「Google 的 OKR 管理法是给聪明人自我管理使用的。」希望种子国际企管顧问创办人林明樟，一语点破他对于目标与关键结果（OKR，Objectives and Key Results）的看法。他指出，这种让所有员工自行订定目标、管理进度的方法有个前提，「你的员工必须是一群能力极强、态度主动积极的人。」
林明樟直言，多数人的能力没有比 Google 的工作者来得杰出、也不一定能在工作领域里拥有自己决定发展目标的权限，因此台湾企业的管理者，若想直接挪用 OKR 到自己的组织里管理员工，势必会产生诸多窒碍、最终导致模式失灵。
为使 OKR 更「接地气」，自 2017 年 8 月开始，他在自己的组织里实验、改良、运作，至今在人力仅增加 50% 的状况下，效率提升 50%、业绩增加 3 倍。
个人目标设定，须与公司发展策略结合
为何会想要改良 OKR 并且加以使用呢？林明樟指出，过去组织内也曾运用 KPI 制度（Key Performance Indicators）管理员工，最后发现「 所有人只关心自己的工作成果，却忘记组织的共同目标 」，员工在各个山头努力，反而无法提升公司整体效率。
而在原本的方式中，「目标」（objectives）交给员工自由订定，但他为更聚焦，明确定义：「每个目标必须与提升营收、使用者或口碑相关。」并以该定义检视员工订定的目标，强制结合员工的工作目标与公司发展。
你开始用敏捷管理了吗？
确认目标后，才能接续订定「关键结果」（key results）。林明樟以举办课程为例，「假定目标是课程满意度 100 分，那么每个可能造成失误的环节，都是我们的关键结果。」
林明樟展开学员从接触活动、缴费、正式上课到课程结束的体验路径，改善学员心情低潮的节点，比如因教室地点偏远，学员彼此相对陌生，心情相对低落，就会在这个节点想方法，提高学员满意度。
针对上述环节产生的关键结果是，「缩短学员抵达教室的时间」，林明樟便派接驳车接送。在这个阶段里，员工可以自由提案，最后再以「导入的困难度、成本、改善程度」作为衡量标准，选出可行性最高的方案执行。
每日检视产能，公平看待员工绩效
经过几次实战演练，林明樟又设计了 OKR 笔记本，让员工管理工作进程。笔记本上，除了基础的「目标」「关键结果」等栏目之外，也新增「预计工时」「新点子」「下件大事」「杂事」等，便于每日检视工作进度与产能。
林明樟坦言，刚开始导入时，确实有管理难题，除了员工不懂得如何订定之外，也发现员工不清楚，上班时间究竟是忙于「琐事」还是「正事」。所以他规定员工在填写关键结果时，也要一并写上执行的方法，让员工知道何谓正事。
而当他与员工回顾当周进度，「把 5 天共 5 张便条纸摊开，就可以看出本周贡献。」若工作进度都只填在杂事栏中，就代表工作排程有问题、或是员工对该项专案掌握度太低，必须重新评估安排，或适当给予协助。
林明樟最后强调，即便是顶尖企业运行许久的管理模式，也会有「水土不服」的可能，管理者最重要的功课在于，从该模式中去芜存菁、加以改良，整合出符合企业现况的方法，完成组织策略的终极目标。
4 步骤，找出最能达成关键结果的方案
在讨论如何完成达成关键结果时，可能会出现许多不同的执行方案，林明樟提供了 4 步骤、25 宫格决策工具，让所有人可以理性评估每个方案的优劣势，便于选择、比较。
步骤1：列出所有方案
步骤2：依照对公司的帮助、实行的难易度，分别给 1～5 分
步骤3：依照给分标出座标
步骤4：找出最简单又最有帮助的方案，列为优先执行选项
经理人，2018/05/02 ：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55988