亚航集团（AAGB）过去一年多罕见出售6架刚交付的全新Airbus A321neo，其中两架于今年7月出售。相关飞机先由飞机出租商BBAM LLC购入，再由越南新成立的Sun PhuQuoc Airways购入或租用，而且没有采用常见的“售后回租”安排。
这项动作发生之际，亚航正面对燃油成本上升及现金流压力。今年第二季，公司燃油开支同比增加58%，并录得4年来最大季度亏损；截至6月底，现金及现金等价物为9亿5400万令吉。
但对大马SME老板而言，真正值得关注的，可能不是亚航卖了多少架飞机，而是企业在现金流承压时，究竟应该守住资产，还是先守住现金。
过去几年，不少企业在收入增长时扩充团队、增加库存、购买设备甚至扩大贷款。然而，当原料、能源、人工、利息及汇率同时出现变化，原本看起来健康的利润，很可能迅速被成本吞掉。
亚航面对的情况只是规模更大的版本。飞机属于长期资产，但燃油及日常营运却需要持续现金支撑。当企业面对短期现金压力时，原本用于长期发展的资产，也可能需要重新评估其用途。
这也是很多SME容易忽略的地方：有资产，不等于有流动性；有营业额，也不代表现金流安全。
从结构上看，亚航面对的不只是油价上涨。公司并没有对燃油采购进行对冲，因此油价波动会更直接地影响成本。同时，低成本航空的票价对消费者较敏感，企业也未必能够在成本上升时，把全部增加的成本转嫁给乘客。
对本地企业来说，道理并不复杂。进口原料的老板面对汇率风险，制造业面对能源成本，零售商面对库存及租金，服务业则可能面对人工和融资成本。真正的问题不一定来自某一项成本，而是几个成本同时上升时，企业有没有足够的现金缓冲。
因此，未来企业管理的重点，可能会逐渐从单纯追求Revenue Growth，转向更严格地管理Cash Flow、Debt Structure和Asset Efficiency。
资产出售本身也不一定代表企业经营失败。关键在于出售什么、为什么出售，以及换回来的现金能够解决什么问题。对于部分企业而言，出售闲置或非核心资产、重新谈判付款条件、减少低回报业务，都可能成为拉长现金流跑道的方法。
**《企业家》观察：**这场亚航风波真正值得SME老板借鉴的，不是“卖飞机”这个动作，而是企业必须提前知道自己的现金流底线在哪里。
**从企业经营角度来看：**当成本突然上涨时，老板真正要问的不是“还能不能撑”，而是“如果收入连续几个月没有增长，我的现金还能撑多久？”
这也是高成本环境下越来越重要的经营能力：不是等现金流出现问题后才处理，而是在生意还健康的时候，就把资产、成本、负债和现金储备重新检查一次。
危机未必能够避免，但企业可以决定自己有没有足够的缓冲空间。
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