如果公司实施远距办公，你很可能每天都接到类似的讯息：
「在吗？」
「这要问同事才知道，但他还没回我。」
「老板刚刚说的我不太清楚。」
以往大家都在办公室，很多问题只要「走过去说一声」就能搞定。当团队成员常不在同一空间，时不时就要传讯息确认事情。然而，每个人的工作排程愈来愈弹性，很有可能出现「时间差」、传讯无回应、不在公司等「找不到人」的状况。
对于主管来说，这是远距办公的一大痛点：耗费更多沟通成本。 《远距工作模式》指出，解决此问题的关键，在于领导者要训练员工的自主性与独立工作态度。
刻意降低沟通次数，别「有求必应」
刚开始远距工作时，由于不熟悉新的工作流程，又缺乏实体沟通的管道，结果往往是大量的 email 和讯息往返，让主管疲惫不堪。但讯息量只是表层现象。更深层的问题是，如果团队之间沟通太过频繁，或部属太常找你，或许意味着部属对主管的高度依赖，大小事都要问，没有自己判断的能力。
《远距工作这样做》建议，首先可以减少沟通次数做起，一天降到2次以下，而且不必立即沟通。主管必须引导部属，遇到问题时，先思考3件事，「你想得到什么答案？」「你需要马上知道答案吗？」「公司有没有资源可以帮助你？」确定问题的急迫性，才向外求援。
同时，因为讯息量暴增，所以也需要讨论沟通礼仪与方式，才能精确阐述问题，提高沟通效率。比方说，线上问对方「在吗？」听者可能心想「又来了、又要做什么」而心生排斥，不如直接把话说清楚，像是「在吗？我想跟你讨论某专案，15 分钟就好，如果不行，我下午 2 点才有空。」两者的区别在于，改善后的问法，一次完整表达自己的意见，以及提供「封闭式选项」，使双方容易快速得到结论，掌控沟通时间。
提升沟通效率，比较像是「治标」，「治本」还需要主管透过授权，提高员工自主性。
《给主管的教科书》指出，交办任务时有几个要诀，首先是「自己示范做一次」，接着「让部属自己做一次」（中途不指点），最后再「检查、确认细节有没有错误」。重复流程之后，就可以把某件事情交给其他人来做。授权的优点是，员工知道什么事情可以自己做、哪些事情才需要讨论，团队整体的作业速度也会加快很多。
5W1H法则交代工作，尝试让员工「自己来」
《别用你知道的方式管员工》举例，美国电子游戏公司维尔福（Valve）就高度授权，新人加入公司之后，会在各个专案之间轮调，等到熟练以后，可以自行决定要参与哪一个专案，拥有高度自主权。好的文化，也带来好的成果，他们推出的游戏销售平台 Steam，如今占全球电玩销售的70%。
交办任务时，《当责主管就是要做这些事》指出，交办事项应从低风险的团队工作开始，并以 5W1H 的方式，告诉对方具体的工作方法，包括为什么交给你、你要做什么、怎么进行、何时要完成、多久要回报一次、遇到困难怎么办。当员工做得好时，不忘加以表扬。
佛罗里达国际大学商学院副教授拉维．加金德兰（Ravi Gajendran）曾说，主管可以每天调整员工需要交出的成果，把任务拆分成更小的单元，慢慢就可以放手让员工完成，这就是授权的概念。如此一来，即使团队处于四方，只要每个人知道自己该做什么、能做什么，一样能保持灵活与效率。