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专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   说起臭豆腐，有人念念不忘、有人敬而远之，爱吃的人，愿意开车两小时只为一饱口福；不爱的人，大老远嗅到就捂着鼻子。臭气远播，但依然能吸引人群，嗅觉不必灵敏，在远处也能知道您的存在，这种情况用一句粤语就能概括：冤猪头都有盟鼻菩萨。听起来像是贬意，其实，是对行销策略的褒奖。 让消费者念念不忘，从行销策略开始；行销策略，从消费心理剖析。真正能让消费者买单的，是有效的行销策略。 AIDA模式 国际行销专家海英兹·姆·戈得曼（Heinz M Goldmann）总结出AIDA模式（也称为：爱达公式）是行销学中一个重要的公式。AIDA是由4个英文单词的首字母所组成，A为Awareness（引起注意）；I为Interest（诱发兴趣）；D为Desire（刺激欲望）；最后一个A为Action（付诸行动）。AIDA模式4个阶段的具体涵义是把消费者的注意力转移到商品上，使消费者对商品产生兴趣，进而激发购买欲望，最后促成购买行为，达成交易。 在商业环境里，无论是产品、服务推广，或是品牌、营销策略，AIDA模式的4个发展阶段相互关联，步步递进，最后达成交易、实现商业目标。实践上来说，这4个阶段的应用在于： 第一阶段：引起注意 通过设计和铺排引起消费者的注意，这其中包括带给五官的刺激，比如吸睛的包装、容易上口的广告词等。 第二阶段：诱发兴趣 抓住痛点或兴趣点进行诱导，从而激发消费者的兴趣，一般常用的方式包括即场示范或用户初体验，制造「哇」效果。 第三阶段：刺激欲望 有些「需要」和「想要」是被唤醒的，刺激购买欲望最奏效的是让消费者相信这是他「需要」、「想要」和「必要」的，善用天底下最好卖的「希望」和「恐惧」，能为关键时刻助力。 第四阶段：付诸行动 让消费者心甘情愿掏腰包买单，最理想的情况是他的认知里是对商品的认同和信服，自发性决定消费而形成的购买行为，进而完成交易。 埋下记忆点，复制「买单」 AIDA很实用，没错！然而，在「引起注意」之前，必须先知道您的顾客群、发掘、了解并制造他们的「需要」、为他们的「需要」量身订造，然后，才可以让您的商品以AIDA「进攻」。那么，在完成「付诸行动」之后有无后续（repeat purchase）呢？ 那么，如何才能确保「后续」？ 1898年，美国广告学家E.S.刘易斯提出把M纳入AIDA的AIDMA法则，M为Memory（形成记忆）。AIDMA法则指的是消费者在被行销的过程中，消费心理动态式地被引导，并将其顺序模式化的一种状态。其过程从Awareness到Interest到Desire，消费者在这期间接受的信息形成记忆（Memory），在脑海里把购买行为(Action)合理化，最后决定购买。这个过程中产生的效应乃引导消费者的心理变化，而所形成的记忆能重复发挥效应，这就是AIDMA的精髓所在。 另外，消费行为模式AISAS（Awareness-Interest-Search-Action-Share）有两个S，分别是Search检索和Share共有。随着时代的变迁，消费者从被动接受商品信息、营销宣传而转向主动获取资讯和认知。AISAS强调消费者在注意商品并产生兴趣之后的信息检索（Search），以及付诸行动后的信息分享（Share）。在科技的帮助下，Search和Share都是轻而易举的事。 消费者抬着钱追在您身后是什么感觉？ 若您问，让消费者对商品留下记忆在整个行销过程中有多重要？那么，在这之前，您应该问，成交与否有多重要？后续的重复销售和口碑相传有多重要？ 所有的行销策略都是为了实现商业目标，而行销的目标人物就是消费者。能准确掌握消费者的心理和行为，规划出有效的策略，即便无法百发百中，但若十句话有九句都戳到了目标消费群的痛点，成交率自然提高。 所谓有实际效应的行销策略，其实就是善用消费者的消费心理、消费行为和消费决策产生具影响力的诱导作用，让实效的信息一直影响消费者的思考和行为。 「我念着这股臭味睡不着，非得大老远也开车来解馋。赶紧，脆的、软的各来一份，另外再包两份带走，快！」若能让客户开两小时的车只为了给您说这番话，那么，即便您的臭豆腐档搬到山旮旯的地方，还是有人会嗅到那股「臭味」，追赶着来。 在市场上，善用AIDA公式之余，别忘了让客户牢牢地记住您、找到您、宣传您，否则，在市场上也就只剩下「挨打」的份了。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   一身护具齐备的男子用铁锤砸碎了单位内的一些装潢和家具，激烈控诉发展商价格马币200万（每方尺马币2000）的豪宅。该男子将泄愤过程以10条视频发布在网络上并被疯传，闹得沸沸扬扬。据悉，业主不满发展商货不对版，通过舆论施压，把控诉转为公开话题后越演越烈，引爆一场品牌危机。 所谓好事不出门，坏事传千里，尤其在科技发达的时代，每个人都是记者，在未经核实控诉内容的真确性之前，消息会像通过空气传播的病毒一样扩散，而被控诉方的声誉就会像雪糕一样，在空气中悄然融化。那么，如何在雪糕融化之前把它解决掉？ 根据《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和首席执行官所作的专项调查表明：80％的被调查者认为，现代企业面对危机就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。 危机管理（Crisis Management）是企业为应对危机情况所进行的应对决策，其目的在于消除或降低危机所带来的冲击和损失。危机管理一般可分为预防危机发生、危机爆发前的预测管理和危机爆发后的应急善后管理。有的企业能当机立断主动应对，透过危机爆发的表象信息主动控制事发的源头，在危机爆发时稳住阵脚、沉着面对，在危机中化险为夷 ，为品牌声誉正名。 危机的爆发和处理程序 所有的危机都有一个演变的过程，但是演变的速度也许对被指控方来说是一项严峻的考验，所以，一旦发出危机的信号便不能掉以轻心，而是必须严谨以待，而且，速战速决。 一般在危机爆发之前，控诉方都会依照程序报备所面对的状况，但若不得要领，情势便会紧张，加剧进而爆发危机。一旦危机正式引爆，网络便会出现大量负面信息，甚至震惊整个业界，届时，便是速度的考验。被指控方应该尽快与指控方进行沟通并抚平当事人的情绪，同时研究对策，确认指控并对危机制定处理方案。在媒体公关方面发布正面声明，控制负面信息进一步扩散。善后的工作包括发布大量正面信息引导舆论消除负面信息，从而重新建立良好品牌形象。 在商业社会里，速度往往是关键因素，无论是面对竞争对手或是顾客群，慢了，便失去了先机，甚至被淘汰出局。就这则业主怒砸豪宅的事故而言，这位业主是一颗被引爆的炸弹，然而，还有许多计时炸弹（其他业主）尚未被引爆，所以，在情势加剧或可能引发的第二波危机之前，被指控的发展商该如何克制负面消息的蔓延，捍卫品牌的声誉？就如吃雪糕一样的道理，要有计划地进行，并且，要快。 绝大多数不满意的顾客选择沉默却不再支持某个品牌，但私下散播抱怨的祸害却更远大。消费者行为的规范表达了他们的不满，然而，其实也正在创造机会。中文的「危机」一词由两个词汇组成，即「危险」和「机会」。因此，善用危机管理，通过适当的调解方法从不利转向有利。 解决危机最直接的方法是快速解决当前情况，从而寻找导致客户失望的源头。修复需要先修复的危机为首要，其次是通过将质量整合到服务的所有阶段来满足客户，包括涉及的产品、提供的服务以及相关的流程和售后服务，一致性确保客户在任何时候都对高服务水平感到满意。 处理危机，速度是第一原则，动作要快，否则雪糕就要融化了。雪糕要不是趁快吃，慢了，口感滋味也不一样，也就不再是那回事了。同样地，处理危机要快速、果断、积极沟通，就算不能防范于未然，也要迅速控制情况，避免情势进一步恶化，发展至失控的局面。危机一旦爆发，如何克制情况不升级、不蔓延，是处理危机的关键，这一切，跟「快」脱不了干系。 雪糕就要融化了，快吃！

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   「爆浆濑尿牛丸」对于周星驰迷来说一定不会感到陌生，这项「产品」出自电影「食神」，剧里那句经典台词 “够姜“抅”（粤语。即参在一起的意思）埋一齐做濑尿牛丸啊，笨！”。咋听之下像是句讽刺话，而其实，是真正的奥妙所在。濑尿虾和牛肉的配搭成了经典的爆浆濑尿牛丸，在剧中更是让厌食症病人为之疯狂，抢购一空。两者混合发挥更佳的效应，在管理学角度被称为「协同效应」（Synergy effect）。 两个个体结合在一起产生出的增效作用超过个别应用时所产生的总和效应，这便是「协同效应」，简单来说，就是1加1大于2。一如「食神」里的濑尿虾加牛肉，产生出最终成品的特质称为「增效剂」（Synergist）。「协同效应」常用于增强化工产品最终产品的功能性，而在商业管理方面则常见于企业合并，两家企业合并之后在整体竞争力的提高，包括经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）都超过两家企业独立经营的绩效。 2019年5月6日，挪威电信公司 (Telenor Group) 与亚通集团有限公司 (Axiata) 宣布合并双方的亚洲业务进行谈判，一旦合并成功，新组成的企业个体将成为大马最大的电信公司。报告说：「总的来说，如果这宗交易成为事实，我们会很积极，因为这可以减少竞争对手的数量，并有效地使合并后的实体在参与合并的国家市场份额上超越顶级位置。」 「我们还期望在消除资源重复和营运冗余的情况下实现显著的协同效应和规模经济。」 扩大规模、增强优势、占据市场份额 两家企业合并意味着市场份额合二为一，变相的团结力量站在同一阵线上一致对外，对于寡头垄断市场（Oligopoly Market）的局势而言更是占优。结合彼此的优势筹划出明确的经营战略，让倍增的规模和瞬间提高的优势在削弱和攻击竞争对手处上风之外，利用合力优势开拓新市场，导向倍速成长的趋势。 整合、优化、互补、共享 善用资源能有效控制成本，而协同效应在成本节约方面根据消除重叠（Elimination of Overlapping）的方式避免资源错放的情况，把合并双方的资源融合到一起，就重复的项目进行抵消并重新调整，无论在财务、人力资源、知识技术、客户群等，都能起达整合、优化、互补和共享的效果。互补共享、发挥更强优势才是强强联手的精髓所在。 提高竞争力、催化活性 合并等同于把竞争对手拉到自己的阵营里，知己知彼。合并企业的团队交叉重叠的部分将形成强者对碰勇者胜的局面，想要在合并之后存活下来，自然必须提高自我竞争力。基于这样的一个情况，企业将不费吹灰之力催化团队的活性，让内部竞争活跃起来，从而提高整体的素质，组织更强大的团队，让竞争力产生更大收益。 协同效应是提高价值的战略，却也存在不确定性，尤其在建立相互依赖关系的同时，保存双方企业的文化和保障平衡的权益更具挑战性。 合并的过程始于对合并双方的企业价值进行尽职调查 (due diligence)，就文化、背景、历史、资源、业绩、客户进行稽查并做出可靠的评估。其次就是分析合并双方的愿景和使命是否存在冲突和合并后可能带来的利弊，进而判断影响利益的关键要素并预防或提前化解合并带来的文化冲击，整合资源、重整战略、磨合协作，让合并后的企业个体发挥所期待的效应也是一个漫长的过程。合并双方的企业战略、运营流程、保留并管理合并双方各自具备正面价值的独特资源和特点，让其在合并的个体发挥竞争优势和谐运作，创造超出原本两家企业的优势。 「协同效应」运用得当则相得益彰，否则却适得其反。所以，审慎的分析、缜密的规划、沉着的实践能够降低风险，提高成功的概率，让双方坐收协同效应带来的利益。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   有没有尝试过购买一件产品其实并不是真的需要它，而是存粹因为那件产品能找回那些年的回忆，购买的欲望来自于「想要」通过某件产品缅怀和回忆。 有一些斑驳的记忆会透过视觉或味蕾苏醒，让人看在眼里觉得似曾相识、吃在嘴里觉得回忆满溢。某种产品的形象在大脑里残留的记忆能不能被唤醒，视乎它在消费者脑海中绘画了多深刻的印象。 有一些产品，无论经过多少年依然一眼就能被认出，无论如何改版或优化，还是有办法让消费者一眼认出并且对产品的忠诚度保持不变。这种现象说明了什么？ 精致的产品能让顾客产生冲动性购买(impulse purchase)，耐用的产品能让实用主义者产生依赖，然而，能让顾客念念不忘，无论时间过了多久在记忆里依然历久常新的总是那些跟回忆相关的产品。能抓住顾客心理的，也许是一首朗朗上口的广告歌曲、一个似曾相识的场景、一张熟悉的脸孔或是儿时尝过的味道。也许那些年的选择并不多，但能让消费者留下深刻印象的不仅是因为选择的多寡，而是情怀。 说到能让回忆苏醒的，莫过于儿时尝过的味道，那是简单的快乐。儿时常吃的大白兔奶糖、山楂饼、柠檬片、眼镜糖等零食，从五六十年代到二十一世纪依然在市场上长久不衰，可谓零食产品中的常青树。 在品牌建立的基础上，品牌定位能决定品牌的命运，这其中包括品牌所强调的价值。用具特色的品牌价值凸显品牌的轮廓，从而让顾客留下印象。一个品牌在到达高峰之前避免下滑，转化、优化、重新包装都是无可避免的，在为品牌知名度保温的同时，其品牌形象中必定有不可丢失的「个性」和「独特性」，那可能是品牌的商标、标记、用色，甚至是包装模式。就食品而言，在用户体验其真正的味道之前，在视觉上提供「确认」的验证点。 一些抄袭高手抓住消费者冲动性购买的心理，在包装上的抄袭可以维肖维妙以假乱真，但是，抄袭的难度在于易得其形却难得其精髓，因为品牌的核心价值是无法取代的。抄袭乃走歪的做法，一不小心就会触发消费者的逆反心理作用而产生「我就偏不买」的心态。 一个经得起时间洗礼的品牌是需要有自己独树一帜的形象。「我们不一样」是每个人都能喊的口号，但要做到真正的「不一样」以及与其他品牌区分开来，有那么一丁点儿让人无法抄袭的，但却能紧紧抓住消费者心理的，那也许是在消费体验中制造的互动和营造的回忆，或是精心铺排的催眠销售手法，让消费经验留下深刻印象、回味无穷。   那么，已经在消费者心理扎根的大白兔又该如何突破自我呢？ 除了以原有的产品开拓新市场(Market development)以外，以新研发的产品(Product development)进攻现有的市场也能快速有效地提高业绩。因此，可善用大白兔奶糖成功俘虏的一群死忠粉丝，发展大白兔产品系列，巧妙地为食品注入多样化及新鲜感并继续提供熟悉的味蕾享受，比如大白兔饮料、大白兔饼干、大白兔薯片、大白兔雪糕、大白兔乳酪等等，让大白兔迷大快朵颐。除此之外，也可把大白兔打造成卡通形象，让周边产品塑造更鲜明和立体的品牌形象。 除了产品本身的价值跟整体的竞争优势之外，建立品牌的时候更该多花心思考虑如何通过产品产生跟消费者有更多的互动、如何能让那些年月累积的互动转化成值得珍藏的回忆和让这些珍藏的回忆为品牌增值，从而利用这些储存的「积分」打造一波接一波的市场袭击。 历久常新的味道卖的不仅是产品，而是用童年回忆包装的简单快乐。 若想回到那些年，吃一颗大白兔奶糖就可以了，又何须劳烦哆啦A梦的时光机呢？但回头想想，如果大白兔奶糖没有了大白兔，也许整体的回忆体验就要大打折扣了，那多可惜啊。 把手上的产品打造成下一个经典的「大白兔」，您准备好了吗？

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   一位企业的老板说：我要请超人(Superhero)，但是，我只能给花生(Peanut)。其实，我不是不愿意付高薪，只是，当初给2千我只看到1千8的成绩，几年下来都3千了，我还是只看到1千8的成绩，这让我心理不平衡啊。 就这位老板的“企业问诊”，我开方建议：那只能找一位喜欢吃花生的超人了。 听起来像是揶揄的建议，其实，是一帖良方。这位老板所想的正是许多企业掌舵人追求的理想局面，众所周知，给花生只会引来猴子，那么，喜欢吃花生的超人该上哪儿找呢？ 眼下许多企业都推行精英制度，站在企业的角度，聘请一个能扛几个人的工作的员工才是符合经济原则的管理策略，于是，衍生了这样一个职场上的潜规则并直接反射到了招聘广告里，全能通才成了招聘里最基本的要求，全才，是职场上的抢手货。但是，身上多配几把刀子的员工总是多占几分优势，在薪酬要求上自然会相对提高。在这个自然现象的基础上，企业如何在人管（人力资源管理）方面取得平衡？ 根据调查，员工的综合收入是其基本薪资的2.6倍，也就是说月薪2千的文员，每个月从企业里领取的综合收入是5千2。 这数字从何而来？ 这个问题正是症结所在，也是人力资源成本的盲点。尝试列出每一项与员工有直接或间接关系的业务开销并加以深究，不难发现，大至于佣金、奖金、津贴、年终花红、雇主公积金、员工保险、各类医疗福利、年终旅游、年假、病假、各种事假、公资住房和交通，小至于办公室里的琐碎费用如水电、茶水间的饮料小吃、卫生间的卫生纸洗手液清新剂等都是跟员工多寡息息相关的隐形费用。若按个别人头计算，那领月薪2千的文员，其实，乃身价5千2。文员都5千2，那高层还得了？ 为免员工在一个岗位待得太久而变得高贵（职位高、薪资贵）但工作表现却依然停留在N年前，一般采取的措施不外乎： （1）增值（Value-Add） （2）薪酬制度（Rewarding System） （3）工资上限（Wage Ceiling） （4）敌意手段（Hostile Approach） 增值和调整薪酬制度的用意在于提高和鼓励员工的职场价值和贡献，至于设工资上线和敌意手段却都非上策。都说上有政策下有对策，设工资上限意味着让员工觉得可以停止作出更大的贡献；至于敌意手段，你有张良计我有过墙梯，双方都把时间心思花在斗智斗力，一方想着如何刁难，另一方盘算着如何反将军，这对企业又能作出何种贡献呢？ 要把人力资源管理得其所还有折衷的方式，别忘了，花生超人！ 所谓的花生超人，简单来说是传统雇聘方式的转换概念。把一些可分拆职务的全职人员（Full-time Placement）替换成外包（Outsource）或更新式合约制（Renewable Contract），一方面可以免除附加的隐形费用减轻人力资源成本，另一方面也可确保岗位上的基准表现并弹性处理人事调动，可谓用最低的成本换取最高的回报，一举数得。 可分拆的职务包括管理和组织方案和操作系统的建立、市场调研、制度的设置、培训和辅导等非常规或非重复性的职务，固不需长期有全职员工待命，反而，外包或以合约制进行，在个别职务完成之后再审视是否有续约的必要，或是，在职务范畴进行阶段性的调整。惟需谨慎处理外包和合约工作，在筛选专业的人选或合作企业的同时，达至双方协议（Mutual Agreement）并如实地遵守和履行合约条款，这样一来，外包者就如一个分拆出去的部门，架构上不属于企业，但实际上却是企业的一份子。 花生超人对于企业来说，能在人力资源成本和确保工作表现上取得平衡； 对于花生超人本身来说，若想要继续赢得续约，自然就不能松懈； 对于全职员工来说，花生超人的存在也可能起到鲶鱼效应的警惕作用，若想保住饭碗就必须打醒万二分精神，否则，随时都会被花生超人替换出局。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   在职场上，“炖冬菇” 一词并不陌生，而这个听起来味道不错的的菜名其实一点都不讨喜，因为这是一般上被用作形容员工被削权、被降职，或是有可能被辞退的情况。“炖冬菇”里的“冬菇”指的是警员所带的帽子，而“炖冬菇”一词则是警队中的流行俗语，带有降级的意思。比如，某某人被炖冬菇了，也就是说，这某某人在其职位上已经受到了撼动，要不是已经地位不保了，也必定是岌岌可危。 在人力资源管理里有四个主要范畴，包括招人力资源规划(Manpower Planning)，薪酬和福利配套(Compensation & Benefit)，劳资关系和员工关系(Industrial Relations and Employee Relations)，培训和职业规划管理(Training & Development)，而“炖冬菇”一旦开烹，也就同步牵动了这四个人管范畴。此论点从何处而来？ 在人才管理的范畴里若施法不当即会衍生出“炖冬菇”事件，当人才变成人手，进而成为企业里的冗员，人管部门就得启动人事调动方案，即调职(Transfer)、降级(Demotion)、进行再培训(Training)或实施个人改进计划(Personal Improvement Plan)。无论是何种方案，行动一旦开启，便牵涉到员工关系的处理，包括如何沟通、监督进展、评估以便确定和合理化持续方案。这一切都需要根据合情、合理、合法的程序，一不小心只怕会变成蓄意解雇(Constructive Dismissal)，对被对付的员工不公平之余，雇主不恰当的手段也可能在无意中抵触法律，所以，必须谨慎处理，免得一步错、步步错。 会尝到“炖冬菇”这一味的员工基本上分为两大类； 第一，行为不当(Misconduct)； 第二，表现欠佳(Poor Performance)。 对于前者，若有确凿的证据奉上一道“炒鱿鱼”一了百了得了，根本无需动用“炖冬菇”这一招。但是，对于表现欠佳的员工，更像是以耐性和对的方法烹调一道入味的炖冬菇。 对付表现欠佳的员工，最终的结果也只有两个，若在时限内没有明显的改进，辞退便是唯一的出路了。其实，做法都一样，但是，结果却可能各走极端。那么，该如何合情、合理、合法地对表现欠佳的员工施以“炖冬菇”法呢？ 人管里的“炖冬菇”法不外乎口头警告(Verbal Warning)、书面警告(Written Warning)、陈述原因(Show Cause)和内部听证(Domestic Inquiry)，但是其真正的精髓是让双方确认雇主的指控和员工的不足并达至双方共识、进行善意且足够深入的沟通以了解表现欠佳的原因并给予适当的指导和改进的时间、明确地列出合理的要求/进步的空间并给予适当的时限、公开的监督、公正的评估、公平的裁定制度，而最重要的是根据合法的程序进行，即便最后的结果是无法留用该名员工，至少，在法律上、情理上，都尽了该尽的责任。 手握生杀大权的雇主常常被误会成杀戮成性的刽子手，其实，该杀不该杀？该如何杀？杀了之后该如何处置？ 这些，都是烧脑的问题。其实，在企业里，不见血的杀戮才是高招，表现欠佳的员工也许只是个错配，在职位上无法施展其能力，所以，应该正面地思考如何让人力资源成为企业的资产，至于那套一味只靠抓员工把柄并施予恶意对待一心只想把表现欠佳的员工辞退掉的方式是野蛮且不入流的做法，即便眼不见血，其他看在眼里的员工的心里却在淌血啊。 “炖冬菇”的诀窍和火候，您掌握了多少真功夫呢？

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   在竞争激烈的市场上脱颖而出，需要一套综合的计划，各因素相互配合得宜才能相得益彰。 当市场上出现多个不同品牌的同类型产品，针对相同的顾客群，那该如何将自己的品牌定位，进而更精准地锁定针对的潜在顾客，运用合适的沟通管道以有效地传达品牌的核心信息，清晰地与其他品牌区分开来并且让人留下印象？ “一个品牌在市场上若是无人知晓或是形象模糊，那么，就是闭门造车，即便有再好的产品或服务也无人问津。” 举个例子，健康产品该如何定位？ 如果说“健康产品”是一颗“糖果”，“健康教育”就是最高贵的“糖衣”。打着教育的旗号让消费者更容易接受业者所要传递的信息，这其中当然包括产品和服务。把健康产品和健康教育捆绑在一起，推广教育的同时达到行销健康产品的效果。 教育可以是免费的，那是对社会的回馈和健康意识的建设，但别忘了，企业的最终目标始终还是利润。所以，拿捏不当的话，总会给人一种挂羊头卖狗肉的消费错觉，觉得怎么教育着，最后一定就是销售。前戏的教育工作，到后来都变成了站在道德最高点上耍的销售手段。一颗老鼠屎坏了一锅粥，到最后不仅坏了自己的名声，就连同行业者也会被贴上同样的标签，被视为天下乌鸦一般黑，让消费者闻声丧胆、敬而远之。 打造一个可信赖的品牌，诚信是基本条件，也是行商不可或缺的因素。再高层次一些的，能做到真正关心社会、回馈社会更容易赢得信任。但是，无论再怎样把品牌完美化，事实就是最诚实的代言人，当摆在大众眼前的事实胜于雄辩，也就轮到业者百口莫辩了。 精明的消费者不屑拆穿龌龊业者的西洋镜，须知道，不满意的消费者在吃过一次闷亏之后可以转身就走，从此不再回头光顾，此乃一小部分看穿不说穿的消费者，免得断了业者的“财路”却吃力不讨好。 然而，业者是否应该心存侥幸故技重施，指望所有的消费者都是不闷声的小猫？ 难道就不忌讳哪一天不小心惹毛了一头老虎，引发连串轰炸，在社交平台上肆意宣扬？ 而且，此类消费者乃大多数，就像广东话说的“蚁多搂死象”，以众凌寡，足以吞噬一个品牌，让辛苦建立的美好形象付诸流水。 别忘了，时代的改变和科技的发达让消费者懂得更多，在获得相关咨询方面也非常便捷，除了更了解作为消费者的权益以外，他们随时是比你懂得还多的专家，所以，万不能低估。与其翻跟斗耍花招、说一套做一套，倒不如充分了解顾客群的消费欲望、态度和习惯，让数据在计划策略上发挥更事半功倍的效应。一厢情愿地罔顾顾客群的真正需要而只顾着往自己脸上贴金的手段，已经过时了。 是便是，不是便不是，提供服务收取费用和销售产品赚取利润，这乃天经地义的事。业务里，实事求是总比哗众取宠实际多了，至少，真诚比花言巧语更能打动人心。如果一开始举着清高的旗帜只是为了沽名钓誉、诓骗消费者的信任和金钱，那也只能带来短期收益，但是，埋下的隐患却让品牌形象无法在市场上站稳脚跟，企业也无法永续发展。 所以，别只顾着打造吸引眼球的“糖衣”，反而应该更专注于发掘“糖果”的内涵以便为品牌定位，打着殷实商号在市场上立足，方能走得长远、久盛不衰。