前阵子有篇文章在探讨，为什么一些专业能力强的人，不愿意接任主管职务。关键原因在于担任主管职务要处理许多与专业无关，但与人有关的事，而且自己的角色会从自己做好事，转变成让团队做好事，很多人在这种转变过程难以适应，职务上的晋升到最后反成了惩罚。
我在自己超过 15 年的带人经验，加上这些年来在网路上、社群媒体、授课、顾问过程数千个被咨询的管理问题，我大概汇整了担任主管常见的 16 个挑战与对应的解法。
1. 身分转变的挑战
很多人从基层晋升为主管时，没有意识到位置不同，脑袋也要跟着换。以前是一人饱全家饱，现在需要顾好整的团队，以前可以听指令做事，现在成了做决策的人，以前可以跟同事一起骂老板，现在可能得站在老板的角度跟同事沟通。很多新手主管没有意识到身分转换过程，思维也该跟着调整，导致在接任前期就跌了很大一跤。
2. 空降到陌生环境，面对同事与部属的挑战
如果你是空降主管，在空降初期你会面对文化、环境、团队与制度的诸多不熟悉，很多人会急着要立威，但在你缺乏人脉，也缺乏战功的情况下，没有人会买你的帐，甚至会有一群人正等着看你笑话。我人生中的第一次空降就是如此，还好我过去在大公司里已经见识过各种政治手段，我很清楚空降主管必须先立信（建立信任感），再立功（建立战功），最后则是立德（建立威信与声望）。新官上任太急着立威，通常死的就是自己。
3. 直面企业文化与政治的冲击
担任管理职，因为角色关系，因为会开始参与公司更多的决策过程，也会开始见识到组织政治的丑恶。你可能会发现公司对员工说一套，但私底下则是另一套。而且也会开始感受到组织内的政治氛围并不如你想像的那么单纯，有些你很欣赏的人，在政治赛局的手段可能会让你感到反感。你可能会对一些过往寄予信任的人感到失望，甚至会开始自我怀疑，而这些都会影响你的情绪。
4. 维持工作热忱变得困难
担任主管需要面对大量与人有关的事，也需要面对许多艰难的决策，而且其中许多事，你可能会感到无能为力。过往担任专业职务时，可以天天处理自己擅长的事情，工作的成就相对容易出现，人际也相对关系单纯，问题再困难，自己多努力一些，总会有机会做好。但是，当你带着一个团队时，你得花许多时间在不擅长的任务上，尤其是人的部分。当你经常要处理他人情绪，要处理人与人之间的冲突，过程中还得压下自己的情绪，长久下来，要维持工作热忱会变得愈来愈难。
这是所有挑战中最可怕的一种，因为它可能会给你带来不可逆的影响，我的建议不是要你做好情绪管理，协调不同意见很重要，但是要让其他工作伙伴知道，他们是成年人，不要像个小孩一样只懂得宣泄情绪。你不应该过度迁就或配合他人，而是需要将权力抓回自己手上。
5. 愈来愈长的工时，加班问题愈来愈严重
开会、桥事、赶案子、老板临时交办，这是成为主管后经常得处理的事，有很多的主管反应自己白天的时间大多在处理别人的事，只有晚上才有时间处理自己的事情。台湾的主管，很多人随着位阶愈高，工时愈长。美其名是责任感，但真正的问题可能是不懂得如何有效管理。
我曾分享过自己在 2015 年时一个礼拜得固定开 14 个会议，加上临时的可能就破 20 个会议的故事，平均一天得开 4～5 个会议，等于上班所有的时间都在开会，而那也导致我那段时间一天得工作 16～18 个小时。但我花了 3 个月的时间用 OTPR 工作法将固定会议减少到剩 5 个，找回自己时间的主导权。
6. 破坏团队和谐的问题员工
只要你带人带得够久，你总会遇到一些难搞的对象。例如，特别爱跟别人吵架，搞得你得经常去跟别人道歉；爱私底下抱怨，影响其他人情绪，你得经常安抚其他人；会组小圈圈讲主管坏话，破坏团队向心力，让你在带领团队不只劳心，还劳力。
问题员工的处理并不如想像的复杂，但在我们刚担任主管的早期，你可能会感到手足无措。其实，面对问题员工带来的挑战，直来直往一般是最有效的方法。以前团队内有个 PM 很喜欢跟别人吵架，动不动拍别人桌子或者一言不合就退出群组，我在第二次跟别人道歉后，我找上他，告诉他这是不称职的表现，如果他想继续当 PM，那得控制自己的情绪，而现在他需要做的，就是先去跟对方道歉。
而对于爱抱怨或者爱讲主管坏话的，我会跟他聊他抱怨的议题，听听他的想法，但同时也会表达我的感受，也会让他知道他这么做对团队带来的伤害。如果是沟通上的误解，那就说明清楚，如果不是，那你得当机立断做一些处置，因为有些事是不能容许一直发生的。你可以不喜欢我，但破坏团队和谐，影响到其他人的工作情绪，这不能忍。
7. 请人离开，不愉快，但却必要的经历
我人生中第一次请员工离开是在 2009 年金融风暴时，那是我第一次请我自己找进来，培养了一年的成员离开，心情非常复杂，甚至有些不忍面对，后来是我直属主管跟我一起与对方面谈。在面谈前我找了无数的理由，想要说服我主管，但我并没有成功，最后还是得面对一位年轻女孩在会议室里哭得唏哩哗啦，但我什么话也说不出口。只能在他找工作时尽力给予协助。
请人离开的情境很多，前面这个案例是公司缩编，而有些人是绩效无法符合期待，有人则是违反公司规定，有些人则是价值观或个性不适合，我处理过各式各样的案例，一开始会觉得自己好像害一个人失去工作，但后来发现，一个人在不适合的位置上，对他，对团队其他人，对公司其实都是不好的，请他离开影响是短暂的，但过了这个过渡时期后，大家都会过得更好。
趁早让不合适的人下车，才能让他上另一辆车，祝福他。
8. 好人才难留，每次都需要重新招募与培养
当主管，刚开始你可能会觉得你只要对团队好，他们就会一直留下来一起打拼，但这其实是一种天真的想法。因为一个人的去留原因很多，可能是有更好的机会，或者当下更需要赚钱，但在公司的制度下，我们给不起那样的薪水。总之，人才想要的跟公司能给的两者之间如果无法匹配时，团队成员的离开不必然就是因为你的领导问题。
之前看过一些文章提到，一个人会选择离开既有岗位，最大的原因是跟主管相处不融洽。这个说法如果套用在新进员工身上我觉得问题不大，但对那些待了一年以上的员工，原因就非常多元了。
9. 找人难，找不到合适的好人才
招募，一直都不是一件容易的事，第一个担忧是没有足够的人选，第二个担忧是怕挑错人。
想要有足够的履历量，你得让收履历的管道变多，也不要忘记主动出击去找寻并邀约人才来面试。而要避免选错人才的问题，其实涉及到你对人才的需求，以及如何透过面试过程识别出这个人的专业能力、人格特质、价值观等是符合公司需求的，这过程的难度并不低，不过也是有方法的。
10. 面对不确定性，连自己都没有答案时，怎么办？
担任主管，你得经常做决策，这些决策方方面面，而且不见得每个决策都会有标准答案。
要不要聘用某个人，这个人能力一般，但现在真的需要有人消化工作量，要用还是不用呢？
要不要授权，授权出去，如果没事，那除了可以减少工作量之外，还可以加快事情的推进，但万一有事呢？
要不要开除某位资深员工，他手边有一些任务，过去几年来一直都是他处理的，如果他离开，会不会就没人能搞定那件事了呢？但他已经多次破坏了团队的规则，不请他离开好像又难以服众，怎么办呢？
以前还不是主管时，你可以选择让你的主管来处理这类问题，但现在你已经是主管了，还要继续请主管处理吗？还是应该自己来呢？这也是一个需要决策的地方。
学习做决策，这是担任主管的并经之路。决策本身是一种选择与取舍，不见得每次都会获得好的结果，但你得在过程中学习，多数的管理问题其实都可以在书上或课程中找到前人的处理经验，学院内的课基本上也是淬链了老师们 10-20 年的经验而来，站在巨人肩膀上总是可以少走冤枉路。
11. 妥协？其实是从不同的角度思考事情
担任管理者的初期，我经常会面对需要桥人桥事的状况，有时候觉得一件事明明就是大家分工一下就可以处理完，为什么还要敲一个会议，把大家都找来，然后跟所有人同步每件事，然后把一份工作分成三等份，由三个部门的人去完成。
如果我们纯从表面看，会觉得这真是可笑，根本在浪费时间。刚担任主管的第二年，我曾问我主管这类的问题，他告诉我：「因为你想的是效率，也就这一次可以怎么处理，但我想的是下一次，趁着这一次大家有压力而且记忆犹新时，把之后的做法订下来，下次就省事多了。」
有时，我们会卖个面子给横向部门的主管，多花了一点资源协助对方，只是为了增加彼此的信任感，让往下的合作更顺畅；
有时，你也会因为跟老板之间暂时无法获得共识，但为了不阳奉阴违，还是得花时间先去处理老板要你做的事。
从专业角度思考，很多事都会有最佳解，但真正的专业是考虑了现实状况后做出最有利当下的决策。你可能会觉得这是在现实面前低头或妥协了，但其实这正是愈往上层走愈需要学习的多面向思考。
12. 冲突，人际、目标、价值观冲突
最常见的就是团队内有两个人产生了冲突，可能是因为想法不同，个性不合，或者因为一些言语口角而导致不愉快。面对人际冲突，身为主管的你到底要怎么处理？要当和事佬吗？会不会搞到最后自己两边不是人呢？不处理吗？会不会影响到团队的工作气氛呢？
其实人际冲突的背后，除了私人因素外，经常发生于两个人对事情的看法不同。例如有人认为业绩比较重要，有人认为品质才是根本，有人觉得应该为公司目标拼一下，有人觉得应该让员工准时上下班，这些都是观点上不同。
这些冲突，有可能发生在团队，也可能发生在你身上。如果你的观念是以人为本，而老板却觉得员工是免洗的，这个表现不好就快点换一个，人的来来去去对他来说并不重要，关键是成果能不能做到，在这样的老板手下担任主管，你可能会感到痛苦。
有些冲突，有可能透过沟通来化解，但属于价值观的冲突，那就得看双方能否包容彼此的想法了。
13. 有责无权，老板决定，但我要承担后果？
身为主管的你，觉得自己的权限应该到哪呢？
拥有充分的人事任用权，可以决定用谁跟开除谁；拥有充分的人事异动权，可以决定团队成员的工作职务异动，或者薪资的调整；拥有一定的财务支配权，少于 5,000 元的零用金，可以自行决定；拥有任务优先顺序的决策权，根据目标自行决定要先做哪个案子，后做哪个案子。
如果上面这些都有，其实你的权限蛮大的，但多数状况下，你可能一个权限都没有，这些决定权可能都在你主管，甚至你上上级主管手上。
你急着用人，想要录取某个 candidate，但老板迟迟没有核可晋用申请，最后这个 candidate 等不及了，先去另一间公司工作了。类似的状况发生好几次，但老板还在会议中说你找人找太慢。
因为专案需求，需要尽快订阅一个软体服务，让专案工作可以继续往下推进，但你没有任何动用零用金的权限，所以提出申请，最后虽然被许可了，但前前后后可能多花了一周的时间，也间接影响到专案的时程。最后专案 delay 了，老板怪你没有事先规划好。
诸如此类的问题，可能经常发生，这不见得就是公司的问题，毕竟每个老板自有考量，我们能做的是尽快确认自己的权限到哪，在一些可能的卡关点预先准备，这会让我们面对这类问题时更有余裕。
14. 自我怀疑，觉得自己不称职
很多人当上主管之前，一般在自己的工作岗位上表现得不错，工作上一般也是获得老板赏识的，否则你也不太可能被晋升。
不过当上主管后遭遇到上述这些问题，你可能会开始自我怀疑，觉得自己不称职，好像不适合当主管，严重一点的，甚至会觉得自己什么事都做不好，会觉得老板看错人，甚至会觉得就是老板执意要升你，害你掉入现在的窘局。
当你遭遇了很多挫折后，这些念头可能三不五时就会出现，如果你不克服，很可能会演变成比较严重的心理问题。但你可能忘记你正在扮演一个不熟悉的角色，正在做自己过去不擅长的事，会犯错算是很正常的事情，建议给自己一些时间学习，不要害怕出错，你必须在错误中累积经验，把自己当学徒，但要尽快让自己上手。
面对不熟悉的角色、职务、工作内容时，自己慢慢摸索是真的比较慢的，你得主动学习，我相信学院的高绩效管理者课程会是你的好朋友，对新手主管来说，你会很快看见管理的全貌，对有几年经验的主管来说，你可能会看到你还不熟，或者有盲点的地方。
15. 夹心饼干，上面有要求，下面不满意
以前，你只要面对主管，你可以将所有问题反应给他，升上主管后，除了得面对上级外，还得面对你的团队。上级要赶案子，团队长期加班，但团队怨声载道，要你去拒绝老板，身为主管的你，要怎么做呢？团队成员可能觉得自己工作很辛苦，希望可以加薪，而你也觉得好像可以，不过你的主管却不是这么想的，此时，你会再次面对上下不一致的问题。夹在中间，有时你会找到双方都能接受的方案，但有时则是难以获得共识。
要避免成为夹心饼干，最重要的是提升换位思考的能力，以及商业思维，当你能理解老板在意的事，也知道公司运作过程中最重要的那些事，在这种状况下，你最少已经能理解老板的思考角度。关于老板的需求，可以进一步参考这篇：主管的5种需求，如何识别？
而团队的需求，我建议还是得用心沟通，深入理解每个人的期待与状况，在遭遇冲突时，你会更能站在双方的立场提供较适当的处理建议。
16. 越级管理，主管的主管给的指令，到底要不要处理？
这算应该也是一个有趣的议题，越级的指令，到底你是要尽快处理，还是要知会主管由主管这边进行沟通呢？这问题之所以困难，最常见的问题在于，当上上级交办一件任务给你，你也知会了自己的直属主管，直属主管表示先不要处理，但他并没有去找上上级主管沟通这件事，而是选择放着不予理会。
上上级认为他已经交办出去，也预期你会往下处理，但没想到根本没有，一个礼拜后碰到你，一问才发现这件事根本没做，因此大发雷霆，你要不要把你主管丢出来挡枪呢？
这类问题有好几个坑，但基本的原则是：
上上级交办时认真聆听，但现场会告知已经了解这件事的重要性，并告知会尽快跟直属主管讨论往下如何推进。
回过头去，马上跟主管报告此事，并告知上上级希望知道往下的计画，不论做与不做都需要回覆，让主管不会选择漠视此事。
自己决定做或不做都会有一定的风险在，最理想的就是让有不同意见的两位可以直接对上话，才不会把自己搞得两边不是人。
当然了，如果还要继续整理，整理出上百种 case 也没问题，但以上 16 个算是我很常被问，或者在实务经验中经常看人犯的错误，提供给大家参考啰。
如果你希望理解管理工作的全貌，希望能更有架构性的解决以上问题，欢迎参考学院的高绩效管理者学程，课程内有非常详尽的说明。