好文转载 | 年资一年小主管叫不动10年老鸟,只能自己来?给心累主管6招搞定资深下属

年资10年的资深同事,与进组1年的新人主管,两者之间的相处摩擦、工作交办状况,有时不只是「换一个人」就能简便解决。

本文6个建议方案:运用同侪压力、定期定义工作范围、适度工作轮调、邀请上下级参与部门会议、事先准备提问、以激励类型驱动动能。

一天在企业授课结束时,两位主管走到讲台前,较资深主管轻推了年轻主管,严肃的说:「你可以把这个棘手的状况,拿来请教彭建文老师与侯安璐老师。」年轻主管有些腼腆,他慢慢说出他的问题,大致如以下:

资深员工不处理主管交办工作,后续追踪1个月,要不是没有进度,就是随便给了一个有很大错误的档案交差。
这位同事对于交办事项,总会回覆「这不是我的工作」「那不是我问题」。
再多给一点工作上的要求或压力,这位同事便会跨级向上申诉,表示直属主管的要求不合理。
(以下段落由对话呈现,A为年轻主管回覆)
动不了的老鸟,怎么救?

我:他目前年资如何?你来公司多久了?
A:他的年资10年,我之前在别的部门,在这个部门当主管大约1年。
我:你们本来就认识吗?这问题困扰你很久了吗?
A:还好,不是很熟。这个问题大概持续半年左右,真的满久的。
我:他的职位是工程师吗?过去几年,他的绩效在他的职级算好吗?
A:他负责管理现场作业员。绩效算是一般。
我:一般你都怎么处理?
A:我会接手他没做完的事,最近开始要求他当责、权责处理,但会造成他的反弹。
我:所以现在塞给他工作,已经造成冲突了吗?
A:没有冲突,只是有点反弹,他会说,这不是他的工作。
你们有定期开会吗?
A:有定期周会以及每日干部会议,干部6人,他也是一员。
一、运用同侪压力
我:刚刚的对谈,我是要确认一些现况,现在我提供你一些技巧;你可以确认其他5个干部的意见,旁敲侧击其他人的想法,同时了解其他基层员工对的想法。

如果你之前跟他的沟通都是一对一居多,现在就可以在部门会议上,将这件事搬上台面讨论,让同侪压力对他造成影响。
A:曾经有他下面的人来反应过,他会情绪暴走、谩骂。其实我试过在会议上告知他,这样月考绩的表现不会好。
我:既然有做,就持续。再来,从关心角度,找他聊一下,好几个任务交办之后,成果都不如预期,是不是遇到什么问题了?
A:这也做过。但他就一直是那种说话方式,说这就不是我的工作,然后闪人。
二、定期定义工作范围
我:那我们可能要重新定义一下他的工作范围,他脑中的框架可能跟你的不太一样,你可以问他,他认为自己的工作范围是什么。

之前我还在台积电上班时,也会不定期检视我们的工作权责,因为当组织变大或产能变多时,工作事项会变得庞杂。
A:我们部门以前确实没那么忙,事情没那么多。我可能要跟上级讨论一下这事,现在的工作范围不是很明确,可能有些任务不是要他下去做,而是要他跨部门沟通追踪进度。
三、适度工作轮调
我:工作轮调也是一个方法。
A:这之前我主管也提出过。他说「可以就直接把他调走,但你要找一个人重新练兵」,我那时没有马上同意,还想再试试其他方法。
我:好,工作轮调本来就是一种做法。管理就是要成事,如果可以让能力强的人当你的左右手,就不用总是提心吊胆,不确定事情完成的品质或进度。
四、邀请上级、下级参与部门会议
我:沟通了那么多次,都还是如此,我想重点还是在态度,对吗?

A:是。
我:那或许可以试试冷冻他。让他感受到,原本你在关心他、救他,现在态度有变,来观察他后续的想法。
另外,你的上一层级、下一层级,偶尔都能来一起开会;我之前在台积电,副理跟下面的人开会时,可以邀请上级经理列席,由你指派小主管报给经理听。
毕竟终究你会往上升,这几个人终究有一位会接你的位置。这样你们经理就会清楚看到,谁态度与工作表现好,谁不好。
五、事先准备提问
一旁的侯安璐老师,也从他的角度提供一些不同面向:在跟对方谈话前,可以事先准备提问,让双方重新对焦。
因为两边已经交手多次,对方比较消极,不会问也不太会主动说,因此要事先设计准备一些提问,然后适时停顿,才会有机会听到他的思考脉络,进到他的世界中,把他带出来。
在讨论过程中,如果对问题没有共识,一方认为不是问题,一方却坚持这就是问题,则可以用AIG方法对焦。
可以问他:你认定的工作目标是什么?你设定这个工作预计达成日是什么?如果没有达成,影响是什么?这项任务的完成品质是什么?就你目前看,现在有落差吗?如果还有下一次,你会想要做什么样的调整?
六、以激励类型驱动动能
此外,可以试着从个人的「激励驱动类型」,激励、引发他的动能。有些人是从正向追求驱动,有些人则是反向损害趋避驱动,驱动模式没有好坏,只有类型不同。
举一个简单的例子,对方可能完全没有任何的动力或动机去主动追求,但主管却积极鼓励对方争取机会,这时就不会造成正面效果。若主管能换成对方的思维模式,以「避免更大风险」的做法作为诉求(如疫情正在让市场快速改变,需要累积核心实力),更可能成功沟通。

新主管带老员工小结
最后,除了上述6点,也可以拉高格局,去思考:

这件事真的只是这位单一部属的问题吗?会不会即使换了一位部属,没过多久,也会有类似的问题发生?
如果是,有没有可能从其他面向循序渐近去强化或补强?有没有员工个人以外的问题(如流程问题、团队问题)?这些状况,是否可以从团队的工作流程、使用工具进化、团队整合、文化改善、主管本身领导效能等面向处理?
让自己跳脱表象,回扣问题本质,这个问题的核心是希望提升团队效能,协助公司的营运效率。从这个角度广泛思考,还有没有什么可以再改善的可能性?