专栏：论商韬
作者：罗炜雄
2026年7月3日，伟事达（Vistage） 举办了一场CEO高峰会议，邀请了一位管理31亿美元资产的私募股权公司 Creador 创始人 Brahmal Vasudevan 做分享。整场分享，他只问了一个问题：“你的企业，仍然是你自有资本的最佳去处——还是你只是出于习惯而留守？”
全场老板沉默。因为这个问题背后，是一笔大多数老板从未算过的账。
一笔不敢算的账
马来西亚十年期国债年息约3.5%，公积金过去十年年均约5.6%。二十年里，马股全回报年化仅4.6%，标普500是11%，一支分散的私募股权母基金能做到15%至16%。而你，身为老板，把身家押在一家公司上，承担着集中风险、流动性差、个人担保和关键人风险——你的股本回报率（ROE） 到底又是多少？
注意，这是“真实”的回报率：先给自己发一份市场价的薪酬，再把留在公司里的每一分留存收益都算进资本基数。多数老板算完会发现，自己多年来是在为风险白打工、为情怀付全款。Creador 筛选投资标的的门槛是 ROE高于12%至15% 。过不了这道线，你其实是在用自己的钱，补贴一门平庸的生意。Creador 创办人这一句话非常戳心，戳中了每一位老板的心坎。
伟大是租来的
有人会说：好公司熬得过周期。真的吗？1994年，《基业长青》 曾评出十八家“高瞻远瞩”的公司——三十年后，仍以约10%以上速度复利增长的，只剩八家。IBM在云与AI时代掉队，波音深陷安全危机。而活下来的沃尔玛、默克、宝洁，无一例外都做过一次痛苦的自我改造。
大马的镜子更直白：过去五年，只有17%的上市公司收入年增长超过15%，同时有21%在萎缩。真正在增长的，不到五分之一。他说，马来西亚上市公司超过一半都在浪费时间，回酬率太低，不堪入目。伟大是租来的，不是永久产权；租金按月支付，货币叫重塑。
三股正在逼近的浪
马来西亚企业面临三重挑战，他称之为三重浪。
第一股是饱和。 互联网普及率从1995年的零涨到今天的98%，智能手机接近100%，汽车保有量增速腰斩。基础消费的增长期结束了。在饱和市场里，销售放缓不是营销问题，而是结构问题：你的每一分增长，都必须从对手手中抢。换句话说，你能否抢别人手中的蛋糕。
第二股是中国企业出海。 旧的竞争逻辑是“要么更好，要么更便宜”，中国企业却是更好、更便宜、还甘愿少赚：Alphard卖55万令吉，极氪卖35万；本地龙头的产品卖8.40令吉，对手卖5.50。一家本地零售连锁花了十年开出928家店，中国进入者用约四年就开了约800家——背后是耐心资本、生态系统经济和十四亿人摊薄的成本曲线。跟这种模式拼价格，数学上就赢不了。
第三股是AI。 它很少以机器人的样子出现，而是藏在对手的成本结构里：自动化供应链、算法定价、机器客服。原地不动，等于用手工成本迎战别人的自动化成本。
改变游戏，而不是更用力地玩
出路不在拼得更狠，而在换一个战场。往外走：大马饱和了，印尼、越南、菲律宾还在同一条S曲线的早段。往上走：从产品到方案、从一次性交易到经常性收入——资本市场给周期性生意10至15倍估值，给稳定消费15至25倍，给科技医疗25至40倍；企业变富有两条路，赚得更多，或者变成市场愿意出更高价的那种企业。往深走：用AI先把财务、客服、报价这些流程自动化，省下的钱再投向数据与新产品。
值得深思的是，Creador 的三个明星案例——Mr.DIY、BIG药房、CTOS——没有一个靠削减成本翻身。共同的秘诀是能力注入：销售引擎、公司治理、职业经理人、数据资产——恰恰是老板们为了本季度报表好看而一再推迟的投资。
卖出，或重塑
最后只剩两条诚实的路。要么卖出：趁还强势，用二十四至三十六个月把利润与治理做上去，按“利润乘以倍数”卖个好价，再把套现的钱放进能复利的资产。要么重塑：诚实评估威胁、承认短板、引入新团队、朝卓越不懈创新。
唯一不存在的选项，是什么都不做的“继续”。十八家伟大公司只剩八家，靠的不是厄运，而是漂流。这个月，老板们不妨把那个问题原样放上议程：你的企业，还配得上你自己的钱吗？
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