前阵子，我受邀到吴淡如人生商学院Podcast，分享新书《思维的良率》。记得吴淡如院长在介绍我的时候，称呼我为「激励讲师」，这个头衔让我吓了一跳：奇怪，我怎么不知道，自己是激励讲师呢？
后来仔细想想，这几年，我在企业授课辅导，主要着重问题分析、解决PJ法、流程创新与改善、创新五大修炼等。这些项目本质上都是一种组织变革，既然要变革，就需要激励同仁，做思考与思维的转变。这样说起来，还真的常常需要担任「激励讲师」呢！
管理层满有愿景，执行团队却「动不起来」
而这件事，让我想起了辅导企业的一段小故事：
有家立志成为「业内台积电」的公司，因缘际会找上了我们品硕创新来做辅导，希望我们协助建构持续改善文化的DNA。
当时，第一期培训成员约30位，我们把成员们分为5组，学习系统性问题分析与解决的方法（PJ法）。开始辅导时，我就发现多数组员的表情不妙——大部分组员好像都是被逼来的，一脸心不甘情不愿。
有一位学员就说，平时工作够忙了，还要来参加辅导，简直是增加工作负担。还有一位学员私下来跟我说，他的团队其实并不想做改变，因为现况很稳定，改变也不一定会更好。他还说，之前公司做过其他专案，做得也不太顺利，许多学员都在忙着应付各种专案，整个团队动能低落。
我相信，团队动能低落，不只是单一企业的状况。这十几年，我在两岸企业辅导，就看过很多动能不强、没有热情的企业。尤其在刚放完农历春节、重新开工的现在，如何消除团队障碍，让团队有前进动力，是一件很重要的事。
1.自我定位同心圆：由内而外驱动力量
「自我定位同心圆」是一个凝聚团队的小工具，可以用来驱动内在力量。这个同心圆的运作方式是由内而外地问「Why」、「What」、「How」。
举例来说，团队成员可以运用3个提问与回答，自我定位思维：
(1) 在团队中，你想成为怎样的组员？ （Why）我想成为组长有力的助手。
(2) 过程中可能会遇到哪些问题或挑战？ （What）组长认为我的能力不够。
(3) 针对这些问题或挑战，可能对策有哪些？ （How）主动协助组长工作，担任副组长，跟在组长旁边学习。
透过自我定位同心圆，由员工自己从内部驱动力量，散发学习的动能。
2. 让员工主动参与：提供诱因
在组织中，每个人的工作都很繁忙，如果还要再额外做其他的专案，必须提供其他诱因，例如：只要做这个专案，部分营运工作可以移转给其他同仁分担。或者是，一旦这个专案成功，团队成员就可以有额外的奖励。毕竟这都是专案成员额外贡献时间来完成的专案。
另外，任何一个专案开始之前，一定要跟团队成员充分沟通，如：为什么要做这个专案？这个专案对组织有什么样的效益？建议可以举办团队共识工作坊，在开始前充分沟通，让整个团队成员对于此专案有一定的共识与凝聚。
3. 让员工拥有成就感：绩效、公开表扬
记得之前在台积电工作的时候，每年都要做持续改善专案（CIT活动）。有一年，我在持续改善专案得到第一名，隔天公司信件就寄出比赛名次名单，我也陆续收到很多同仁寄来的感谢信件，那刹那间，真的会感觉一切的辛苦都有所值。
这些专案与比赛名次，虽然没有直接与绩效挂钩，但主管都看在眼里，不只能为印象分数加分，有时也会成为当年度绩效的额外给分。
先前辅导过的另一家企业，则是会在专案竞赛结果发表后，开放同仁让家属一起来公司，见证同仁的竞赛成果和荣耀。这样子的效果真的很好，不是多花钱就可以买到，而这样子的记忆，在员工的心里，一辈子都会被回忆与流传。
4. 让员工感受到成长：提供成员的专业技能
专案是很棒的学习场域，但不能只叫同仁做专案，却不给任何资源。指派专案，同时提供必要技能与资源，才能让同仁感觉到自己有所成长。
一般来说，我们会把要完成专案应该具备的技能列出来，同时表列专案成员现阶段具备的技能，两相比较，就可以发现一些缺口。这个时候，组织或部门负责窗口，必须寻找这些缺口的学习资源，让成员可以在专案的过程中学习与成长，并且完成此专案。
要让团队有前进的动力，必须学习消除团队的障碍，因此每个团队都要认清，团队或组织中有哪些障碍妨碍了前进，必须把这些障碍一一排除。
任何一个组织、团队的领导者，都可以学习这篇文章提到的激发团队动能技巧，我相信团队会慢慢改变，也许一开始不那么快，但只要走在正确的道路上，团队的动能就会慢慢被激活起来。
转载自 商周+100: https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3009045