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当跟你差不多时间进公司的同事升迁比你快，你心态该怎么调适呢？   你会替他开心？还是感到沮丧？又或者，你曾分析过，为什么你的能力其实也不比他差，却升得比别人都慢吗？到底是哪个环节出了问题？   我在台积电的时候，有几位跟我同期进入公司、交情也还不错的同事，后来有几个升迁的速度特别快。当下难免有些情绪，因为我自认能力不不比他差，但是升迁名单上就是有他没有我，内心不免感到伤心跟难过。 经过理性分析之后，我观察到他们大概有5种能力。   1. 专业：要得到主管的信任，领域内的专业必不可少，尤其是在台积电这样的大公司，你要升上去，专业能力就要够强。   2. 态度与做事方法：主管都会看着，你遇到问题的态度是什么，解决问题的做事方法是什么。同样问题出现时，有没有更效率、更聪明的方法？主管在解决问题的过程中，看的不只是结果，还会看整个事情的过程。   3. 努力：这些人大多比你想像中的努力。即使已经拥有高学历、高效率，他们还是每天都比同事更早到公司，更晚下班，甚至连假日都在工作。想看看，条件已经那么好的人，却还是那么努力。   4. 人际关系：不只是做事方法，待人方法也很重要。如果你的人际关系不好，主管就算帮你升职，下面的人也不会服你。   5. 印象分数：能在主管心中留下好印象，肯定会在决定升迁名单的关键时刻，对你有所帮助。比方说，做别人不想做的事，像是担任尾牙主持人。   简单来说，我认为升迁，可能是由这5个能力交互影响——专业很强，做事积极且高效率，比别人更努力，人际关系好，当然有时候，还会适度地跟主管拍马屁。 以我同期同事的例子来说，他能在短时间内升上主管，专业能力与做事方法当然无庸置疑，而且人际关系的经营相当不错，很常协助别的部门主管完成事情，甚至会自告奋勇接下一些别人不爱做的工作，例如尾牙主持。因为别部门主管也是打绩效的委员之一，而在大型活动上露脸，则可以增加高阶主管认识他的机会。   另外，一样是接任专案，他会选择高阶主管会在意的专案，这样就有机会定期跟高阶主管报告专案进度，所以难怪他会在那么短的时间升任主管。   但如果你是那个「没被升到」的人，又该怎么调适呢？以下提供6个建议，分别为分析企业组织文化、分析升迁者的优缺点、回归升迁本质、养精蓄锐、考虑部门升迁的名额、给自己订立明确目标：   1.分析企业组织文化 当遇到这样的事情，你最先要想的就是公司的组织文化。用刚才提到的5项能力去分析：在公司，哪项比重较高的人容易被看见，思考自己的努力是否与公司文化吻合。   比方说，今天你待的环境不重视专业与做事方法，只在意人际关系与拍马屁，那你就要思考你是否做得到。如果自身价值观与公司文化不合，那可能就代表你不适合这家公司。   而如果符合，那就要稍作调整，这指的不只是心理上调适，也要看自己缺乏什么能力。就像我在「线上课程-工程师的职涯经营指南」的章节有提过，公司组成就像金字塔，每年能升迁的就那几个，但当下的升迁不利，不代表往后都不会有机会。   2.分析升迁者的优缺点 回到原点，我认为能得到升迁机会的人，一定有自己的优点。用前面提到的5种能力特质去分析他升主管的理由，就能从中得知自己跟他的差别再哪。比方说，我在台积电那些升迁很快的同期，他们的专业能力很强，经常解决复杂专案，也很懂得与主管打好关系，在会议上有问题就会提问，因此时常被老板表扬。   分析出他们有哪些能力比你强，就有修正方向。这样一来，不只能摸索出公司升迁的规则，心态调适也会更快。   3.回归升迁本质 除了心态上的调适外，还是要回归本质，问问自己：到底想不想升迁。 因为升迁代表的不只是权力与薪资的晋升，责任也会跟着增加。就我的观察，职场中有很多人希望往上爬，却希望扛起责任的人相对少，这样矛盾的心理会反映在做事态度上。虽然你会因为别人的升迁心理不平衡，但你展现出的态度，却也没有给人「想往上爬」的感觉。   你该自问，是否准备好承担更多责任。如果真的想升迁，除了理性分析组织文化，检讨自己有没有表现出积极主动的态度，我认为也非常重要。   4.养精蓄锐、等待机会 有些人不喜欢出风头，喜欢埋头做事。以工程师举例，我发现这种贯彻「老二哲学」的工程师为数非常多。他们的心态大抵上就是：反正我认真做，每项交办任务都尽量把它做好，总有一天还是有机会当上主管。   对于这样的人，我的建议是持续精进自己，尽量让自己3个能力（专业、态度与做事方法、努力）更加明显，这样当机会来临时，主管才会瞬间想到你。   5.考虑部门升迁的名额 一个部门的升迁名额是有限的，如果你真的想要往上升，那你要考虑的，部门的升迁名额是不是已经满了。如果是的话，那与其一直被动等待机会，不如主动询问转换部门的可能性。只要专业能力够，换到升迁管道比较顺畅的部门会是更快做法。   […]

一场新冠肺炎疫情，颠覆了人们的工作与生活型态。在疫情底下，身为领导者，有太多事情要适应与学习。如何规画远距工作目标、怎么面对原物料短缺、如何最快做好数位转型，甚至是安抚员工情绪，稳定军心。但现在才开始学，你有把握吗？   幸好，管理学大师彼得．圣吉（Peter Senge）在 30 年前就提出了解方。他在《第五项修练》提倡学习型组织（learning organization）的理念，指的是团队成员有自主学习的态度、高度应变能力、能迅速汲取错误带来的教训。   换句话说，即使受到疫情打击，或者更大幅度的商业动荡，由于学习型组织的组成，是团队里的每一个人都愿意学习面对不确定，能接受挑战，集结、活用个人的知识与资讯，快速找出新的解决方案。   找到学习低落的原因，才能建立高弹性组织 只是，想让每个成员都有学习意识也不是一件容易的事。很多企业鼓励员工学习、开教育训练课程，却还是行动迟缓，无法快速应变，为什么？ 《第五项修练》指出，这是因为组织深受「学习智障」限制。 首先， 人们的思考方式太局限 。比方说，你被问到「做什么工作」，你会回答职务内容，我是一位车床工、柜台、业务等等。加上现代组织分层明确，导致大家只做自己的事、只想自己的工作，员工很少把企业目标或生存危机等宏观思考纳入工作，人们缺乏危机感或动力学习，难以推动组织进步。 其次， 习惯把问题怪在别人身上 。例如，行销部在检讨会上，怪罪制造部的品质不够好，导致他们销售不佳。团队忙着内部斗争，遇到问题先怪罪他人，遑论思考如何让自己学习改善。   第三， 缺乏整体思考 。人们习惯以单一事件为出发点，看短期的优缺点。组织中，谈话内容往往充斥各类单一事件，这一季营收、预算被削减、这个月的销售，如果没有把格局放大，寻找多个事件的关联性，就只能见招拆招，而不能看到长期问题。   最后是团队管理的困境。成员常为了团队和谐，不敢说实话，甚至打压不同意见，即使讨论出一个目标，可能是互相妥协、大家都能接受的结果，但不一定是最佳的解决办法。当人们无法坦率说出意见，成员无法真诚接纳、研究不同视角的利弊，没有人愿意提出新想法，学再多也无用。   共享所有知识，快速回应新问题 传统组织中，设计和管理方式、员工被教育与互动的方式，已经被定型，只要妨碍组织学习的观念或制度存在，学习的方向不对，反而可能会愈努力尝试解决问题，长期后果愈糟。   有的组织可能会认为，我们提供很多教育训练课程、开课、鼓励员工学习、开读书会，就算是学习型组织。但圣吉指出， 学习型组织是团队能让每个人都提出想法，交流意见 。每个人都有机会教别人，员工会把握每一个机会学习，而不是死板的制定「导师」「学生」制度。具体来说，学习型组织有 3 大特质：   系统性解决问题：面对不同问题，团队能观察事件的前因后果，不会头痛医头、脚痛医脚，而能对症下药。 具备实验精神：团队拥有积极态度，孕育出试错、实验的文化。创新提案也不会在还没尝试之前，就先被团队或主管批评或否决。 知识共享：团队重视每个人，而且愿意建立一套资料库，集结所有人的新旧知识。   也因此，学习型组织会很自然地，打破组织的僵化运作。在管理上，员工不全然要听主管的指令，而是可以分享内心想法；在冲突或争论上，团队会搜集所有意见、妥善协作，而不是靠权力或位阶解决问题。   转载自 经理人，2021/12/07 ：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64277

第一个月不是「学会」而是「习惯」 新人一点儿都不了解公司情况，甚至不知道该做什么才好。主管看得到的事，下属看不到。就算看了也不知「重点」在哪里，即使看同一件事也有看没有到。   主管在指导下属前，要先有这样的认知。说不定把新人到职的第一个月当成「适应职场生活的时间，转瞬即逝」比较好。不然就会发生下属觉得自己学不会工作、对公司没有爱，想赶快辞职的问题。   第一个月教的事，新人几乎都记不住。就算跟下属说「上周去拜访的A公司……」，下属也只会有「啊？你是说哪家？」的反应。   身为主管的你脑海中已有许多辅助资讯，如A公司是纤维业老店、柜台有温柔的女性接待人员、熟识的客户在三楼、他家公司的厕所永远很干净……等，所以记得起来。但下属因为紧张脑中一片空白，完全不知道你说的是哪家公司。   所谓的知识就是「知和知的织品」。光只有一个A公司的公司名，只是一个「孤立的知识」，所以记不住。主管最好知道这样的知识几乎不会留在记忆中，不要有所期待比较好。   顶多为了帮助下属记忆，补充一些特征给他。 「这家公司没有手扶梯喔」、「这里用的是真正的大理石」、「这家公司的柜台总是笑容满面地对来客打招呼」。把每家公司的特征告诉下属，他会比较容易想起来，「啊啊，你说的是那家公司吧」。第一个月工作教归教，但请当成是协助下属「适应职场生活」的阶段，不要因为他记不住而生气。   最好在新人时期养成的习惯 有发现时立刻记笔记。应该让新人在一开始就养成这个习惯。   我喜欢用口袋大小的小记事本，放在胸口的口袋中。只要一有任何发现，我就会按时间顺序记在记事本中。   有趣的是就算我忘了自己写了什么，但会记得「我有写下一些东西」。这是我从国三开始就有的习惯。现在回想起来，可能正因为持续记笔记，理解力不好的我才能把事物梳理清楚并理解。   很多人会犹豫，不知该记什么好，其实笔记这种东西想记什么就记什么。 「今天躁动难安」、「今天早上不知为何，心情很沉重」，记什么都行。把自己的发现记下来就叫做笔记。   你甚至可以跟下属说，要成为笔记狂。   不记笔记却要回想起一年前的工作，几乎是不可能的事。早就忘光光了。记笔记可说是工作时不可或缺的习惯。   要让下属养成记笔记的习惯，可以在同行时请下属「帮我记一下这个」。然后在下班前或第二天晨会时，「对了，之前我请你帮我记个东西，是什么啊？」再敦促下属去确认笔记。这么一来下属自然可以养成记笔记的习惯。   「分解工作」是主管的工作 单纯作业可以用前面的方法让下属学会，那步骤很多的工作又该如何教呢？   频率很高、必须每天做的业务，很容易实践反覆「修」的手法，所以相对也比较容易进入「息」的阶段。从这个角度来看，影印资料是最单纯的工作之一。   相对地，步骤复杂的工作如果用这种方法教，下属可能很难理解，甚至可能陷入恐慌。   主管是能看清工作全貌的人，所以主管必须把复杂的工作分成几个部分，设定每个部分的截止日期，再分派给下属。   新人无法同时学会两种业务。以开车为例，熟手可以同时做很多事，但刚到驾训班报到的新手很难一心多用，只能「嗯……上坡起步时……」等，先确实学会一项业务，再去学下一项。   所以主管的工作就是把工作分解成几项业务，让新手可以按部就班学习。只要学会的业务增加，也可能一口气同时做两项业务。但在那之前，主管还是要把工作分解成新人记得住的份量，让新人逐一学习。   而且每学会一项业务，主管也要慰劳下属。等到全部作业完成时，也要再次慰劳下属，「一路走来辛苦了，你终于做到了！」所以主管最好把工作分解成几项业务，每个业务完成时适度慰劳下属「辛苦了」，让下属体会到自我效能（自己也能做些什么的感觉）比较好。   此外，不得不交办完成庞大业务后才能获得成就感的工作时，下属会因为一直无法体会到自我效能，觉得做得很痛苦。所以要让下属做很难得到结果的刻苦作业（以研究为例，为了找出有用的微生物，可能要从一千个甚至一万个中去找，光想都觉得累）时，主管就必须花点工夫。   例如，做完一百次后就请吃冰棒等，也就是准备一些小奖励。下属只要数一数自己拿到几根冰棒，也可以有些许成就感。甚至内心还会有点兴奋，觉得如果能收集到一百根，实在是很了不起的一件事。   原本不达到目的看不到终点的业务，也因此可以分成几个步骤，看得出自己已经完成多少而变得有趣。所以希望所有主管都能比照办理，花点工夫巧思，尽量增加下属体会到自我效能和成就感的机会，激励士气。   104职场力，日期 ｜2021.11.16：https://blog.104.com.tw/new-employee-orientation/

在工作场合，拿资料请主管确认核准，是很常有的事。举凡会议资料、企划书、公司收到赠礼时的感谢信等，都要经过主管核准后才可以提出。   在职场工作的人，应该都有类似的经验。请主管确认核准时，有些事一定要特别注意： 「自己已经做到 100％ 的程度再提交。」「已经尽了全力。」 工作一定要到上述的阶段，才可以向主管开口： 「麻烦您帮我确认一下，好吗？」   如果还只是在不完备的阶段，就呈给主管过目，主管就得花两、三次的工夫帮你确认。 「咦？我希望你输入的内容，怎么少了一部分？」「这个数字，位数打错了吧？」「这份企划书的排版太挤了，看起来很吃力。」   确认部属的工作，是主管的职责；而尽可能减轻主管的工作，则是部属该做的事。能干的部属懂得减轻主管的工作，上司也会对他青睐有加。   时常思考该怎么做，才可以减轻主管的负担 在我经营的牙科医院中，会请就诊的患者填写病历表。前阵子，柜台人员重新制作了病历表的格式。柜台人员制作的新病历表，经过我确认核准后，就会正式使用。而在制作的过程中，柜台人员会把病历表的格式呈上来、希望我先过目、确认。   他们给我看的是手写的版本，但实际使用的病历表，应该是用 Word 制作完成的版本。病历表的内容设计得很周到，除了个人的基本资料，还请患者填写期望的治疗方式，适当的搜集了我们想得知的资讯。   不过，光从手写的草稿来看，我无法得知实际会采用何种字体，以及文字的大小如何。排版如何？文字的间隔是否适中？看起来是否舒适？这些我都无法判断。   如果不是用 Word 制作的完成版确认，医院怎么可能拿来用？也就是说，柜台人员必须用 Word 排版后，再重新让我确认。 图片取自：togglplan 也许柜台人员只是想先让我看一下表格的项目吧？如果用 Word 做好再请我看，要是遇到项目太多或是太少，或许就不方便修正。我可以理解他们的想法。不过，在病历表制作完成后再请主管过目，可以为主管节省许多时间。这对我来说，也是很贴心的表现。   高品质的工作，是迈向成长的捷径 把高品质的工作成果呈给主管过目，对自己也有好处。那就是， 你或许可以因此得到更高阶的建议。 「部属已经进步到这种程度了。如果给他更高阶的建议，他应该也做得到吧。」如果可以让主管这么想，你就会得到水准更高的建议，成长的步调也会加快。   当然，依据工作类型不同，有些案例是需要报告进度的。有的主管也会要求部属，在工作进度进行到一半时，先呈上来确认。因此，如果担心的话，可以事先和主管商量，请示主管想在哪个阶段先确认内容。   不过一般来说，自己已经做到 100％ 的程度，到这个阶段再提交给主管过目，是最起码的体贴做法。   提交资料请主管确认时，自己必须先确认好以下 3 个重点。   1.是否都已填上主管交代的要点 注意是否都已确实将主管交代的重点，填入文件之中。最好要事先确认，不要遗漏内容。   2.再花点心思，把内容修正得更好 除了主管交代的部分以外，自己再把资料调整得更好。如果完成的资料超乎期待，主管就会对你刮目相看。   3.确认没有漏字或是错别字

创业能成功吗？ Safe or out？ 104玩数据上周公布1.9万名「微型创业家轮廓」后，本周再找出微型创业「耐力赛赢家」特质及样貌。结果发现，仅28.2%微型创业家能撑过3.9年创业天险（全体平均存续期间），各年龄的创业天险呈S形波浪，「浪峰」突破天险集中于年轻学徒／中壮年；行业多为技术蓝灰领；七项人格特质显著：活力、负责任、思辨性、情绪调适、抗压性、坚毅性、秩序性。 「想创业但要做什么没头绪」、「想卖吃的创业但很多人在做能做起来吗？」（取自104职涯诊所）104玩数据分析微型创业超过3.9年的求职会员，从中找出微型创业相对持久的三大关键。   关键一：七大人格特质显著 在2,360个曾经微型创业的人格特质测验样本中，微型创业持续超过3.9年的耐力赛赢家有七大特质领先市场59%~70%的受测者；百分等级PR值与微型创业快闪族相比，也有4~6个百分点的领先幅度。 这七大人格特质彰显的行为是： 活力：精力充沛，活动力旺盛 负责任：做事尽责可靠，愿意承担后果，并信守个人承诺 思辨性：喜欢抽象思考、解决问题 情绪调适：遇到外在环境冲击，心情能迅速回复冷静平和 抗压性：面对压力不会过度紧张担忧 坚毅性：做事锲而不舍，坚持不懈 秩序性：喜欢凡事有条理、组织，并重视细节 104人资学院的人格特质测验总计有二十七项人格特质，另二十项为：适应性、同理心、创造性、顺从性、领导性、乐观性、求变性、冒险性、企图心、社交性、直率性、取悦性、文化开放、敏觉性、互赖性、循规性、合作性、谨慎性、影响性、表现性。 关键二：年轻学徒及中壮年居多 3.9年创业天险在各年龄之间形成S形波浪！两大「浪峰」为：20岁以下，年轻学徒创业、或还没入职及入职没多久就矢志创业；30岁以上、已有十到二十年职场经验的中壮年，因拥有更多的人脉经验和较充沛的资金，且中年重回职场比年轻人更艰辛而有着「非成功不可」的决心。微型创业超过3.9年的比例介于33.4%~38.8%，都高于全体平均的28.2% 两大「浪底」为：20~30岁初入职场，职场历练不深，或仍徘徊在工作和创业之间的三心二意；50岁以上的退休族，必须禁得起市场快速变化和体力考验。微型创业超过3.9年的比例介于19.6%~24.4%，都低于全体平均的28.2%。 关键三：蓝灰领技术创业居多 较能突破微型创业天险的行业，以蓝灰领技术创业为首，例如：印刷业、金属制造业、建物装修或空调工程业等，因有难以取代的一技之长，超过60%皆能突破3.9年创业天险；婚纱摄影及美容美发平均47%能安度3.9年考验；微型创业红海的零售业28.8%撑过创业天险，勉强贴在平均值28.2%之上。 电脑及消费性电子制造业、文化艺术行销、广告行销公关与软体网路业，由于市场变动快速，若无法与时俱进提出相对应的产品或服务，淘汰压力大增，有近80%的微型创业者撑不过3.9年。微型创业的另一红海——餐饮业也因竞争者众而有76.8%无法安度3.9年。   转载自 Meet 创业小聚：https://meet.bnext.com.tw/articles/view/49217?utm_source=web&utm_medium=facebook&fbclid=IwAR3DTtZ6ojzZpzS28mOgSl_5Ulz47ozEFU5hr8pw4V8F5xfclIDpGGPFbCY

有些团队，在负责人离开之后，团队成员也会逐步离开，我觉得既是个体的失败，也是团队负责人的失败。这是因为成员把他与企业的链接关系局限在了团队中，甚至是团队负责人的身上。   一个员工要对自己的团队产生归属感和荣誉感是比较容易的，而要对公司，特别是大公司产生归属感和荣誉感却比较难。这是因为在团队中，他和其他人每天都有接触，有协作，在同一个工作流程之下，这样互相之间的链接就很容易建立。   而在规模比较大的公司里，一个普通员工不仅CEO难得一见，可能连自己业务块的负责人也很难碰到，这种情况下他会感觉跟公司很遥远。   又比如一些部门leader，当为了公司整体的利益需要牺牲他的团队的舒适感时，他心里会很不舒服。这其实也是因为他把自己的视角局限在了眼前的一亩三分地。   所以，今天我想聊一聊，如何培养员工看到更大的集体，培养他们对公司的归属感。   对普通员工： 1. 学会跳出来看问题 站在普通员工自身的视角而言，应该学会跳出来看问题。因为不管是团队成员，还是团队的负责人，他们都是可能会流动的，如果你只把归属感寄托在团队的话，那么当成员有变动，负责人有变动时，就会对你在心理上产生比较大的影响。俗话说，“铁打的营盘流水的兵”，而最大的营盘就是公司本身，所以就个体而言，需要跳出来看看外面的世界到底有多大，不然你会以为你所在的团队就是你的中心。你要知道，对于整个组织而言，你在的这个团队只是其中一个职能板块，你需要了解这个职能板块在整个组织中它的位置是怎样的。你需要上一个台阶，来看看自己对公司的认同度如何：对于公司发生的一些情况是否有感兴趣的地方，对公司未来的发展是否有信心，这样子你也能提升一个维度，来看到自己工作的意义和价值，也能够找到自己更大的归属感。   2. 管理者应该怎么做 那么作为一个管理者，应该如何去培养一个员工对于公司的归属感呢？有三件很重要的事情可以做：第一，要及时传递公司的利好消息，这是一个很重要的事情。你要把他们接收不到但是你作为管理者能够接收到的信息，及时地与他们沟通，当然这个信息还是限于能够分享的信息。第二，让员工清楚自己的工作职责，在部门、在公司整个业务中，它的功能和价值是什么，而不只是看到自己的那块一亩三分地。第三，要带自己的团队多和其他团队进行交流、互动，让他们能够对其他团队有更好的认知，相互了解，这样也有利于建立更和谐的协同关系。   对管理者： 1. 提升管理边界 作为一个管理者，如果你只把自己的团队定义为你工作归属感的来源，那说明你的工作边界定得不够宽。作为一个部门负责人，你需要做的，包括了向上管理、平行管理、向下管理、自我管理和向外管理。只有拥有这5种管理角度的管理者，才是一个成熟的管理者，所以一个管理者，需要提升自己管理的幅度、带宽，也就是管理的边界。因为有的时候你向下赋能不够，是因为你向上管理不够，你获取资源的能力不够，你平行协同的能力不够，所以你的团队带不好，这些都是相互影响的。也因此，作为管理者，你更加不能将团队的归属感定义为你在公司的唯一归属感来源。   2. 提升管理者的归属感 管理者的归属感又如何提升呢？从公司层面来讲，可以做这样三件事：第一，让更多人了解公司的发展方向。通过部门会议、员工大会等形式，定期地让所有员工了解公司的情况——已完成的、未完成的，公司要去到的方向，公司所做事情的意义和价值，让CEO、老板出来多讲话，让员工对公司的形象变得更加具象化、人格化，就像马云之于阿里巴巴，任正非之于华为。让创始人多发声，这是一件值得做的事情。第二，鼓励部门与部门之间多一些交互，甚至是人员的流动。第三，提供多种晋升通道，这也是很重要的一件事，对于普通员工也适用。等他的身份上一个台阶之后，他看到的风景就不一样了，可能他就不会局限于原来的团队给他带来的归属感，而去寻求更大的归属。   写在最后： 总结一下，不管是普通员工还是管理者，要让他们对企业产生归属感，重点是要让他们跳出自己的团队，对更多的人和事产生链接，看到个体与团队在组织中的位置和价值，更好地认识自己与公司的关系。   《CEO杂志》国际中文版： https://theceomagazine.cn/business/cultivate-sense-of-identity-workplace/  

公司订了一个业绩目标，如果做不到不仅拿不到加班费，还有被资遣的风险。有房贷要缴、父母要养的你会怎么做？这是 2011 年富国银行（Wells Fargo）银行员的处境，为了不被惩处，行员在未经顾客授权下，伪造开立超过 153 万个帐户，只求达到苛刻的业绩目标。   这样的状况也常发生在我们周围，为了年终分红，业务将过年后客户订单移到过年之前，让营收更亮眼；或因为不敢挑战公司的绩效评估标准，而执行有违道德的任务，例如向保守投资人推销高风险的基金，以赚取高额佣金。 图源来自： godfrey.com   业绩数字很客观，但不够全面 《失控的数据》表示，业绩是衡量员工表现的客观且明确指标，但当企业过于注重它，就会 指引员工忽视像是声誉、团队合作精神、顾客忠诚度等助于企业长期发展的项目 。   《职场致胜必学的人性心理学》建议，员工绩效考核与奖金机制，应包含与产能无关指标，包括：人际及沟通力、经营能力、工作知识、领导能力、工作态度、工作品质。当企业让员工知道更重视努力过程、实际能力、诚信文化时，员工就不会为了营收越过道德红线。   舍弃打分数，改采一对一回馈、一起进步 另一种则是舍弃绩效评等制，改采主管与员工一对一的频繁回馈制，将重点放在如何进步，而不是为过去的表现打分数。 《别用你知道的方式管员工》指出，绩效评等制会让员工过于关注成绩（争取前 10% 的绩优表现员工），影响团队合作精神，忽视具体的改善建议，因此Adobe、微软（Microsoft）和汽车座椅和电气系统厂李尔（Lear）公司都取消该机制。   Adobe 会在回馈会议中，与员工讨论业绩和公司目标，如果目标超过员工负荷会跟着调降，让员工职涯与公司发展目标对齐。李尔公司则删除个别员工加薪制，改用公司整体绩效为基础的年度奖金制，让个人与公司一起进步。 经理人，简钰璇整理‧撰文 ： https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64099

我们常说，人，是企业最重要的资产。管理，要以人为本。但是，对于「人」的管理，总是会遇到各种各样的问题。为什么总是招不到优秀的人才？为什么很优秀的人才，突然就要走？为什么在你这普普通通的员工，到了竞争对手那边，却大放光彩？这，都是因为对「人」的理解不够，管理不够。 这问题要怎么解决呢？或许需要把人力和业务，放在一起管理。 最近，我看了「北森云计算」新产品的发布会。北森是一家做人力资源SaaS和人才管理平台的公司。 2019年我参加过北森的活动，和CEO纪伟国相识。在发布会上，纪总有一个趋势判断，他说：「人力资源管理，目标是保证业务成功，所以未来人力资源管理的数位化工具，不能只为人力而做，还要为业务而设计，走向业务人力一体化。」 我看完觉得挺有趣的，于是找到纪总问他，什么叫业务和人力一体化呢？具体又有哪些价值呢？纪总说，业务和人力一体化的目的，是让人力更好地赋能业务，实现组织的目标。我们一起来看3个场景。 识别和选择人才 说到理解「人」，第一个场景，就是识别和选择人才。人才，是业务成功的关键，但是，到底该如何去识别和选择人才呢？过去，在招人和用人之间，是存在资讯不对称、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的却是业务经理。 HR懂如何招聘，却不一定完全理解业务部门到底想要什么样的人；而业务经理心中虽然有想要的人才标准，但毕竟不是专业做招聘的，操作起来，往往不知道怎么有效地去评估一个人才。 于是，人力资源部和业务部门常常「打架」，对于「招聘什么样的人才」很难达成共识。有一些企业的解决办法是给人力资源总监（HRD）1票否决权，预防业务经理招错人，但这还是治标不治本。真的要解决这个问题，需要HR和业务协作，紧密地协作。具体怎么做呢？ 首先，在招人之前，双方就先达成一致。今天市场上有很多「标准」的人才评测服务，但是，像我们熟悉的阿里、字节跳动等公司，他们要找的其实并不是传统意义上的优秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。这个「同道中人」，既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务。 于是，需要HR和业务一起自订评测，设定评测模型和评测报告。比如，阿里就把「聪明、皮实（编按：耐受力）、乐观、自省」这8个字，加入了人才评测中。用自订办法生成的评测报告，还有一个好处，当业务经理拿到报告时，他能读懂，因为他自己参与了。这样，招错人的机率也降低了。 这个评测模型还能根据业务的深入，继续反覆运算。假设你自订了一个产品经理的岗位能力素质模型，包括5个维度： 敏锐学习：是否好奇、喜欢接触新事物、学有所思； 场景理解力：是否重视事实、洞察深入、眼光长远； 非权力影响：是否有业务思维，能理解场景，观察全域； 产品创作力：是否有创意、有主张、懂取舍； 结果驱动：是否重视结果，坚持不懈。 在面试时，用这个模型去评测、给新人评分，如果分数通过，这位新人就入职了。入职半年、1年之后，你有了他的业绩考评结果。你发现影响「产品经理」的业绩，最核心的能力原来是模型里的第1个维度（敏锐学习），和第3个维度（非权力影响）。这时，就可以根据业绩，再来校准一开始的评测模型了。 经过人力资源部门和业务部门的协作，大家对人才的评价更加客观了，就某个业务到底需要什么样的人才，达成共识。这是人力和业务融合，对「识人」的价值。 善用人才，赋能业务 刚才我们讲了招人识人，第2个场景是「用人」。纪总讲了个故事。前段时间，纪总和他公司的一个区域总经理，在覆盘他上个季度的业务。覆盘中，纪总发现他有一块业务做得特别好，两人讨论之后，找到了原因：关键是有一个高P专家（职级高的专家）坐镇，搞定了很多事情。 结果，区域总经理说：「上个季度是这样，但最近这个高P专家被隔离在上海了。」纪总突然意识到，这个问题很大。如果一位高P专家，直接决定了业务的好坏，那遇到被隔离之类的紧急特殊情况，要怎么办？怎么继续保障业务呢？未来再遇到这种情况，有没有可能从其他战区，调一个高P专家去支持业务呢？这就需要人力资源部来一起协作了。 于是纪总打开了自家的北森数位人才介面，用标签和等级，找到了总部和各个战区里，到底有哪几个是在这个领域内的高P专家。而在这些人中，谁又可以迅速调过去。当获得了这些资讯之后，就可以把资讯给到区域总经理，让他来做决策。要不要调人，以及调哪位专家。传统的人力资源也能配合业务去调配人员，但双方来来回回发邮件确认，可能好几天就过去了。而现在有了数位化的工具做支撑，可以应对外部环境的变化，快速做出调整和决策。 在用人上，数位化的人力资源，对业务还有什么价值呢？积累下来的人力资料，可以说明分析业务。比如，透过计算人力资本投资回报，找出业务上的问题。如何计算人力资本投资回报呢？这里需要用到人事费用，和业务的营收2大项资料。 其中，人事费用里面又包括了4类资料： 员工配比，包括员工人数、新员工占比、职级分布； 人力成本的薪资水准、标准和构成，包括新员工平均工资、在职员工平均工资、新员工定薪标准、薪酬分位值、发薪项拆分、绩效与业绩目标设置、津贴和福利；招聘费用，管道费、材料费；培训费用。 北森把所有资料都集中在Ocean平台上，然后可以进行人事管理（PA）分析。有一家企业，就发现自己投资回报率的资料异常，比去年同期下降了10%。这到底什么情况？于是他们拿销售1组、2组、3组的「投资回报率」数字做对比，发现了问题就出在销售1组上。 1组的营收不如3组，但人事费用却比3组高了将近1倍。于是把刚才列举的各项人事费用都拆开看，公司发现： 1组的人员，高职级的占比太多，而腰部不足。职级分布不均。 和相同职级的在职人员比较，新入职的员工薪资标准较高，超出正常标准范围。 1组的人工成本项中，异地派遣补贴占比较高，由于战区缺少核心人员，需派遣高职级人员，增加了补贴费用。 销售1组的用人出了问题。把问题都找出来了，也就能对症下药了。比如，调整新老员工薪酬水准差异，鼓励员工主动申请到新市场发展，带领新业务开拓。慢慢地，这家公司有效控制了人工成本，提高了投资回报率。这是人力和业务深度融合，对「用人」的价值。 管理人才的体验 除了识人用人，对人才的管理，还需要注重他们的体验。而人力和业务经理配合好，才能给人才更好的体验。第3个场景，就是管理人才的体验。一个员工从投履历、面试、评测、入职、人事、薪酬、假勤到学习发展、晋升、离职等，在一家公司里，他要经历这么多人事的环节。只要有一个环节的体验感不好，他可能就走了。 就拿「入职」来说，一个新员工刚拿到offer，其实是很不知所措的，还要适应新环境、新工作，这时他容易有不安全感。入职第1天，有没有人带他认识一下周围的同事，告诉他茶水间在哪，大家午餐一般怎么解决等等。这些问题很小，但是他都有可能会困惑，不知道该问谁，也不好意思问。如果没有人管，他可能就被晾在那儿了。 而业务经理的能力有好有坏，有的人有经验、有的人没有经验，有的人忙、有的人不忙。这期间，如果带不好，新员工的体验就会很差。业务经理平常的管理工作也很不容易，挑战很大。 奇异（GE）前执行长杰克．威尔许说：「一个称职的业务主管，必须首先是一个优秀的人力资源经理。」为什么这样说？因为业务经理不仅要管理团队，还要了解员工的情况；在人员管理过程中，有20多个人力资源管理的流程，包括招聘、offer、入职融入、试用期考核、转正、晋升、人才盘点、发展等等。所以，在复杂又挑战的管理中，必须有人力部门的帮助。 比如，HR可以先在系统里，准备好不同职位需要的学习课程，让新员工一来就有事可做，不至于被晾在一边。业务经理，也可以一起在系统里设置工作任务，安排一对一面谈，建立新员工试用期的目标、考核等等。 把任务都设定好，这样一套打通的、固定的流程引导，才能给一个新员工的入职创造非常好的体验。要留下好的人才，把人才用好，必须注重体验。这也是人力和业务协同的价值。 最后的话 人，是企业最重要的资产。要以人为本，人是一切的起点。未来，最重要的是人才管理。这些话，说起来容易，真要做到却很难。首先，必须对「人」有一个充分的理解，去识别和选择人才；然后，善用人才，管理好人才的体验，从而留住人才。毕竟，业务都是由人做出来的。人才有了，业务才可能成功。 什么是纪总所说的，业务和人力一体化的价值呢？就是在管理过程中，有人力资源部门，记录和收集各种有效的、多维度的资料，去分析问题；然后让人力和业务部门深度融合，让人力更好地赋能业务。打通的系统和贯穿的资料，加上更流畅的流程，能说明公司及时调整业务和经营决策，解决问题，从而实现组织的目标。 今天北森在做的事情，挺有意思的。希望能给你一些启发。祝福北森，继续创造价值。也祝福所有企业，做好人才管理，实现业务成功。 转载自 商周+100 : https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3010107

有“果王”美誉的榴莲，原产于东南亚，适逢榴莲季节，社交平台被榴莲洗版不在话下，就连疫情依旧肆虐的非常时期也处处可见路边榴莲摊。榴莲飘香的季节，是许多人期待的季节，马来谚语就有“榴莲掉、沙龙脱”(Durian runtuh, sarung jatuh)一说，意思是为了吃榴莲满足口腹而不惜把沙龙当掉，榴莲的魅力可见一斑。 所谓“产品” “产品”，其实是由几个主要的模块并接而成的轮廓，以“有形”(tangible)的形式和“无形”(intangible)的信息展现给市场和消费者。就榴莲而言，它的产品轮廓来自于： – 特质 “榴莲”只是一个统称，其实，榴莲是一种多样性的产品，据说有上千个品种，但不是每一个品种都为人所熟悉，一如同类型产品的各个品牌，有的无人不晓，有的不为人知。 竞争力 竞争力是一种标志，是产品与市场及消费者要求的配合程度，基本上展现在市场地位(知名度)和销量上。简单来说，哪个品牌的市场占有率高、销售量大，它就是同类产品的“老大”，以数字说话，争议性不大。当然，竞争力高并不一定代表利润高，以本伤人的短期策略形成垄断后再谋利润的方法在寡头垄断市场(Oligopoly market，少数竞争对手的行业如航空、媒体、钢铝、石油和气体等)司空见惯。 亲和力 从触觉到嗅觉和口感，榴莲在某程度上散发的“极端魅力”让喜欢的人很喜欢、讨厌的人很讨厌。一种产品有没有瘙到消费者的痒处，说到底，是“合适度”在作怪。对于榴莲爱好者，有人喜欢甜，有人偏爱苦，这则是更深入的细分。 副产品 产品有生命周期 (Product Life Cycle)，即便是再有竞争力、亲和力的产品，一旦进入市场就是踏入被市场淘汰的全过程，从开发到引进、成长、成熟，一步步走向衰退，而产品的单一性则是加速被淘汰的关键因素。延长产品生命周期的其中一个最佳方式就是摒弃单一性，让副产品(比如榴莲糕、榴莲糖、榴莲雪糕等等)多方面发展、同时延续产品的生命周期，让衍生的副产品“复制”和“连接”无限个产品生命周期。 创新 创意的保质期非常短暂，所以，只有不断优化和创新才是绝对的优势，因为今天的新鲜点子，到了明天就像雨后春笋般普遍了。如果一直依仗自以为是的优势而自我感觉良好，那么，淹没在雨后春笋之中也是迟早的事。 供应及需求 根据统计显示，2020年中国进口量最大的新鲜水果之中，位居榜首的是榴莲，占据中国水果进口总额的23%。中国消费者对于榴莲的热情反向带动东南亚榴莲种植面积的扩充及榴莲价格上涨，以泰国榴莲为例，价格也从几年前每公斤60至80泰铢上涨至100至130泰铢(约合21-28元人民币)。 就趋势分析，说明了行销的本质离不开供求规律(The Law of Supply & Demand)。榴莲本属季节性水果，也就是说只在特定的时间段供应，虽然近几年几乎常年都能品尝到榴莲，但是产量多的月份在质量上还是占优的，这也直接影响了榴莲的价格。物以稀为贵，供应量少的时候价格高、需求高于供应的时候价格也高，这是不变的定律。而且，榴莲进出口到国际市场的供求效应对于质量和价格的影响更是深远。 本地化(Localization)、全球化(Globalization)、全球在地化(Glocalization) 追朔食用榴莲的历史，更多是本地化的食用文化。除了剥开硬壳直接食用果肉，马来西亚本土还有许多有趣的吃法，比如炸榴莲、榴莲煎蕊冰、榴莲糖水、榴莲煲鸡、榴莲配饭/椰浆糯米饭，甚至是用榴莲炒肉。然而，再多变幻无穷的吃法都不及把榴莲推广到更大的市场上。 在国际营销法里的Localization，Globalization，Glocalization可用在榴莲，甚至每一种有特色的本土产品，为该产品在国际营销上助力。简单来说，本地化 (Localization)是让特定产品或服务适应某个市场的过程；全球化(Globalization) 指的是将该产品或服务拓展到世界上的其他地方的过程；全球在地化(Glocalization)其实是全球化(Globalization)和本地化(Localization)两者之间的结合，从一个地方的“本地化”拓展并落地到无国界的“全球化”，再从落地的点结合当地的风俗、文化、习惯、喜好进行“本地化”。 无国界的全球化趋势强调的不仅是把产品推广到更多的地方，而是滴水穿石的历练，贯穿认同性、独特性、适应性达至持续。从本地化到全球化、全球在地化，再回到本地化，衍生出生生不息的思想和行动循环，实现“持续性”的真正可能。 别把榴莲压在心里 在探索和铺垫产品趋势之时，搞懂“果王法则”，谨慎走好每一步。若是“不小心”走错一步而让产品轮廓里留下“一条刺”也不为过；但若一步错、步步错而让产品轮廓变了样，那就像搬了一粒榴莲压在心里一般，扎心无奈。

你午后总是感觉昏昏沉沉的吗？在西方国家以经有多家企业允许员工午休的文化，现在更有一间公司提出强制员工午睡的规定。   随着越来越多的研究表示午睡午有助于提高记忆力、注意力、创造力和生产力，已经有许多公司开始注重午睡这件事，根据《QUARTZ INDIA》报导，截止2008年，就有多达34%的美国公司允许员工小睡。在科技大厂Google午睡已经是多年的文化了。   一家总部位于印度的制造床垫和枕头的睡眠公司Wakefit宣布，每天为员工提供一个严格执行的午睡时段。员工将能够在每天下午2点至2:30之间小睡，在这半小时内不需要做任何工作，就为了让员工能够养精蓄锐，在接下来的工作更有效率，更正致力于在办公室设立午睡舱和安静的房间。   每天到下午总是昏昏欲睡吗？午后嗜睡竟是身体本能 每天到下午总是昏昏欲睡吗？通常我们会认为是因为刚吃完午饭，让我们产生昏昏欲睡的感觉，但医学上并没有直接的证据支持这个论点虽然医学证实「饱食」的确可以加重嗜睡度，但为何只有午餐会有这样的作用？   根据《健康》报导，午后嗜睡与人类生理节奏有关，一般人到了下午两、三点，生理时钟开始进入低潮，行动变得迟缓，脑筋也不灵光，才是导致人类需要午睡的真正的原因。愈来愈多的研究证实，睡午觉的确有益身心健康，譬如，可以减轻压力、提高专注力等。   多项研究表示，午睡好处多多 长期以来，科学家们一致认为睡眠对我们的健康有多种好处。睡眠的一项重要功能是巩固我们对白天所学和经历的事物的记忆，这些发现是对两天之间的认知表现进行调查的研究，研究结果显示，睡眠不足的人在第二天的工作表现比睡觉的人差。   美国哈佛大学研究员曼德妮克（SarahMednick）做过一项有趣的对比研究，观察分析50个人在「午睡」、「没有午睡」，以及在早晨、下午、晚上时段所表现的差异。结果发现，午后如果能够实实在在地睡一个小时，可以让这些受测试者的注意力恢复到早上9点最清明状态的90%，这种注意力集中的状态甚至可以一直持续到晚上7点。   美国NASA发现，与不午睡的飞行员相比，在驾驶舱内睡 26 分钟的飞行员的警觉性提高了 54%，工作绩效提高了 34%。根据NASA研究显示，午睡最适合的时间平均30分钟最适宜。一旦超过一小时以上，身体进入不容易醒的深睡期，将会越睡越累造成反效果。   午睡在许多企业中已经是多年的文化，甚至有些公司为了提供给员工优良的午睡条件，在公司设有休息舱和房间，根据多项研究报告显示，午睡对于人体来说是每天重要的行程之一，还能够保持健康。   如果工作期间感觉到疲倦，那就让自己睡一觉吧 !