我刚当上主管时，团队中有个成员，她不只资深，外貌也霸气十足。出外聚餐时，服务员会把帐单递给她，而不是我，因为她看起来比我更有老板的气势。有一次坐计程车时，我跟她谈论一个专案，因为不满意她的进度，语气中带着一点责难，计程车司机听到后，竟然赞美这个资深员工说：「妳脾气真好，属下这样跟妳講话，妳都不会生气。」然后对我说，要我多珍惜这种主管，搞得我们俩人莫名尴尬。
带领年纪轻的人，只要讲他们听得懂的语言，与他们的兴趣多多连结，愿意沟通与真诚分享，投其所好，就不难使他们成为好伙伴或好战力。但是，年纪大的人不一样，（他们认为）他们吃过的盐比我们吃过的米饭还多，即便他们得向你报告，但不时还是会有意无意地显露出「你这家伙懂什么」的神情。
这些资深团队成员对主管造成的困扰，短则数月，长则数年；有人顺利摸索出一些方式，有人则受挫到再也不想担任主管的角色。因此，我整理出一些我与许多敬重的领导者访谈而来的有效经验，希望能提供一些灵感作为参考。
以下列出的方式不见得能套用在所有的情境与对象上，但至少可以分享一些以不同角度切入的方式，去思考主管与资深伙伴的互动关系，我称之为「资深成员互动矩阵」（为使读者方便阅读，以下论及的资深同事以「他」，代表他、她或他们）。
一、他有意愿坐你的位置，但没能力
如果他比你更有资格担任你的角色，那是轮不到你的，你之所以是他的主管，是有原因的。这样的资深同事，若是配合度高、开放度够，当你拿出实力来，让他看见、甚至学习，就有机会相安无事，因为他能真切感受到你与他在工作态度或专业技能上的差距。
但若遇到没能力、配合度差，老是把你当作假想敌的，我的建议是：「管得动就留，管不动就请走。」居心叵测的「地下」总经理，可能很会察言观色，运用小伎俩弄些风波；你不是不能，而是不该浪费过多时间去处理这样的干扰。你要书面化并量化他的具体任务与目标期待值，尽量就事论事，不需随着他的情绪或刁难起舞。
二、他有能力坐你的位置，但没意愿
这应该算是四象限中比较好沟通的一种人，他因为不同的职涯或人生考量，选择不担任你的职位。逻辑上来说，他明白你的职务所需承担的，大于他想付出的代价，因此能够舍弃相对应的光环与好处。
我的建议是：「打好关系。」有些人会大街骂人、小巷道歉，遇到事情进展不够满意，不管现场有谁，就忍不住破口大骂、不吐不快。之后情绪一过，觉得自己有点失控，就把资深同事叫来摸摸头，说声不好意思，以为这样就会雨过天晴、小事化无。
但是，你情绪化，难看的不是他人，而是自己。许多时候，我们忍不住说出口的话，是真的对事情推进有帮助、对于对方有帮助，抑或只是自己的情绪宣泄？别说资深同事，就算是年轻后辈，主管也该懂得拿捏分寸。为何团队成员就活该承受你的情绪化？不给人留余地，就是不为自己创造弹性。
三、他有能力也有意愿坐你的位置，但没机会
这种人要么让你上天堂，要么让你下地狱。他一定有让高层不够信任的原因，所以才由你来担任他的主管。不论他是否曾争取担任你的职位，都有可能在你接手后，有意无意地想掂掂你的斤两，因为他必须让自己服气，才过得了自己的情绪。他甚至可能拥有非正式的影响力，不必直接扛责任，却能够带动或扭转风向。
我的建议是：「示好，但不用讨好。」真诚且单刀直入地沟通，说你需要他的协助，他就会感受到你把他当一回事。人必自重，而后人重之，若他真的是聪明人，就会懂得与你一起跳探戈，在一进一退间，共创美好的舞步，成为你最得力的左右手。若他能谦虚或静下心来，下一次的升迁也必然有他的舞台。
进时进，该退时退
很多人问过我的领导理念是什么，我的回答是：「我想成为像水一样的领导者。」
我认为领导就像盖房子，需要钢筋、水泥，才能把房子盖起来。这些素材的特质与功能都极为不同，也都有其难以跟其他素材相容的属性，但你就是需要所有材料才能盖出房子，而水也是使这些材料能紧密相连的元素。然而，当房子盖好，水一定得退，地板和墙壁才能真正干涸，钢筋、水泥与房子就能成就它们自己的空间。
我喜欢追求这种若有若无的存在，因为我清楚知道自己可以贡献或互补的部分，该进时进，该退时退。资深伙伴其实就是伙伴，懂得真诚尊重、以礼相待、互助成长，就能与之和平相处，共创一段精彩。
转载自513职场熊报：https://www.518.com.tw/article/1735