一场新冠肺炎疫情，颠覆了人们的工作与生活型态。在疫情底下，身为领导者，有太多事情要适应与学习。如何规画远距工作目标、怎么面对原物料短缺、如何最快做好数位转型，甚至是安抚员工情绪，稳定军心。但现在才开始学，你有把握吗？
幸好，管理学大师彼得．圣吉（Peter Senge）在 30 年前就提出了解方。他在《第五项修练》提倡学习型组织（learning organization）的理念，指的是团队成员有自主学习的态度、高度应变能力、能迅速汲取错误带来的教训。
换句话说，即使受到疫情打击，或者更大幅度的商业动荡，由于学习型组织的组成，是团队里的每一个人都愿意学习面对不确定，能接受挑战，集结、活用个人的知识与资讯，快速找出新的解决方案。
找到学习低落的原因，才能建立高弹性组织
只是，想让每个成员都有学习意识也不是一件容易的事。很多企业鼓励员工学习、开教育训练课程，却还是行动迟缓，无法快速应变，为什么？ 《第五项修练》指出，这是因为组织深受「学习智障」限制。
首先， 人们的思考方式太局限 。比方说，你被问到「做什么工作」，你会回答职务内容，我是一位车床工、柜台、业务等等。加上现代组织分层明确，导致大家只做自己的事、只想自己的工作，员工很少把企业目标或生存危机等宏观思考纳入工作，人们缺乏危机感或动力学习，难以推动组织进步。
其次， 习惯把问题怪在别人身上 。例如，行销部在检讨会上，怪罪制造部的品质不够好，导致他们销售不佳。团队忙着内部斗争，遇到问题先怪罪他人，遑论思考如何让自己学习改善。
第三， 缺乏整体思考 。人们习惯以单一事件为出发点，看短期的优缺点。组织中，谈话内容往往充斥各类单一事件，这一季营收、预算被削减、这个月的销售，如果没有把格局放大，寻找多个事件的关联性，就只能见招拆招，而不能看到长期问题。
最后是团队管理的困境。成员常为了团队和谐，不敢说实话，甚至打压不同意见，即使讨论出一个目标，可能是互相妥协、大家都能接受的结果，但不一定是最佳的解决办法。当人们无法坦率说出意见，成员无法真诚接纳、研究不同视角的利弊，没有人愿意提出新想法，学再多也无用。
共享所有知识，快速回应新问题
传统组织中，设计和管理方式、员工被教育与互动的方式，已经被定型，只要妨碍组织学习的观念或制度存在，学习的方向不对，反而可能会愈努力尝试解决问题，长期后果愈糟。
有的组织可能会认为，我们提供很多教育训练课程、开课、鼓励员工学习、开读书会，就算是学习型组织。但圣吉指出， 学习型组织是团队能让每个人都提出想法，交流意见 。每个人都有机会教别人，员工会把握每一个机会学习，而不是死板的制定「导师」「学生」制度。具体来说，学习型组织有 3 大特质：
系统性解决问题：面对不同问题，团队能观察事件的前因后果，不会头痛医头、脚痛医脚，而能对症下药。
具备实验精神：团队拥有积极态度，孕育出试错、实验的文化。创新提案也不会在还没尝试之前，就先被团队或主管批评或否决。
知识共享：团队重视每个人，而且愿意建立一套资料库，集结所有人的新旧知识。
也因此，学习型组织会很自然地，打破组织的僵化运作。在管理上，员工不全然要听主管的指令，而是可以分享内心想法；在冲突或争论上，团队会搜集所有意见、妥善协作，而不是靠权力或位阶解决问题。
转载自 经理人，2021/12/07 ：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64277