好文转载 | 转型长是做什么的?肩负 5 大任务,但并非“转型成果总负责人”
随着企业重视数位转型,愈来愈多组织尝试建立“转型长”和“转型办公室”。BCG 研究发现,有一个好的转型长,能让转型成功率提升 8 成。不过这个单位的角色究竟是什么? 如果高层的想像,是由转型长“提交转型策略报告”或是“执行转型策略和产出成果”,那我可以预言,计划将走向失败。BCG 观察到, 成功的转型办公室不是策略单位,更不是成果的负责人,他们更像协调者和促成者,助攻公司内部各个计划。 比如当公司迈向数位化,通路部门决定门市改用 iPad 结帐,却苦无预算购买平板时,转型办公室就可出手协助,协调采购资源或其他解决办法。换句话说,转型办公室要设计出过程中问题回报和解决的机制、追踪转型计划的执行进度、遇阻碍时协调跨部门资源。 转型长的主要任务,大概分为 5 种 1. 执行长的分身 有时候转型办公室的领导者,会由执行长兼任,但如果执行长有太多要务在身,可以指派一名转型长。指派后要明确公告,转型长就是执行长在转型任务中的分身,具有参与各部门重要会议、浏览所有资料的权限。 2. 塑造急迫感 转型前期,需要针对不同的事业单位、职级传递转型的危机感。面对高层,得提出数据和论述说服事业单位急需改变;但面向基层则要有一套更有愿景的说法,不能让同事觉得转型是因为没有明天,而马上想要跳船、递辞呈。 3. 制定追踪和解决问题的机制 定期追踪转型专案进度,并建立一套问题回报机制,比如规定专案预算增加超过50万元,就须上呈转型办公室,讨论遇到哪些问题,在计划卡关时,及时出手厘清权责、分析困难。 4. 协调资源 有的部门可以奖金驱动,有的部门在乎转型的意义,转型长需要掌握组织内的权力关系和工作习性,找出与各部门合作的模式,最大程度减少团队对转型的疑虑,才能调动相应部门协助。 5. 验证财务效果 掌握各事业单位的转型计划,预期达到的财务成果,并在确认进度时,一边验证成果,确保转型有创造经济价值。 转型长要说动人心,背后有授权的执行长 可以发现,转型长的技能包含2个层面。 首先是专案管理的硬实力,像是拉出甘特图追踪专案进度、控管预算、识别专案利害关系人、协调高阶管理者的加入等。 另一方面,更偏向转型所需的软实力,像是内部沟通的机制、评估和激励员工士气、在转型时一并考虑员工需求制定支援方式、培训转型所需的相关技能、提高主管阶级的领导能力等。唯有兼顾2个方向的转型长,才可以站在转型的至高点,促使员工和基层管理者愿意且有能力改变。 根据我的观察,转型长就像负责协调搬动乳酪的人,在转型的要求下,当各事业部发现自己原先得以饱餐的乳酪要被掠夺,一定会出现各种反抗。当下,执行长需要明确表态,力挺并充分授权转型长搬动乳酪,组织的各大山头才可能被撼动,进而迈向新做法。 转型长自己也要坚持一致的目标,并以身作则。比如当组织订下让团队更“敏捷”的方向,转型长不能对外坚称敏捷很重要,对内却要求团队开各种不必要的会议,拖慢决策速度,让人感觉说一套做一套,就不容易驱动他人改变。 经理人,徐瑞廷 : https://www.managertoday.com.tw/columns/view/64556
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