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随着企业重视数位转型，愈来愈多组织尝试建立“转型长”和“转型办公室”。BCG 研究发现，有一个好的转型长，能让转型成功率提升 8 成。不过这个单位的角色究竟是什么？ 如果高层的想像，是由转型长“提交转型策略报告”或是“执行转型策略和产出成果”，那我可以预言，计划将走向失败。BCG 观察到， 成功的转型办公室不是策略单位，更不是成果的负责人，他们更像协调者和促成者，助攻公司内部各个计划。 比如当公司迈向数位化，通路部门决定门市改用 iPad 结帐，却苦无预算购买平板时，转型办公室就可出手协助，协调采购资源或其他解决办法。换句话说，转型办公室要设计出过程中问题回报和解决的机制、追踪转型计划的执行进度、遇阻碍时协调跨部门资源。 转型长的主要任务，大概分为 5 种 1. 执行长的分身 有时候转型办公室的领导者，会由执行长兼任，但如果执行长有太多要务在身，可以指派一名转型长。指派后要明确公告，转型长就是执行长在转型任务中的分身，具有参与各部门重要会议、浏览所有资料的权限。 2. 塑造急迫感 转型前期，需要针对不同的事业单位、职级传递转型的危机感。面对高层，得提出数据和论述说服事业单位急需改变；但面向基层则要有一套更有愿景的说法，不能让同事觉得转型是因为没有明天，而马上想要跳船、递辞呈。 3. 制定追踪和解决问题的机制 定期追踪转型专案进度，并建立一套问题回报机制，比如规定专案预算增加超过50万元，就须上呈转型办公室，讨论遇到哪些问题，在计划卡关时，及时出手厘清权责、分析困难。 4. 协调资源 有的部门可以奖金驱动，有的部门在乎转型的意义，转型长需要掌握组织内的权力关系和工作习性，找出与各部门合作的模式，最大程度减少团队对转型的疑虑，才能调动相应部门协助。 5. 验证财务效果 掌握各事业单位的转型计划，预期达到的财务成果，并在确认进度时，一边验证成果，确保转型有创造经济价值。 转型长要说动人心，背后有授权的执行长 可以发现，转型长的技能包含2个层面。 首先是专案管理的硬实力，像是拉出甘特图追踪专案进度、控管预算、识别专案利害关系人、协调高阶管理者的加入等。 另一方面，更偏向转型所需的软实力，像是内部沟通的机制、评估和激励员工士气、在转型时一并考虑员工需求制定支援方式、培训转型所需的相关技能、提高主管阶级的领导能力等。唯有兼顾2个方向的转型长，才可以站在转型的至高点，促使员工和基层管理者愿意且有能力改变。 根据我的观察，转型长就像负责协调搬动乳酪的人，在转型的要求下，当各事业部发现自己原先得以饱餐的乳酪要被掠夺，一定会出现各种反抗。当下，执行长需要明确表态，力挺并充分授权转型长搬动乳酪，组织的各大山头才可能被撼动，进而迈向新做法。 转型长自己也要坚持一致的目标，并以身作则。比如当组织订下让团队更“敏捷”的方向，转型长不能对外坚称敏捷很重要，对内却要求团队开各种不必要的会议，拖慢决策速度，让人感觉说一套做一套，就不容易驱动他人改变。 经理人，徐瑞廷 ： https://www.managertoday.com.tw/columns/view/64556

前阵子有篇文章在探讨，为什么一些专业能力强的人，不愿意接任主管职务。关键原因在于担任主管职务要处理许多与专业无关，但与人有关的事，而且自己的角色会从自己做好事，转变成让团队做好事，很多人在这种转变过程难以适应，职务上的晋升到最后反成了惩罚。   我在自己超过 15 年的带人经验，加上这些年来在网路上、社群媒体、授课、顾问过程数千个被咨询的管理问题，我大概汇整了担任主管常见的 16 个挑战与对应的解法。   1. 身分转变的挑战 很多人从基层晋升为主管时，没有意识到位置不同，脑袋也要跟着换。以前是一人饱全家饱，现在需要顾好整的团队，以前可以听指令做事，现在成了做决策的人，以前可以跟同事一起骂老板，现在可能得站在老板的角度跟同事沟通。很多新手主管没有意识到身分转换过程，思维也该跟着调整，导致在接任前期就跌了很大一跤。   2. 空降到陌生环境，面对同事与部属的挑战 如果你是空降主管，在空降初期你会面对文化、环境、团队与制度的诸多不熟悉，很多人会急着要立威，但在你缺乏人脉，也缺乏战功的情况下，没有人会买你的帐，甚至会有一群人正等着看你笑话。我人生中的第一次空降就是如此，还好我过去在大公司里已经见识过各种政治手段，我很清楚空降主管必须先立信（建立信任感），再立功（建立战功），最后则是立德（建立威信与声望）。新官上任太急着立威，通常死的就是自己。   3. 直面企业文化与政治的冲击 担任管理职，因为角色关系，因为会开始参与公司更多的决策过程，也会开始见识到组织政治的丑恶。你可能会发现公司对员工说一套，但私底下则是另一套。而且也会开始感受到组织内的政治氛围并不如你想像的那么单纯，有些你很欣赏的人，在政治赛局的手段可能会让你感到反感。你可能会对一些过往寄予信任的人感到失望，甚至会开始自我怀疑，而这些都会影响你的情绪。   4. 维持工作热忱变得困难 担任主管需要面对大量与人有关的事，也需要面对许多艰难的决策，而且其中许多事，你可能会感到无能为力。过往担任专业职务时，可以天天处理自己擅长的事情，工作的成就相对容易出现，人际也相对关系单纯，问题再困难，自己多努力一些，总会有机会做好。但是，当你带着一个团队时，你得花许多时间在不擅长的任务上，尤其是人的部分。当你经常要处理他人情绪，要处理人与人之间的冲突，过程中还得压下自己的情绪，长久下来，要维持工作热忱会变得愈来愈难。   这是所有挑战中最可怕的一种，因为它可能会给你带来不可逆的影响，我的建议不是要你做好情绪管理，协调不同意见很重要，但是要让其他工作伙伴知道，他们是成年人，不要像个小孩一样只懂得宣泄情绪。你不应该过度迁就或配合他人，而是需要将权力抓回自己手上。   5. 愈来愈长的工时，加班问题愈来愈严重 开会、桥事、赶案子、老板临时交办，这是成为主管后经常得处理的事，有很多的主管反应自己白天的时间大多在处理别人的事，只有晚上才有时间处理自己的事情。台湾的主管，很多人随着位阶愈高，工时愈长。美其名是责任感，但真正的问题可能是不懂得如何有效管理。   我曾分享过自己在 2015 年时一个礼拜得固定开 14 个会议，加上临时的可能就破 20 个会议的故事，平均一天得开 4～5 个会议，等于上班所有的时间都在开会，而那也导致我那段时间一天得工作 16～18 个小时。但我花了 3 个月的时间用 OTPR 工作法将固定会议减少到剩 5 个，找回自己时间的主导权。   6. 破坏团队和谐的问题员工 只要你带人带得够久，你总会遇到一些难搞的对象。例如，特别爱跟别人吵架，搞得你得经常去跟别人道歉；爱私底下抱怨，影响其他人情绪，你得经常安抚其他人；会组小圈圈讲主管坏话，破坏团队向心力，让你在带领团队不只劳心，还劳力。   问题员工的处理并不如想像的复杂，但在我们刚担任主管的早期，你可能会感到手足无措。其实，面对问题员工带来的挑战，直来直往一般是最有效的方法。以前团队内有个 PM 很喜欢跟别人吵架，动不动拍别人桌子或者一言不合就退出群组，我在第二次跟别人道歉后，我找上他，告诉他这是不称职的表现，如果他想继续当 PM，那得控制自己的情绪，而现在他需要做的，就是先去跟对方道歉。   而对于爱抱怨或者爱讲主管坏话的，我会跟他聊他抱怨的议题，听听他的想法，但同时也会表达我的感受，也会让他知道他这么做对团队带来的伤害。如果是沟通上的误解，那就说明清楚，如果不是，那你得当机立断做一些处置，因为有些事是不能容许一直发生的。你可以不喜欢我，但破坏团队和谐，影响到其他人的工作情绪，这不能忍。   7. 请人离开，不愉快，但却必要的经历 我人生中第一次请员工离开是在 2009 年金融风暴时，那是我第一次请我自己找进来，培养了一年的成员离开，心情非常复杂，甚至有些不忍面对，后来是我直属主管跟我一起与对方面谈。在面谈前我找了无数的理由，想要说服我主管，但我并没有成功，最后还是得面对一位年轻女孩在会议室里哭得唏哩哗啦，但我什么话也说不出口。只能在他找工作时尽力给予协助。   请人离开的情境很多，前面这个案例是公司缩编，而有些人是绩效无法符合期待，有人则是违反公司规定，有些人则是价值观或个性不适合，我处理过各式各样的案例，一开始会觉得自己好像害一个人失去工作，但后来发现，一个人在不适合的位置上，对他，对团队其他人，对公司其实都是不好的，请他离开影响是短暂的，但过了这个过渡时期后，大家都会过得更好。   趁早让不合适的人下车，才能让他上另一辆车，祝福他。   8. 好人才难留，每次都需要重新招募与培养 当主管，刚开始你可能会觉得你只要对团队好，他们就会一直留下来一起打拼，但这其实是一种天真的想法。因为一个人的去留原因很多，可能是有更好的机会，或者当下更需要赚钱，但在公司的制度下，我们给不起那样的薪水。总之，人才想要的跟公司能给的两者之间如果无法匹配时，团队成员的离开不必然就是因为你的领导问题。   之前看过一些文章提到，一个人会选择离开既有岗位，最大的原因是跟主管相处不融洽。这个说法如果套用在新进员工身上我觉得问题不大，但对那些待了一年以上的员工，原因就非常多元了。   9. 找人难，找不到合适的好人才 招募，一直都不是一件容易的事，第一个担忧是没有足够的人选，第二个担忧是怕挑错人。   想要有足够的履历量，你得让收履历的管道变多，也不要忘记主动出击去找寻并邀约人才来面试。而要避免选错人才的问题，其实涉及到你对人才的需求，以及如何透过面试过程识别出这个人的专业能力、人格特质、价值观等是符合公司需求的，这过程的难度并不低，不过也是有方法的。   10. 面对不确定性，连自己都没有答案时，怎么办？ 担任主管，你得经常做决策，这些决策方方面面，而且不见得每个决策都会有标准答案。   要不要聘用某个人，这个人能力一般，但现在真的需要有人消化工作量，要用还是不用呢？ 要不要授权，授权出去，如果没事，那除了可以减少工作量之外，还可以加快事情的推进，但万一有事呢？   要不要开除某位资深员工，他手边有一些任务，过去几年来一直都是他处理的，如果他离开，会不会就没人能搞定那件事了呢？但他已经多次破坏了团队的规则，不请他离开好像又难以服众，怎么办呢？   以前还不是主管时，你可以选择让你的主管来处理这类问题，但现在你已经是主管了，还要继续请主管处理吗？还是应该自己来呢？这也是一个需要决策的地方。   学习做决策，这是担任主管的并经之路。决策本身是一种选择与取舍，不见得每次都会获得好的结果，但你得在过程中学习，多数的管理问题其实都可以在书上或课程中找到前人的处理经验，学院内的课基本上也是淬链了老师们 10-20 年的经验而来，站在巨人肩膀上总是可以少走冤枉路。   11. 妥协？其实是从不同的角度思考事情 担任管理者的初期，我经常会面对需要桥人桥事的状况，有时候觉得一件事明明就是大家分工一下就可以处理完，为什么还要敲一个会议，把大家都找来，然后跟所有人同步每件事，然后把一份工作分成三等份，由三个部门的人去完成。   如果我们纯从表面看，会觉得这真是可笑，根本在浪费时间。刚担任主管的第二年，我曾问我主管这类的问题，他告诉我：「因为你想的是效率，也就这一次可以怎么处理，但我想的是下一次，趁着这一次大家有压力而且记忆犹新时，把之后的做法订下来，下次就省事多了。」   有时，我们会卖个面子给横向部门的主管，多花了一点资源协助对方，只是为了增加彼此的信任感，让往下的合作更顺畅； 有时，你也会因为跟老板之间暂时无法获得共识，但为了不阳奉阴违，还是得花时间先去处理老板要你做的事。   从专业角度思考，很多事都会有最佳解，但真正的专业是考虑了现实状况后做出最有利当下的决策。你可能会觉得这是在现实面前低头或妥协了，但其实这正是愈往上层走愈需要学习的多面向思考。   12. 冲突，人际、目标、价值观冲突 最常见的就是团队内有两个人产生了冲突，可能是因为想法不同，个性不合，或者因为一些言语口角而导致不愉快。面对人际冲突，身为主管的你到底要怎么处理？要当和事佬吗？会不会搞到最后自己两边不是人呢？不处理吗？会不会影响到团队的工作气氛呢？   其实人际冲突的背后，除了私人因素外，经常发生于两个人对事情的看法不同。例如有人认为业绩比较重要，有人认为品质才是根本，有人觉得应该为公司目标拼一下，有人觉得应该让员工准时上下班，这些都是观点上不同。   这些冲突，有可能发生在团队，也可能发生在你身上。如果你的观念是以人为本，而老板却觉得员工是免洗的，这个表现不好就快点换一个，人的来来去去对他来说并不重要，关键是成果能不能做到，在这样的老板手下担任主管，你可能会感到痛苦。   有些冲突，有可能透过沟通来化解，但属于价值观的冲突，那就得看双方能否包容彼此的想法了。   13. 有责无权，老板决定，但我要承担后果？ 身为主管的你，觉得自己的权限应该到哪呢？ 拥有充分的人事任用权，可以决定用谁跟开除谁；拥有充分的人事异动权，可以决定团队成员的工作职务异动，或者薪资的调整；拥有一定的财务支配权，少于 5,000 元的零用金，可以自行决定；拥有任务优先顺序的决策权，根据目标自行决定要先做哪个案子，后做哪个案子。   如果上面这些都有，其实你的权限蛮大的，但多数状况下，你可能一个权限都没有，这些决定权可能都在你主管，甚至你上上级主管手上。   你急着用人，想要录取某个 candidate，但老板迟迟没有核可晋用申请，最后这个 candidate 等不及了，先去另一间公司工作了。类似的状况发生好几次，但老板还在会议中说你找人找太慢。   因为专案需求，需要尽快订阅一个软体服务，让专案工作可以继续往下推进，但你没有任何动用零用金的权限，所以提出申请，最后虽然被许可了，但前前后后可能多花了一周的时间，也间接影响到专案的时程。最后专案 delay 了，老板怪你没有事先规划好。   诸如此类的问题，可能经常发生，这不见得就是公司的问题，毕竟每个老板自有考量，我们能做的是尽快确认自己的权限到哪，在一些可能的卡关点预先准备，这会让我们面对这类问题时更有余裕。   14. 自我怀疑，觉得自己不称职 很多人当上主管之前，一般在自己的工作岗位上表现得不错，工作上一般也是获得老板赏识的，否则你也不太可能被晋升。   不过当上主管后遭遇到上述这些问题，你可能会开始自我怀疑，觉得自己不称职，好像不适合当主管，严重一点的，甚至会觉得自己什么事都做不好，会觉得老板看错人，甚至会觉得就是老板执意要升你，害你掉入现在的窘局。   当你遭遇了很多挫折后，这些念头可能三不五时就会出现，如果你不克服，很可能会演变成比较严重的心理问题。但你可能忘记你正在扮演一个不熟悉的角色，正在做自己过去不擅长的事，会犯错算是很正常的事情，建议给自己一些时间学习，不要害怕出错，你必须在错误中累积经验，把自己当学徒，但要尽快让自己上手。   面对不熟悉的角色、职务、工作内容时，自己慢慢摸索是真的比较慢的，你得主动学习，我相信学院的高绩效管理者课程会是你的好朋友，对新手主管来说，你会很快看见管理的全貌，对有几年经验的主管来说，你可能会看到你还不熟，或者有盲点的地方。   15. 夹心饼干，上面有要求，下面不满意 以前，你只要面对主管，你可以将所有问题反应给他，升上主管后，除了得面对上级外，还得面对你的团队。上级要赶案子，团队长期加班，但团队怨声载道，要你去拒绝老板，身为主管的你，要怎么做呢？团队成员可能觉得自己工作很辛苦，希望可以加薪，而你也觉得好像可以，不过你的主管却不是这么想的，此时，你会再次面对上下不一致的问题。夹在中间，有时你会找到双方都能接受的方案，但有时则是难以获得共识。   要避免成为夹心饼干，最重要的是提升换位思考的能力，以及商业思维，当你能理解老板在意的事，也知道公司运作过程中最重要的那些事，在这种状况下，你最少已经能理解老板的思考角度。关于老板的需求，可以进一步参考这篇：主管的5种需求，如何识别？   而团队的需求，我建议还是得用心沟通，深入理解每个人的期待与状况，在遭遇冲突时，你会更能站在双方的立场提供较适当的处理建议。   16. 越级管理，主管的主管给的指令，到底要不要处理？ 这算应该也是一个有趣的议题，越级的指令，到底你是要尽快处理，还是要知会主管由主管这边进行沟通呢？这问题之所以困难，最常见的问题在于，当上上级交办一件任务给你，你也知会了自己的直属主管，直属主管表示先不要处理，但他并没有去找上上级主管沟通这件事，而是选择放着不予理会。   上上级认为他已经交办出去，也预期你会往下处理，但没想到根本没有，一个礼拜后碰到你，一问才发现这件事根本没做，因此大发雷霆，你要不要把你主管丢出来挡枪呢？   这类问题有好几个坑，但基本的原则是：   上上级交办时认真聆听，但现场会告知已经了解这件事的重要性，并告知会尽快跟直属主管讨论往下如何推进。   回过头去，马上跟主管报告此事，并告知上上级希望知道往下的计画，不论做与不做都需要回覆，让主管不会选择漠视此事。   自己决定做或不做都会有一定的风险在，最理想的就是让有不同意见的两位可以直接对上话，才不会把自己搞得两边不是人。   当然了，如果还要继续整理，整理出上百种 case 也没问题，但以上 16 个算是我很常被问，或者在实务经验中经常看人犯的错误，提供给大家参考啰。   如果你希望理解管理工作的全貌，希望能更有架构性的解决以上问题，欢迎参考学院的高绩效管理者学程，课程内有非常详尽的说明。  

即使是那些最具创新精神、备受尊崇的企业领导者，也意识到在他们成功的背后，少不了一群变革型员工的助力。 今年庆祝成立20周年的SpaceX，是如今航天业内唯一能将火箭回收与复用的公司。然而被视为能重塑世界的SpaceX，最初发射的三枚火箭都以失败告终，差点导致创始人埃隆·马斯克（Elon Musk）破产，他更将这段经历称为人生“噩梦的一年”。 即便如此，马斯克仍坚信自己和团队必须跨越这段考验，才能走向成功。他曾经这么说：“失败是一种选择，如果没经历失败，就表示你没有足够的创新。” 而马斯克随后能取得巨大的成功，不仅归功于他天才般的智慧，也是他不断地在组织内栽培变革型员工的成果。   成功，靠的不仅是好点子 成为变革者，不光要有聪明的想法。 好想法层出不穷，让这些变革者们成功突围而出的，是能够去实践这些想法，并带来真正和持久的变化，例如改善社会现象、减轻人们所承受的痛苦、为行业带来革新，或创造新趋势等。 虽然大家一直很欣赏商界成功名人如亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、已故苹果创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和推特创始人杰克·多西（Jack Dorsey）的变革能力，但也别忘了他们一直屡战屡败，在风险中不断创新，才取得了现今的蓬勃发展。而他们也意识到大部分的绝妙想法，都来自于组织内部的人才。 内部创业者的崛起 越来越多的公司意识到内部创业者（Intrapreneurs）的重要性——这群员工才智过人，被赋予权力从组织内部推动变革。只有当这些员工茁壮成长，一家公司才能蜕变和壮大，成为像优步、杜邦和 Spotify 那样的行业先行者，或者像苹果和亚马逊能够在产品上持续进化。 马斯克从一开始就明白这一点，并根据员工是否具备创造力，来挑选领导 SpaceX 的高管团队人才。他后来为特斯拉部署了扁平化的管理模式，迫使高管亲自上阵、扛起进行重大决策的职责，同时也让更多员工进行跨部门合作、解决各种问题。这些操作都让特斯拉和 SpaceX 成为了能迸发无限创意，并能将想法一一实践的企业。、 同样的，物流公司 DHL 也通过重组其物流业务，让所有员工能在各自的领域中尝试新想法，而成功在创造力和变革上取得了前所未有的突破。公司的领导人猜想，最好的建议或许会来自于高层管理以外的人员，这项计划实施后，证实了领导人的想法是正确的。 赋能变革者 新西兰招聘机构 Robert Half 点明了能让变革型员工茁壮成长，同时能激励团队应对挑战的10个关键方法： 提高员工的参与感 授权员工执行任务 避免给员工设下太多障碍 去除繁文缛节 减少员工之间的竞争 让反对者平息怨言 避免让员工过度操劳 避免工作倦怠 以身作则 学习减少自身的压力 借由这份清单，可以清楚看出一家公司若想打造变革文化，就必须从高层发起，领导者们必须引领团队前进。 音乐流媒体平台 Spotify 的创始人 Daniel Ek，因为不希望独揽成功的光环，所以鲜少接受采访。他在2018年向媒体咨询公司 The Flux Group 创始人 Robert Safian 分享： “在几乎所有的创新中，都是有了团队的合作，才能创造出新事物。人们却经常忽略了合作的过程，把功劳都归于一个人身上，仿佛他们是无懈可击的半神，遭遇失败世界就会跟着崩塌一般。” 投资于创新者 在行业极具影响力的 YouTube 首席执行官苏珊·沃西基（Susan Wojcicki），或许是最提倡投资于开发员工创新力的CEO之一。她作为谷歌前高管，一直抱着“失败为成功之母”的信念，而她的领导方式，便是尽可能免除创新者们的事务，让他们能够全情投入创新。 据估计，她和团队推出的产品和企划如 Google Analytics（分析）、AdSense（广告计划）、广告，以及收购 YouTube 等所带来的收益，就占了谷歌总收入的超过90%。对于团队中的功臣，苏珊也必定会点名表扬。 改变心态和思维 The Mekong Club 是一家以香港为基地的非政府组织，旨在终止和打击现代奴役制度，其首席执行官 Matt Friedman 在过去数十年一直致力于解决亚洲人口贩运的问题。 他面临的最大挑战之一，是改变政府和执法机构的思维，提高他们对课题的意识、减少腐败、修改立法和保护受害者。至今已取得巨大成功的他，一直都鼓励组织内的成员们发挥创造力，从而开发出解决问题的方法。他和《CEO杂志》分享作为领导者，激发员工创造力的4大方式： 鼓励员工提出想法、进行讨论和辩论、提升团队合作和包容性、不要畏惧失败。如果员工敢于追求更高的目标、能够跳出框框思考，往往能开发出创新和可行的解决方案。 消除恐惧。当员工不必担心自己的想法会被抨击时，就更能大胆地天马行空发挥创意。 尊重并认可他人的想法。给予员工们鼓励，就能为他们带来信心，更有自信取得成功。 思想开明。不顽固保守，不去扼杀创造力。 对 Friedman 而言，成功的另一个关键因素是协作，这需要彼此间的信任和拥有共同目标。 他说：“组织必须在实行一个项目的初始阶段，就创造心态积极、相互扶持和鼓励创新的工作环境。当员工们在工作过程中培养起成就感，就会有解决任何问题的责任心和动力。” 公司想保持创新力，只增加研发预算，或到酒店和高管举行头脑风暴的想法已经过时。 企业如微软和苹果正积极雇佣变革型员工，并赋能他们自主进行最擅长的事。良好的团队合作和同理心，将比严格的指挥和管控更能激发创新力。 马斯克很早就知道自己需要和思想自由、无惧阻挠的员工并肩作战，才能实现他移民火星的梦想。 转载自《CEO杂志》国际中文版: https://theceomagazine.cn/business/championing-the-changemakers/

英特尔执行长季辛格  实践这四种态度  让你在职场无往不利 编按：英特尔执行长帕特．季辛格（Pat Gelsinger）18岁时，在英特尔开启他的职业生涯，他引领微处理器、Wi-Fi、USB等技术的创新，是英特尔第一位技术长。几10年来，他始终抱持想当英特尔执行长的梦想，虽然这个梦想也曾狠狠破碎，但他最终还是圆梦了。今年5月，他对着美国俄亥俄州立大学的毕业生们，分享他成功背后的职涯圆梦地图。 毕业是庆祝、反思过去的牺牲与成就，以及未来可能性的时刻。 科技使我着迷，我第一次接触到电脑就迷上了。完成两年副学士学位后，我就去英特尔面试，当时面试官说：「他很聪明、很自负，很有进取心，他一定能胜任。」 我梦想的工作是要成为英特尔执行长，然而，在2009年，为公司工作30年后，我却被刷掉了。我当时非常伤心，我的理想被粉碎了。之后，我在英特尔以外的地方待了11年，在大约1年半前，我被邀请回来担任英特尔执行长。我的梦想工作，我回来了！ 有一些建议，对我的职业生涯很有帮助，我称之为「职业地图」（MAP）。 MAP的M，是指导师（mentors），找到他们，并听取他们的意见。 我在职业生涯早期，正在研究一个关键产品，意识到有些持续性的问题，若不解决，晶片就无法成功。我与英特尔创办人进行一次重要业务审查，他们是业界名副其实的神、矽谷的开创性人物，我请求他们紧急解决这些问题。 会后1周左右，我接到了安迪．葛洛夫（Andy Grove）的电话，他即将成为公司的执行长，他是半导体天才、管理大师与《时代》杂志的年度风云人物。 「我对你的简报印象深刻。」安迪问我，「你读什么书？你研究什么？你在做什么？你的职业目标是什么？」我很震惊，嘀咕了一些蹩脚的答案，他很快就回击了。他说，「这些答案很糟糕，一周后到我的办公室，说说更好的答案。」 从此，我们开始长达35年的师徒关系，直到安迪去世。与他的师徒关系，就像看牙医却没有麻醉一样，但他们是你生活中需要的那种人，如果你要变得更好，他们会让你变得更好。我们是粗糙的钻石，需要像安迪这样的人，去敲掉那些粗糙的边缘。 MAP的A，是大胆的目标（audacious goals），写下使命宣言，并实践它。 在20世纪中，我有一段漫无目的时期。获得第一个专利，写了第一本书，结婚了，第二个孩子也快出生了。但我不确定，在剩下的职业生涯中，我想做些什么，萌生了写一份使命宣言的想法，大胆声明我想在接下来的人生中做些什么。之后，我每天都在想像做执行长，想了25年。 掌握职场赢面  须永保热情、持续精进 MAP的P，代表激情（passion）。找到你擅长、你喜欢做的事，并与你喜欢的人一起做。 在我职业生涯的40年中，我总是像当年18岁、第一次走进英特尔时那般兴奋。我希望能够分享这种创新的激情，永远不要失去兴奋的动力，在生活中坚持不懈地追求正确的东西，不是大部分正确，而是完全与绝对的正确。你的价值观决定了你，它们塑造了你是谁，以及所有人如何看待你。 你会有不开心的日子，生活不是在公园散步，你会失败、会被解雇，也会在交易中亏损、会被拒绝升迁，但积极拥抱这些时刻，让它们变得更好，因为这些失败，是你学习与成长的机会。 最后，也是最重要的一点，是用心成长与学习，要对自己有信心，把自己的全部带入工作中。你在某一个领域的经验，可能对其他领域最有助益。当人们把自身不同的经历与背景文化带入工作场域，任何企业都更有可能取得成功。多样性丰富了高绩效团队，最终促进了创新。对他人开放，做完全的自己。 总而言之，我们可以透过科技改善地球上每个人的生活，我们有机会建立我们想要的世界。我们不能停滞不前，必须更快地走向未来。这取决于今天毕业的你们，定义这个摆在我们面前的时代。 愿你们每个人都致力于自己的生命地图与找到人生导师，使你们更好地实践大胆目标，直到它们都被实现为止。

面试走到最后谈薪资的阶段时，求职者通常得花点心思与人资谈判，以拿到更好的薪水，不少人经常会用「我录取另一份工作了，他们开的薪水比较高……」来说服资方提高条件。然而，这种做法对于某些企业而言，可能不再是能轻易见效的策略。 想用更高的薪资录取 Google，得先提出「证明」 《Business Insider》报导全球科技龙头 Google，近期就宣布了一项新的招募薪资政策：当求职者以「其他工作机会的待遇更优渥」为由，要求 Google 增加其薪资条件时，必须提供相关信件、截图，证明他们确实拿到其他工作机会，招募人员才能与求职者进一步讨论新的薪酬方案。 要求面试者提供详细证明，过去多适用职阶较高的人选，像是主管等职位，而 Google 这套新的流程，则会开始用在一般技术人员身上，原因可能是当求职者愈来愈频繁地转换跑道，不断堆高薪资，企业很难判断出真实的薪资行情。 Google 近期不是头一次对薪资开刀，科技巨头为何调整薪酬策略？ 这不是 Google 近期针对「薪资合理性」第一次开刀，《Forbes》就提到 Google 今年推出了一个计算器，会针对各工作者身处的地点，算出他们远端办公应该拿到的薪水。 《路透社》（Reuters）却发现，部分地区（尤其是非城市）的人即使没有变更地址，例如从大都会区搬到郊区，薪水仍会遭到削减，最高跌幅达到 25%。 尽管 Google 发言人提到其薪酬制度，原本就会按照当地市场调整，但《Forbes》指出除了 Google 之外，Facebook 也有「不同地不同酬」的规定，都是因为这些企业大量投资了房地产，以建置办公室，所以对员工远端办公的态度，其实不如想像中开放。 英国媒体《Metro》采访了数位人力资源专家，都指出当企业单纯因为员工「在家上班」就削减薪水，是不合理的做法，毕竟公司支付薪水买的是「工作能力」而非「通勤距离」。同时对企业来说，很难证明员工在家工作的产值、效率，一定比进到办公室还要低，假设想要节省人力成本，这并不是明智的解决策略。 尤其现阶段全球劳动力市场，大多呈现「供不应求」的情况，上述这些新的招募或薪酬策略，都有可能导致一间公司陷入人力紧张的窘境。 《Forbes》就提醒，企业不只应提高薪资、福利，像是自由办公环境、弹性工作时间等等，更应真正拥抱这些「灵活性」，才能吸引优秀人才加入。   经理人：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/63821

在一个平行于现实世界的虚拟世界中，人们通过数字化身（Avatar）开启线上新生活。虽然这听起来如同小说一般不真实，但实际上，我们在不久的将来就能在元宇宙中与朋友相聚、购物，甚至进行商业活动。 尽管这样的生活形式，预计在5至15年内也不能完全实现，但从科技巨头、奢侈品牌到明星艺人，大家都坚信元宇宙的未来发展不可限量，掷金入局这个未知的领域。 #1 明星艺人纷纷入局 不少艺人已成为元宇宙时代的领头羊。美国女星帕丽斯·希尔顿（Paris Hilton）就于在线创作游戏平台Roblox中，创建了一座名为Paris World的虚拟岛屿，并在岛屿上复刻了她比佛利山庄的豪宅。访客可体验这位名媛的比佛利山庄庄园生活，或购买数字纪念品。帕丽斯说：“你在现实生活中所能做的一切，都能在元宇宙里实现。” 许多人与帕丽斯的观点恰恰相反，元宇宙给予他们的，是能解锁全新体验的机会。这对企业来说意味着无限可能。元宇宙不仅仅是一个扩大品牌知名度的平台，还能够提升远程工作的效率、支持行业的培训、展示产品、简化生产和物流流程等。 #2 大型科技公司热烈参与 欲知晓元宇宙的潜力，可参考微软于今年1月，以近4,704亿人民币收购视频游戏公司动视暴雪（Activision Blizzard）的例子。这家IT巨头在2016年收购职业社交网站领英（LinkedIn）时，所支付的费用还不到上述金额的一半，而这在当时已是微软最大的一次收购。 微软首席执行官Satya Nadella，在发送给微软员工关于动视暴雪收购的电子邮件中表示：“从微软成立之初开始，游戏就一直是微软的关键。今天，游戏是规模最大、发展最快的娱乐形式。随着数字世界和现实世界的融合，游戏将在元宇宙平台的发展中发挥关键作用。” 微软的这项决策，是在Facebook于2021年将名称改为“Meta Platforms”后进行的；Facebook此举也​​表明了企业将在未来几年，全力转型布局元宇宙。首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）当时解释说：“我们的梦想是与我们关心的人一起活在当下。” 随后，Meta在今年年初推出了虚拟现实（VR）社交平台“Horizon Worlds”，用户需佩戴Oculus VR头显来参与。   #3 知名品牌进驻元宇宙，扩展商业影响力 如今，已有越来越多的品牌将资金投入VR领域，这当中包括不少全球知名企业。 去年 12 月，耐克（Nike）就收购了元宇宙时装公司RTFKT工作室，并大赞RTFKT能利用尖端创新技术，将文化与游戏结合，打造出新时代的商品。 耐克总裁兼首席执行官约翰·多纳霍（John Donahoe）说：“此次收购RTFKT也是加速耐克数字化转型的策略之一，它让我们能为体育、创意、游戏和文化交叉领域的运动员和创作者提供服务。” 就在一个月前，耐克在Roblox视频游戏平台上的沉浸式3D空间中，仿照其总部创建了虚拟世界Nikeland，鼓励玩家积极地参与元宇宙的活动。 耐克源自德国的竞争对手阿迪达斯（Adidas）也涉足元宇宙，先是推出了非同质化代币（NFTs），然后在虚拟空间The Sandbox中购置了一大块数字土地，并邀请全民参与建立全新的“adiVerse”。 范斯（Vans）与汤米希尔费格（Tommy Hilfiger）是其他两个已经跨入元宇宙的时尚品牌。而其他已经加入元宇宙行列的还包括一些大型企业、媒体公司，甚至还有一家大使馆。 #4 元宇宙炒房掀热潮 未来，预计将有更多企业搭上这股元宇宙浪潮，推动元宇宙房地产交易的爆炸性增长。随着投资公司群起抢购数字土地，数字房产的售价也屡创新高。 元宇宙房地产开发商Republic Realm，在今年年初以约2,884万人民币购买了The Sandbox的数字土地，创下了迄今为止最大规模的虚拟房地产交易。 Republic Realm计划与日本视频游戏公司Atari，共同开发其中的一些房产。 区块链投资公司Tokens.com早前以约1,703万人民币的高额，买下了Decentraland的数字土地。首席执行官Andrew Kiguel在接受《华尔街日报》访问时表示：“这就像250年前，于仍在发展中的曼哈顿买地一样。” 与曼哈顿不同，数字世界的差别就在于可扩展性，正如The Sandbox最近就打造了一个以香港为主题的虚拟城市Mega City。未来或许将出现新平台，为元宇宙添加更多房地产。元宇宙就如同真正的宇宙，充斥着未知数。 #5 虚拟世界游戏鼻祖回归抢滩 马克·扎克伯格将“元宇宙”一词带入了人们的视野，然而元宇宙是由无数顶尖的技术人才，经过长期创新与努力所创造的结果，是一个由数字世界和人才所组成的去中心化生态系统。 2003年曾风靡全球的虚拟世界游戏鼻祖《第二人生》（Second Life），如今正试图卷土重来。游戏创始人Philip Rosedale 曾于2010年离开公司，如今又重返公司担任战略顾问，借着元宇宙蓬勃发展之势来扩展公司业务。 他表示：“大型科技公司赠送VR眼镜，并在他们充斥着广告的平台上建立一个元宇宙，是无法为人们创造一个魔幻数字乌托邦的”。 “《第二人生》已经成功地为虚拟世界中的居民创造了丰富且充满正能量的体验、提供了可容纳数百万人参与的空间，并同时建立了一个以订阅为基础的繁荣产业。” 结语：在困难中前行 许多公司对元宇宙这新世界充满期待，并积极规划着发展。而迎面而来的挑战，即是在IT专才短缺的时代，找到能完美执行计划的人才。 让元宇宙中的各个世界连接成为互通系统，也将是一项复杂但必要的工程。随后，还有所有权、法律、管辖权等问题有待解决。 然而，撇开挑战不谈，大家对元宇宙所倾入的大量投资，预示着元宇宙的未来将无可限量。如果不顺应这一趋势，对任何企业而言都不是明智之举。 企业一旦决定涉足元宇宙，不妨听从专家的建议，谨慎前行——先从较为人熟悉的NFT市场和平台起步，或先观察和学习大品牌的操作方式。 元宇宙10年后的面貌，目前仍是个未知数，但无可厚非的是，人们已如火如荼地着手构建元宇宙的地基。 转载自：《CEO杂志》国际中文版 https://theceomagazine.cn/business/mapping-the-metaverse/

工作与生活，坚持100%切割 公司有一位主管很会带人，他的同事每天不只准时下班，做事也充满成就感，到了下午六点，这位主管会带头第一个下班，还会沿途叮咛属下快下班。 这个好名声传出去之后，不时有人来打听他的部门是否出缺，纷纷自我推荐来做他的属下，最近有两位同业想卡位，其中一位还动用到这位主管的人脉，请到三位重要关系人来说情。这位主管和他们聊过后，意外的发现他们想要离职，原因竟然是同一个！ 「上班可以操死我、累死我，但是一定要让我准时下班！」 「周休二日是我的个人时间，我要过自己的生活，不想再偶尔接到电话或line，一通都不行！」 这两位想要跳槽他去的年轻人，都是公司看重的明日之星，一位是进公司三年，三年都加薪，累计幅度已是起薪的50%；另一位聪明能干，凡是主管休假，他就是代班人，老板已经在考量让他到另一个部门升迁为主管。可是，在面对工作与生活无法平衡时，他们却选择宁可放弃眼前伸手就拿得到的加薪与升迁。   至于他们的工作与生活有多失衡？在老一辈看来，根本是一块小蛋糕，比如：每天加班一小时、周末回两个line、打三个电话…这样就引起他们强烈反弹，对前辈来说，也是匪夷所思，很想问一句，「啊有这么严重吗？」 无论如何，这两个案例说明了一个现象，年轻人不想加班，工作不可以占用私人时间，工作与生活完全切割开来，追求工作与生活的平衡。所以，愈来愈多求职者在面试时，会直率的提出以下两个问题，觉得理所当然要问个清楚，否则傻呼呼的上了贼船都不知道。 「可以准时下班吗？」 「周末要来加班吗？」 倚老卖老，骂来骂去都是老一套   4﹑50年次的企业主管一听到时，心里除了不屑外，还会忙着贴标签，认为这些年轻人没有企图心、对未来缺乏大志向、对工作不抱责任感、对公司不具忠诚度、叭啦叭啦…才会对上班时间如此斤斤计较。直到今天，面试时，他们还在问求职者： 「你可以加班吗？」 殊不知，这个问题已经悄悄帮公司吓走聪明优秀的年轻人，这些主管还浑然未觉。   我也年轻过，当时在媒体工作，前辈和主管看我们一样不爽，老是嫌我们做不到为新闻工作牺牲奉献的地步。为了证明他们的敬业，一位男主管最爱举一个例子，说他太太生第一胎时，他在报社里做大头条，新闻一追就是一星期，忙到人仰马翻，直到第八天才回家看女儿。   那时候，我心里的OS是，这是什么烂先生啊！太太只有你一个先生可以帮忙，而报社里有几百名记者，就没有人可以替代你，只有你最行？骗人！ 等到我们坐上主管位子，换个位子自然也换了脑子，拿前辈说我们的那一套来对着年轻人说教。事实上，还真有的说！ 在我当主编的年代里，根本没有「台风假」这回事，不要说记者，连美编都上班。一位女性美编在上班的路上，大水越淹越高，淹到小腿肚时，她还能咬牙强忍下来；淹到内裤时，整个人濒临崩溃，还是涉水一步一步走到报社。回到家之后，用三瓶沙威隆刷洗全身。   薪水低就算了，起码要准时下班 这样的情境，年轻人很难体会。有一次台北市宣布放台风假之后，却出现大晴天，无风无雨，48年次的市长柯P直呼惭愧，还说：「对不起国家民族！」有一阵子柯P的民调直直落，他仍然甘冒犯众怒的危险，行文中央，建议台风假之后要补班补课，果不其然遭到网友炮轰，这就是世代差异！ 前辈与主管都要认清一个事实，我们早已经把棒子交给这些主人翁，这是他们当家作主的年代，而年轻人是这样看待加班这件事，我们必须正视他们的感受： 「不能准时下班，感觉真的糟透了。」 「有需要，我们就会加班；没有需要，就不要认为加班才是认真工作。」 「我会努力工作，追求效率，但是如果做不完，那是因为工作量太多，请加人！」 有一位中年职场作家写了一篇文章：《别傻了，工作与生活根本无法平衡，人生唯有取舍二字而已》，网路疯传，表示认同者不少。即使如此，时代的浪潮任谁都挡不了，企业必须要改变管理模式，让年轻世代可以兼顾工作与生活，让他们的生命样貌丰富与精彩，而不是只有工作而已。   转载自 今周刊： https://www.businesstoday.com.tw/article/category/80407/post/201903180012/?utm_source=FB&utm_medium=article&utm_campaign=220619  

周休二日、每周工作五天的制度正在松动，从日本到印尼，许多企业都开始试行每周工作四天的新办法。   尽管日本职场工时长、工作压力大的恶名在外，甚至「过劳死」一词也是源自当地，却是率先尝试周休三日的国家之一。早在2019年，日本微软便试验每周工作四日的制度，发现可让员工平均产能提升40%。   而现在有更多日本本土企业相继跟上这股潮流，日立在2022年4月宣布，约1.5万名员工可周休三日；宝可梦系列游戏开发公司Game Freak表示有部分员工开始尝试该制度；Panasonic及NEC等知名日企也都展开评估。 不只日本开始酝酿起周休三日的浪潮，韩国教育公司Eduwill也在2019年实施类似制度；印尼P2P贷款新创也为了改善员工的心理健康及产能，从2021年开始推行周休三日制度。而印度政府计画在今年内出炉的劳动法规，就包括开放劳工在总工作时数不变的情况下，拥有选择周休三日的权利。   近年席卷全球的疫情，打乱了长久以来企业与员工习惯的工作步调，许多人都重新思考未来工作型态的样貌，再加上亚洲许多国家都是高工时的重灾区，例如韩国年总工时就高居全球第六。   只不过，实际导入周休三日制度也为不少公司带来问题，除了出勤管理、薪资计算都变得更复杂，甚至有员工抱怨工作量反而因此增加，要进一步实施周休三日制度，企业势必要有更多准备。   转载自 数位时代：https://www.bnext.com.tw/article/69569/weekend-three-day-way

如果你在供应链行业工作，客户遍及全球，那么你知道，保持供货不中断是工作的日常。处在快速到货、立即满足需求，所谓Amazon Prime（亚马逊付费订阅服务）时代，你是产品品牌和消费者之间的桥梁。完美执行、主动预测风险和目标明确一致，都是成功的要件。 身为制造厂的老板，每当与新客户开启合作项目时，我都会确保团队投入时间在战略规划和组建团队上，集合能成功运作的团队成员。这包括：调整客户和我们内部团队之间的期望，为当前任务分配适合人选，并为成员提供所需工具（软件或硬件）和资源。我们会建立必要的项目信息，例如预算、时间表、交期和衡量成功的关键绩效指标（KPI）。 尽管我们可以为新项目做好充分准备，但仍需牢记：在人性、机器、地缘政治、组织目标、供应商和大自然之间的相互交会下，仍存在我们无法控制的风险。打从一开始，我们即需提出以下问题： 可能出现什么潜在问题？ 如何针对这些风险做准备？ 从“事前验尸”（注）（pre-mortem）分析法开始，然后往回推可能导致失败的潜在因素。这么做可以建立自信、有弹性以及快速反应的团队精神。 注：“事前验尸法”，是由认知心理学家Gary Klein于 2007年提出。将“事前验尸法”应用于专案管理的相关领域中。概念是“在最初之际，即确认风险的存在”。可用来事先预测一个计划的缺点，为突发状况做好准备。 面临挑战唯一方法：坦然面对 尽管尽了最大的努力，有时候，现实可能迫使你必须承接那些做了一半又充满困难的项目。 有时，我们咨询项目主要负责人、审查关键绩效指标，以便初步检视问题所在，看看哪些部分与目标一致，还有哪些隐藏某些差距。接着提出一些建议指导，进行初步修正，期待情况有所改善。不幸的是，阻碍可能比预期的严重。 此时，面对挑战的唯一出路就是：坦然面对。想要解决问题，很少有简单的方法。您必须准备好深入探究问题、评估问题的各个层面。面对困难时，我的方法包括评估以下5个关键领域，并提出对应的问题： 1. 人员 . 所有主要参与人员所具备的必要技能（技术上或商业上）和经验（智商和情商）是否符合期待？ . 团队成员是否相互信任、充分沟通？如何优化协作和沟通以便有更好的效率？ . 团队中的成员是否都有权提出疑虑、分享反馈和寻求支援？ . 向上呈报的管道是否明确？当事情变得窒碍难行时，职能主管是否愿意且有能力介入协助辅导？ 2. 能力和资源 . 所有必要的资产（例如设备和工具）是否到位？项目所需能力是否配置妥善？ . 主要供应商和服务厂商有什么潜在的限制吗？ 供应商的合约期限与客户的合约期是否一致（例如弹性、交货时间等）？ . 所有潜在限制是否已盘点清楚？应急计划是否已制定以提高反应和服务速度？ 3. 业务范围和流程 . 产业的本质是什么？有何独特之处？ . 流程和最佳执行面是否到位？如果是，是否适用于特定的业务？ . 需要多大的灵活度才能服务好客户或产业？有多少波动在可控范围内或外？ . 专案项目的范围是什么？与最初协议相比有什么变动？ 相关阅读：无法解决问题的3个原因 4. 合作关系 . 所有参与人员是否都强力支持这样业务？ . 每个人都能分享意见、错误经验并寻求帮助？ . 是否有一个值得信赖与安全的环境？ . 角色和责任是否一致，之间出现的差距是否需填补？ . 双方（指与客户之间）是否愿意共同寻求解决方案？ 5. 衡量成功和回报 . 成功的答案是否一致？所有单位是否都遵循一套标准的目标？ . 数据的来源是否一致？大家在做事方法上是否有共识？ . 如何建立浅显易懂的格式定期报告成果，内容包含表现亮眼与尚待进步的空间等，并与领导阶层在内的所有主要负责人分享？ 总而言之，看不见问题在哪里就无法解决问题，上述这些关键提问，能协助你找到解决问题的方向。 就像婚姻一样，为认识另一半，举凡从人格特质到哪些地方需要耐心经营，通常在交往时间不够长之前，我们不轻易做出任何承诺。 业务关系也是如此。在承诺长期合作伙伴关系之前，我们需要采取各种措施了解对方。针对潜在挑战、未知领域、流程和/或范围的差异，保持诚实和透明。无论如何，你必须承诺坚持到底，并能说出：“无论时期好或坏，我保证都支持你”。 那么，现在你可能想知道，克服这些障碍后又如何？除了让客户开心和达成业务目标之外，你还能在协作团队中建立稳固的联系，团队能依循相同的价值观运作，例如信任、透明、责任、勇气、动力、坚持，一种可以维持数十年的独特伙伴关系。另外你也筑起一个由同侪、朋友和追随者组成的你可以信赖的网络。经由这些努力，您打下了一个鼓励创新的基础，一个杰出的团队，这个团队有一群愿意尽最大努力服务他人的优秀员工。各位朋友，这些才是衡量成功的真正标准。 转载自：《大纪元时报》https://www.epochtimes.com/gb/22/6/19/n13762811.htm

长江和记实业创办人李嘉诚，在福布斯公布的最新2022年香港富豪榜中，以约360亿美元（约2,327亿人民币）的财富，继续蝉联香港首富的宝座。 白手起家的李嘉诚，究竟有何值得学习的处世之道与经商智慧？句句箴言，了解他对人生，对商场的感悟与心得。 今年7月即将迈入94岁高龄的李嘉诚，目前担任长江实业集团有限公司及长江和记实业有限公司资深顾问。他在22岁时用了7,000美元的积蓄，自行创立了长江工业有限公司，最初经营塑胶制品。1960年，他掌握城市急剧发展之势进军地产，并于1972年以长江实业上市。1979年成功收购和记黄埔，成为香港华人入主外资大集团第一人。 如今，他的业务已遍布50多个国家，员工逾30万人，生意涉及港口及相关业务、零售、基建、能源、电讯、物业发展及投资、酒店及服务套房业务、物业及项目管理、酿酒厂及英式酒馆营运、飞机租赁，以及生命科技等。 尽管累积的财富已让他夺下超过20次的香港首富之位，但对于物质财富，他看得很淡。正如他所言：“金钱并不是人生中最重要的因素。” 取诸社会，用诸社会。李嘉诚于1980年成立李嘉诚基金会，主要专注于支持教育及医疗项目。2006年，他把三分之一的财产注入基金会，至今在推动教育、医疗、公益扶贫项目已逾300亿港元。 2018年退任长江集团主席的李嘉诚，目前正专注于李嘉诚基金会的工作，有着这样的理念：“通过知识教育改变命运或是以正确及高效率的方法，帮助正在深渊痛苦无助的人。” 李嘉诚的处世态度 “一个成功的人生不在于他获得了多少财富，也不在于他做了多大的官，而最主要的是一个人的品德修炼。” “德高才能望重，望重才能生财。” “我个人对生活一无所求，吃住都十分简单，上天给我的恩赐，我并没多要财产的奢求。如果此生能做多点对人类民族国家长治久安有益的事，我是乐此不疲的。” “做人最要紧的，是让人由衷地钟爱你，敬佩你本人，而不是你的财力，也不是表面上让人听你的。” “我的钱来自社会，也应该用于社会，我已不再需要更多的钱，我赚钱不是只为了自己。为了公司，为了股东，也为了替社会多做些公益事业，把多余的钱分给那些残疾及贫困的人” ——《李嘉诚谈商录》李阳著   “我的人生哲学有两句话，古语有八个字，我奉为座右铭，自强不息，厚德载物。我做人就是如此，无时或停，甚至现在这个年纪。他日退休了，我会去钓鱼，我会投放更多时间打理基金会。” “教育是我的基金会的首要关注，当中大学第一。潮汕地区人口1,700万，但一直没有大学。我兴建汕头大学前，那里不曾有过大学。” ——2016年财经电视彭博社的电视专访 “我年轻的时候历尽艰难，知道成长之路非常不容易。高增长机遇，是愚人见石，智者见泉。不思不想，因循的人，在人工智能时代肯定过不了关。愚人只知道‘To do’。智者有愿力，要‘To do’变为‘To be’。有悟力，快知快明是基本功。他们能运用想像，把现实、数据、资讯合组成新。” “命运大赢家的‘梦幻DNA’，是科学心智与艺术心灵的结合。要修炼‘出众’，性格基础是意志力、自律和创意搭配，才有化一切喧哗为处世的心力。” “艺术映照人生，感召每一个人，超越艰难，突破局限。追求更高的水平，开拓无限的可能。” ——2017年汕头大学毕业典礼演讲   “建立自我，关键态度是谦卑、谦恭、谦虚。” “为了明天，我依然披上战衣，去思考，去感受，去行动，永不言倦，继续为公益求变，寻找更好。” “一生以理智、道德跟诚信，为世界带来尊严和机遇，建立自我，追求无我，活出真正胜利的人生。” ——2018年汕头大学毕业典礼演讲 李嘉诚的经商智慧 “用人最重要看几方面：第一工作能力，第二对公司的投入程度，第三可靠程度。如果这三个条件都是正面，随着时间、机会一到，便立即晋升他。” ——2007年香港电台《杰出华人系列》   “我秉持一个原则，发展不忘稳健，稳健不忘发展。箇中的平衡十分重要。” “我有个习惯，进军各行各业都会买有关书籍参考。譬如开塑料厂时，我会翻译本著名的美国塑料业杂志，名叫《Modern Plastics》，内容十分丰富，每月一期。待发展至订单应接不暇时，我用二、三成时间打理工厂，其余时间用来研究未来的路向。至今仍是如此。” “至于我的经营方式， 一直沿用互相制衡的制度，一定要用西方的管理模式。但内里的哲学，我选用中国儒家理论最有用的部分。这些年来，证明行之有效，特别是高级行政人员的流失率，几乎其微，几乎没有。” “管理公司要千万小心，另外不要把投资视为赌博。” ——2016年财经电视彭博社的电视专访   “一个企业的开始意味着一个良好信誉的开始，有了信誉，自然就会有财路，这是必须具备的商业道德。就像做人一样，忠诚、有义气，对于自己说出的每一句话、作出的每一个承诺，一定要牢牢记在心里，并且一定要能够做到。” “任何事业均要考虑自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。” “在逆境的时候，你要问自己是否有足够的条件。当我自己逆境的时候，我认为我够！因为我勤奋、节俭、有毅力，我肯求知及肯建立一个信誉。” “随时留意身边有无生意可做，才会抓住时机把握升浪起点。着手越快越好。遇到不寻常的事发生时立即想到赚钱，这是生意人应该具备的素质。” “知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。” “要成为一位成功的领导者，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念……作为一个领袖，第一最重要的是责已以严，待人以宽；第二。要令他人肯为自己工作，并有归属感。机构大必须依靠组织，在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大至几百人，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在前面的第一人。协同要靠组织，团结一切可以团结的力量，不要试图搞小山头。否则，便迟早会撞板，这样的例子很多，百多年的银行也一朝崩溃。” “为了适应时代发展变化的需要，也为了企业自身的生存和发展，企业必须以市场为导向、以创新为手段、以效率为核心，重建企业形象。” ——《李嘉诚谈商录》李阳著   《CEO杂志》整理：叶家盛 14 MARCH 2022  : https://theceomagazine.cn/business/li-ka-shing-inspiring-quotes/