职场自毁？ 错失恐惧症（FOMO）与系统合理化 职场Yesman的行为与“错失恐惧症”（Fear of Missing Out, FOMO）密切相关。FOMO促使个人对所有会议、项目与决策场合持续保持参与，担心错过就等于被淘汰。 根据John Jost和Mahzarin Banaji提出的系统合理化理论（System Justification Theory），人们常常会为当前的社会制度找借口，即便这些制度对自身并不友好。许多职场人士在不知不觉中内化了“高强度才代表价值”的规则，认为唯有无条件服从系统，才能维持地位与认可。这种机制虽提供了短期的心理安慰，但却长期压迫自主性与心理健康。 从习得性无助到自我沉沦 当Yesman在一次次的“被需要”中感到精疲力尽，却无法逃离时，便逐渐落入了习得性无助（Learned Helplessness）之中。根据Martin Seligman的研究，当一个人相信无论如何努力都无法改变现状时，最终会停止尝试，转而顺从系统的安排。这也是为何许多员工明知身心已濒临崩溃，仍持续投入的原因，殊不知这种投入只会带来反效果。 恐惧管理理论与身份焦虑 Jeff Greenberg提出的恐惧管理理论（Terror Management Theory）进一步揭示了人们在面对生存焦虑时，会主动寻求社会认同感和自我价值感的来源。对于许多Yesman而言，过度工作已成为维系身份感的工具，也就是说，当他们停止“被需要”，就仿佛失去了存在的意义。 因此，他们宁愿保持“有用性”的假象，也不敢设下边界。这种策略在短期内看似安全，实则是以长期的心理资源消耗为代价。 恐惧与认知的转化 George Lakoff的认知框架理论（Cognitive Framing）指出，现实的意义取决于人们如何诠释它。如果将恐惧视为障碍，它便成为限制；但如果将其看作警示信号，它就可能成为转变的起点。 要突破Yesman的困境，企业文化和个人认知都需进行“范式转换”（Paradigm Shift）。这意味着不再将员工价值等同于过度顺从，不再将说“No”视为懈怠，而是承认设限和反对的声音是一种成熟的职场策略。 建立更健康的职场认知 Yesman的存在，往往反映出企业文化中的“过度绩效崇拜”，将顺从误认为忠诚，把无休止的投入视为高效的象征。但真正成熟的团队运作，依赖的不是一味点头的配合，而是建立在清晰的角色边界、合理的绩效期望，以及基于信任的理性沟通之上。 理性的决策环境，需要包容异议，而非惩罚表达。唯有在鼓励多元观点的氛围中，企业才能避开集体盲点，作出更具前瞻性的判断。 对员工而言，说“No”并非推卸责任，而是实现可持续自我管理的重要策略；对企业来说，鼓励员工适度提出异议，有助于防范系统性倦怠与人才流失。企业心理学的核心，不在于提升服从度，而在于营造一个容许真实表达、重视心理安全的健康生态。 在这个时代，敢于说“No”是一种稀缺的智慧与勇气。这不仅体现员工的自我觉察，更是企业文化成熟的体现。唯有接纳来自专业立场的异议，企业才能在多元视角中不断修正航道，稳健前行。而对个人而言，学会适当说“No”，不是背离责任，而是迈向身心健康与长期价值的第一步。 下次，当你准备条件反射式地点头，不妨先问问自己：我是在配合，还是在牺牲？敢于说‘No’，或许是你迈向职业成熟与个人成长的第一步。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 朋友带着两份报价单，愤愤不平地向我求助：“同样的服务，价格居然差了整整五倍？更离谱的是，部分服务由同一家商家提供，直接找商家报价竟然更贵！”这不是苹果和芒果的比较，而是标准的“苹果对苹果”。五倍价差看似荒谬，但价格真的只是成本的简单相加吗？在这场定价博弈背后，买卖双方各有其心理逻辑。 价格：买家的风险标尺  对买家而言，价格不仅是支付的金额，更是风险的衡量标准。许多消费者受到“价格-质量启发式”（Price-Quality Heuristic）的影响，倾向于认为“贵即是好”，即高价意味着更优品质、更可靠的售后、更专业的团队，甚至更低的失败风险。因此，一瓶矿泉水在便利店卖2令吉，在五星级酒店卖10令吉，在高端夜店甚至可达50令吉。消费者愿意为品牌、环境和附加价值买单。高端品牌正是利用这种心理，以高价塑造形象，让客户相信“贵有所值”。 然而，并非所有买家都接受这一逻辑。另一部分人受到“公平交易偏差”（Fair Transaction Bias）的影响，认为价格应与成本成正比，否则就有被“割韭菜”的感觉。而五倍价差打破了这一线性认知，引发抗拒心理。尤其在企业采购中，高溢价可能让决策者面临内部压力，若无法证明高价带来的附加价值，便容易被质疑为“智商税”，甚至影响对品牌的长期信任。 定价：卖家的市场信号  卖家则遵循另一套逻辑。高价不仅关乎利润，更是市场信号的传递。路易威登（Louis Vuitton）从不打折，特斯拉（Tesla）早期定价高昂，苹果（Apple）始终坚持高端定价，这些品牌利用“价格锚定效应”（Price Anchoring Effect），让消费者相信高价即高价值。高价不仅塑造品牌形象，还通过稀缺性强化市场定位。 此外，卖家可能根据客户的支付能力、议价习惯和采购记录，实施“价格歧视”（Price Discrimination），即对不同客户制定不同价格，以最大化收益。在某些情况下，价格差距甚至源于“心理账本效应”（Mental Accounting），供货商在定价时，可能依据不同客户的角色进行区分。例如，代理商可能承担了更多的客户管理、方案优化或附加服务，使其溢价更具合理性。 价格不对称：商业的常态，而非例外  “价格不对称现象”（Price Asymmetry）在市场上随处可见。奢侈手表的制造成本或许仅占售价的十分之一，但品牌历史、名人效应和客户体验，共同支撑了其高昂定价。在企业服务领域，咨询公司之所以能远超市场均价提供类似服务，正是因为它们不仅卖专业知识，更卖信任、风险控制和决策安全感。 因此，五倍价差未必离谱，关键是买卖双方是否共享同一套价值认知——“Are we referring to the same valuation criteria?”买家真正需要的，从来不是最低的价格，而是最合理的价格，既符合心理预期，又能在组织内部获得认可。而卖家需要做的，不是简单地标高价，而是让客户相信“贵有所值”。商业的本质，不是价格战，而是谁能让客户在交易后感到踏实和满意。 价值与价格的对接，才是最好的交易  奉劝卖家，在定价前，先弄清楚买家真正需要的是什么；奉劝买家，把需求说清楚，别让交易变成鸡同鸭讲。毕竟，客户想要的是一罐荔枝罐头，卖家却端上了一盘新鲜的妃子笑（荔枝品种），结果不仅错失交易，还让彼此错愕。价格的较量从来不只是数字的博弈，而是心理预期的对接。能在价值与价格之间找到平衡，才是最好的交易。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   商业社会中，有一句耐人寻味的话——“When we cannot convince them, we confuse them”（当我们无法说服他们时，就让他们迷惑）。这句话虽然听起来像是玩笑，但却揭示了某些人在推销理念、产品或方案时的潜在手段。心理学告诉我们，语言不仅是沟通的工具，更是一种影响他人认知和判断的力量。在这背后，藏着复杂的心理机制和动机。 说服与混淆：真诚还是掩饰？ 心理学家John Sweller提出的‘认知负荷理论’（Cognitive Load Theory）表明，当人们试图传达复杂信息时，必须考虑听众的认知资源限制，通过简化信息减少过多的认知负担。例如，乔布斯在发布第一代iPhone时，通过简化技术语言将产品描述为“一个音乐播放器、一个手机和一个互联网设备合为一体”，避免了复杂的技术细节，使产品的核心理念更加易于理解和感知。 然而，也有些人故意增加语言的复杂性，使用专业术语甚至模糊表达，从而造成听众的“认知压力”，进而误认为信息更有价值或可信。这种手法通常依赖于‘晕轮效应’（Halo Effect）。人们常因事物看起来复杂或专业，而倾向于高估其价值和可信度。这种手法常常被用来掩盖产品或理念的不完全理解，甚至隐藏其真实的动机。 高大上，还是云里雾里？ 你是否有过这样的经验：某个推销或提案一开始听起来言之凿凿，但越听越觉得云里雾里？这很可能是对方在利用“模糊语言效应”（Ambiguity Effect），旨在避免关键问题、提供心理上的舒适感以及让听众做出直观判断。“模糊语言效应”是指人们在面对不明确或不确定信息时，倾向于根据直觉做出决策，而不是深入分析。然而，在推销或提案中，模糊语言有时会被策略性地使用，让信息看似高深莫测，以此避开关键问题，从而潜移默化地影响听众的决策。 例如，一家公司可能宣称其产品“拥有领先的技术架构，能够全面重塑行业生态系统”。这样的表达听起来振奋人心，但缺乏具体的技术说明，听众可能被引导相信其价值，而未真正理解其可行性。 为什么“抽象”让人盲目憧憬？心理疏离理论（Construal Level Theory, CLT）可以进一步解释这种现象。“当信息过于抽象时，听众通常会不自觉地将其与宏大目标或远大愿景联系在一起。例如，“我们将彻底颠覆行业”听起来振奋人心，但如果缺乏具体的实施细节，这种高层次的抽象表达只会增加心理距离，让人停留在对未来的盲目憧憬，而难以激发实际行动。 抽象语言的危险在于，它容易让人忽视潜在的风险和不确定性。一个有趣的案例是，当某些初创公司使用复杂术语介绍自身业务时，投资人更倾向于要求其提供清晰的商业模式说明，否则很可能被视为“不成熟”而遭到拒绝。 学术词汇背后的能力与诚意 真正对理念了如指掌的人，具备一种“翻译”能力，即能将复杂的概念用浅白的语言解释清楚。这种能力源于对主题的深刻理解和自信，也展现了“沟通意图明确性”的诚意。相反，如果一个人无法将术语转化为通俗易懂的例子，很可能反映出他对问题的认知不够深入，甚至可能在掩盖自身的局限。 心理学研究发现，过度依赖术语可能加剧“信息不对称”（Information Asymmetry），从而在沟通中形成认知壁垒，削弱信任感。信任是商业沟通的基石，过度复杂的术语若未能有效地传达信息，往往会让听众感到困惑，并引发警惕。听众一旦察觉对方使用术语似乎是为了混淆问题而非清晰沟通，便可能质疑对话的诚意与真实性。 应对策略：拆解“高深”的伪装 在面对“高大上”理念时，不妨主动要求对方用简单语言和实际案例重新阐释。如果对方能够毫无障碍地完成“翻译”，那说明理念扎实可靠；否则，这可能是你需要提高警惕的信号。 例如，著名投资人巴菲特提倡的“儿童测试”原则——如果一个10岁的孩子都能理解你的商业计划，那么这个计划才有可能是真正可行的。这个原则背后揭示了简单、清晰的表达，不仅是说服他人的艺术，更是对自己理念的真正考验。 反思沟通的本质 企业心理学揭示了一条重要规律：沟通的本质是建立理解，而非制造迷惑。那些选择“confuse”而非“convince”的人，或许可以短期内赢得优势，但最终将失去信任。而在商业世界中，信任才是最珍贵的资产。 下次，当有人试图用云里雾里的话术“卖”给你一个点子时，请记住：清晰是最大的诚意，而混淆只是无力说服的表象。