随着企业重视数位转型，愈来愈多组织尝试建立“转型长”和“转型办公室”。BCG 研究发现，有一个好的转型长，能让转型成功率提升 8 成。不过这个单位的角色究竟是什么？
如果高层的想像，是由转型长“提交转型策略报告”或是“执行转型策略和产出成果”，那我可以预言，计划将走向失败。BCG 观察到， 成功的转型办公室不是策略单位，更不是成果的负责人，他们更像协调者和促成者，助攻公司内部各个计划。
比如当公司迈向数位化，通路部门决定门市改用 iPad 结帐，却苦无预算购买平板时，转型办公室就可出手协助，协调采购资源或其他解决办法。换句话说，转型办公室要设计出过程中问题回报和解决的机制、追踪转型计划的执行进度、遇阻碍时协调跨部门资源。
转型长的主要任务，大概分为 5 种
1. 执行长的分身
有时候转型办公室的领导者，会由执行长兼任，但如果执行长有太多要务在身，可以指派一名转型长。指派后要明确公告，转型长就是执行长在转型任务中的分身，具有参与各部门重要会议、浏览所有资料的权限。
2. 塑造急迫感
转型前期，需要针对不同的事业单位、职级传递转型的危机感。面对高层，得提出数据和论述说服事业单位急需改变；但面向基层则要有一套更有愿景的说法，不能让同事觉得转型是因为没有明天，而马上想要跳船、递辞呈。
3. 制定追踪和解决问题的机制
定期追踪转型专案进度，并建立一套问题回报机制，比如规定专案预算增加超过50万元，就须上呈转型办公室，讨论遇到哪些问题，在计划卡关时，及时出手厘清权责、分析困难。
4. 协调资源
有的部门可以奖金驱动，有的部门在乎转型的意义，转型长需要掌握组织内的权力关系和工作习性，找出与各部门合作的模式，最大程度减少团队对转型的疑虑，才能调动相应部门协助。
5. 验证财务效果
掌握各事业单位的转型计划，预期达到的财务成果，并在确认进度时，一边验证成果，确保转型有创造经济价值。
转型长要说动人心，背后有授权的执行长
可以发现，转型长的技能包含2个层面。
首先是专案管理的硬实力，像是拉出甘特图追踪专案进度、控管预算、识别专案利害关系人、协调高阶管理者的加入等。
另一方面，更偏向转型所需的软实力，像是内部沟通的机制、评估和激励员工士气、在转型时一并考虑员工需求制定支援方式、培训转型所需的相关技能、提高主管阶级的领导能力等。唯有兼顾2个方向的转型长，才可以站在转型的至高点，促使员工和基层管理者愿意且有能力改变。
根据我的观察，转型长就像负责协调搬动乳酪的人，在转型的要求下，当各事业部发现自己原先得以饱餐的乳酪要被掠夺，一定会出现各种反抗。当下，执行长需要明确表态，力挺并充分授权转型长搬动乳酪，组织的各大山头才可能被撼动，进而迈向新做法。
转型长自己也要坚持一致的目标，并以身作则。比如当组织订下让团队更“敏捷”的方向，转型长不能对外坚称敏捷很重要，对内却要求团队开各种不必要的会议，拖慢决策速度，让人感觉说一套做一套，就不容易驱动他人改变。
经理人，徐瑞廷 ：
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