赖芊翠

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   双11每年如期而至，早已成为消费市场的“盛宴”。各大电商平台不断推出花样翻新的促销活动，期待通过各类折扣吸引消费者。然而，今年阿里巴巴宣布不再举办以往的双11盛典，而是将节省的费用直接用于补贴商家和消费者。电商巨头的策略改变，是否会引发多米诺效应（Domino Effect），使其他平台纷纷效仿？抑或为竞争者提供瓜分市场的机会？对于消费者而言，双11盛典的缺席，是否预示着“疯狂消费”模式的终结？作为企业，更需深入剖析消费者心理，在新的市场环境中及时调整策略，以实现长久增长。 从“即刻满足”到“买家悔恨” 从消费者心理来看，双11的吸引力不仅在于折扣，更在于对“即刻满足”（Instant Gratification）的追求。这种大规模、集中式的促销形式，巧妙地满足了消费者对“限时抢购”的冲动和“买得划算”的心理需求。折扣促销在一定程度上触发了消费者的非理性行为，使他们更倾向于为了短暂的愉悦而购物。然而，双11的缺席并不意味着“剁手文化”的消失，而是提醒企业在策略上有更多可能性。企业可以考虑在日常运营中维持这种“即刻满足”的体验，例如推出日常性的限时折扣或会员专属抢购机会，以持续激发消费者的兴趣。 与此同时，双11的成功也揭示了消费者的“买家悔恨”（Buyer’s Remorse）心理。购物狂欢过后，消费者往往会感到财务压力和情绪上的落差，表明他们在购物过程中容易受到“幸福幻觉”驱使，将购物行为视为情绪慰藉。企业可以正视这一点，通过倡导“理性消费”的品牌形象来缓解消费者的悔意，帮助他们在购买后获得更多的正面体验。例如，提供透明的退换货服务或延长售后支持，以建立信任感，让消费者对品牌有更大的信心。 应对“享乐适应”与避免“幸福陷阱” 对于企业而言，更长远的策略在于理解和引导消费者的“享乐适应”（Hedonic Adaptation）现象。购物带来的愉悦感会随着体验频次逐渐减弱。为应对这一现象，企业可以尝试营造“体验经济”的消费场景，将购物与情感需求相结合。通过推出个性化推荐或组织社交互动，品牌可通过丰富的用户体验延长消费者的愉悦感，保持消费黏性和忠诚度。 此外，企业在设计消费体验时要避免落入“幸福陷阱”（Happiness Trap）。双11的促销氛围给了消费者短暂的“幸福感”幻觉，但随着时间推移，他们会逐渐意识到物质消费并不能带来持久满足。因此，企业应避免单纯依赖价格战，而是通过情感化、文化化的营销策略赋予品牌更深层意义。例如，可以通过环保倡议或公益活动打动消费者内心，让他们找到消费之外的更深层满足。这样不仅提升了品牌形象，也能吸引对“可持续幸福”感兴趣的消费者，使他们在选择商品的同时感受到价值认同。 变革中的创新契机 对于企业而言，双11的变革更是创新契机。在全球市场日益关注可持续发展背景下，企业可以借此调整消费文化，将精力从单纯的折扣促销转向塑造深度品牌体验。通过在平日推出小型促销节，增加消费者的“愉悦时刻”；或通过内容营销帮助消费者理解更健康的消费观念，推动其向理性、持续的消费方向发展。以长远目光看，转变消费文化不仅有助于企业构建健康市场环境，也有助于实现品牌的长远发展。 尽管双11盛典不再，商家们不会轻易放弃这场消费狂欢，资本力量往往会通过“借尸还魂”的方式引导消费者继续“买买买”，新的营销手段也将层出不穷。双11的变革为企业提供了重新思考的契机，在这一过程中，企业若能立足消费者心理需求，顺势而变，将会在新一轮市场竞争中占得先机。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   找到“对的人”：用麦穗哲理与邓巴数解锁中层管理者的选拔之道 在企业管理中，寻找合适的中层管理者常常是一项艰巨的任务。前不久，在一次咨询中，一位企业老板表达了他的困惑：他迫切需要一位能承担重大责任的中层管理者，但总是找不到心中理想的完美人选。面对这一持续的挑战，他开始思考一个激进的解决方案：让新生代入股，自己退居幕后。这一想法虽看似合理，却令我不禁担忧：这难道不是“斩脚趾避沙虫”的做法吗？于是，我引用了企业心理学中的两个理论，即“麦穗哲理”和“邓巴数”，引导他重新审视问题，找到更加可行的解决方案。 麦穗哲理：不求最好，但求最合适 苏格拉底在《柏拉图对话录》中以挑选麦穗为喻，提出了经典的“麦穗哲理”。它描绘了一个人在田野中挑选最好的麦穗时，必须不断前进，而不能回头重新选择。这暗示在现实生活中，人们常常因为犹豫或追求更好而错失了最合适的。虽然苏格拉底并没有明确使用“麦穗哲理”这个术语，但这一比喻后来被引申到管理学中，尤其适用于人才选拔，强调适时做出决策的重要性。 现代管理学将“麦穗哲理”引申为企业选拔人才时，不应仅追求最有经验或技能最强的人，而是要优先考虑那些符合企业文化和发展需求的候选人，尤其是中层管理者。除了具备管理能力外，他们与企业价值观和文化的契合度更为重要。 我向这位企业老板解释，选人不能只看表面，一个技能卓越但与公司文化不符的人，可能会带来内耗或团队矛盾。找到那些既有能力又契合文化的“对的人”，不仅有助于减少冲突，还能提升团队凝聚力，推动企业长久发展。与其追求最“优秀”，不如选择最“适合”的，这才是企业可持续成长的关键。 邓巴数：先知人，再善任 与此同时，我引用了邓巴数（Dunbar’s Number）来强化这一观点。邓巴数也称为150定律（Rule of 150），由英国人类学家罗宾·邓巴提出，表示一个人能够有效维持的社交关系数量大约为150人。最初的研究背景是基于人类社会网络和亲密关系的数量上限，但这一概念也被广泛应用于企业管理中，尤其是中层管理者的团队领导能力。 邓巴数提醒我们，中层管理者不仅要具备出色的领导力，还需要在人际互动和团队建设中具备独特的能力。因为管理团队不仅仅是组织工作，更多是维持有效的社交关系，确保团队成员之间的合作与和谐。因此，企业在选拔中层管理者时，除了关注他们的个人履历，还应深入评估他们在人际关系管理中的潜力。 这表明，中层管理者不仅要胜任自己的工作，还需要能够在人际互动中化解矛盾，维持团队的协作精神。通过深入评估候选人的人际关系处理能力，企业能够更好地挑选出能够推动团队前进的领导者。 结合麦穗哲理与邓巴数：寻找最合适的管理者 通过结合“麦穗哲理”和“邓巴数”，企业在选拔中层管理者时可以采取一种更加系统化的方式。麦穗哲理强调候选人与公司文化和价值观的契合，帮助我们理解选人不仅仅是追求最“优秀”的人，更是找到最“适合”的人。邓巴数则提醒我们关注候选人在人际关系管理中的潜力，确保他们能有效地领导和维持团队的合作与和谐。 对于那位企业老板，我建议他不要急于将新生代推向前台，而应从培养和观察开始，评估他们的合适度。他可以从公司内部着手，识别哪些候选人与企业文化最为契合，并且能够在人际管理中展现出领导才能。寻找合适的中层管理者不仅是当前的紧迫需求，更是对企业长期发展的关键投资。处理不当，不仅会浪费时间，还可能对企业的稳定性和未来前景产生深远影响。 稳固的中层，稳固的企业 企业的长期发展依赖于找到真正适合的人才。通过“麦穗哲理”和“邓巴数”的指导，企业可以避免盲目追求表面上的“最好”，转而寻找那些文化契合、具备人际关系管理能力的管理者。只有这样，企业才能培养出稳定且具有成长潜力的管理团队，在未来的挑战和机遇中，依然稳步前行。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   在创意和服务行业，专业人士时常被迫应对一个既讽刺又无奈的挑战：客户或朋友毫不掩饰地要求免费服务。这些貌似“随手就能完成”的活儿，总是伴随着一句轻飘飘的话：“就几个点击嘛”、“这不过是几行字”或“对你来说，小菜一碟啦”。而这些话，就像一记响亮的耳光，狠狠地打在从业者的脸上。每一次的“顺手帮忙”请求，背后都藏着对专业的蔑视和无知。人们似乎不明白，创造性的工作和专业服务的价值根本不该被这些“理所当然”的要求无情稀释。现实往往令人倍感失望，令这些兢兢业业的从业者怀疑自己是不是活在一个根本不重视专业价值的世界里。 谁为他们的专业买单？ “这工作你做起来还不是轻轻松松，随手就成？”这话听起来像是在称赞，但实则是最恶劣的低估与蔑视。根据Leon Festinger(1954)的社会比较理论(Social Comparison Theory)，人们总是通过和别人对比来评估自己的价值。当某项工作看起来简单时，他们就会傲慢地认定，这活儿根本不费吹灰之力。在这类人的眼里，创意工作不过就是弹指间的事，根本不值几个钱。这种误解根植于社会深处，像顽固的野草，除之不尽。 为什么他们的劳动被低估？ 从业者的劳动被如此轻视，说到底，还是因为人们习惯性低估自己搞不懂的东西。Albert Bandura(1977)的自我效能理论(Self-Efficacy Theory)提到，人们对自己能力的信心会左右他们如何评价别人的工作。当他们认为某项工作“我自己好像也能做”的时候，马上就开始否定这项工作应得的报酬。他们不愿承认这些工作背后隐藏着复杂的专业技巧和经验累积，更不愿为之掏腰包。所以，从业者们常常陷入一种无言的困境：你的劳动成了随手送的“好意”，而你还得忍气吞声，咬牙接受。 “感情卡”的无耻代价 “老朋友了，帮个忙呗，免费啦，回头请你喝杯咖啡！”每次听到这种“刷感情卡”的话，有没有一种冲动，想把咖啡直接泼在对方脸上？George Homans(1961)的交换理论(Social Exchange Theory)提醒我们：关系应该建立在公平的基础上。然而当这些“感情债”变成了理所应当的免费劳力，甚至演变为明目张胆的剥削，谁还敢提“公平”？每次让步，都是在出卖自己的时间与尊严，而“朋友”们连一声“谢谢”都懒得说。这种失衡的关系，最终只会让从业者失去对自己劳动的掌控，成为“义务工人”的奴隶。 “请别践踏我们的职业尊严”尊重，不光是工作场合的基本要求，更是每个人应得的基本待遇。根据Abraham Maslow(1943)的马斯洛需求层次理论(Maslow’s Hierarchy of Needs)，尊重是每个人不可或缺的心理需求。而从业者，不仅需要金钱上的回报，更渴望在付出劳动的同时获得应有的尊重。但看看现实吧！你免费帮朋友设计个logo，他转身就说：“也就这样嘛。”他们根本不在乎你花了多少时间、牺牲了多少夜晚，只在乎自己有没有“捡便宜”。醒醒吧，别让这些人继续踩在你付出的努力上面耀武扬威。创意和服务工作者的每一份劳动，都应得到应有的尊重与回报，这不是你一杯廉价咖啡能换来的。 勇敢捍卫自己的价值 那些软磨硬泡的免费请求，一次次压榨着你的耐心，耗尽你的尊严。你有时真的会怀疑自己是否配得上被尊重。喊停吧，别再妥协！William Stanley Jevons(1871)提出的边际效用理论(Marginal Utility Theory)告诉我们服务的价值不该因“人情”而被贬低。说“不”是你对自己的尊重，是对行业秩序的维护。如果你继续让步，你的职业尊严将一点点被蚕食，最终无处可退。别让这些人用“感情”当作遮羞布，他们想要的是免费的创意点子和劳力，而不是你的友情。坚守底线，让他们为你的专业买单，而不是无耻地占你便宜。 不要放弃你的职业自豪感 无论你是设计师、摄影师、作家、音乐人，还是其他任何行业的创意工作者，记住：别让这些无耻的请求消磨掉你的职业自豪感。你的工作不只是你的生计，它更是一种社会贡献。面对那些装作无所谓的“亲友”，你有权说“不”，因为你的劳动值得被尊重，你的付出值得相应的回酬。你不是免费劳工，也不是随手可抛的工具。站稳脚跟，与同行们一起，为自己发声。只有当大家勇敢拒绝这些无耻的剥削，社会才能真正意识到创意和服务行业的价值。继续发声，为你的专业与尊严而战，让每一次劳动都得到应有的报酬。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   为什么中小企业老板难以招聘到合适的员工？ 在当今的商业环境中，许多中小企业老板在招聘过程中面临种种挑战。一方面，他们认为自己是企业的核心，掌控一切；另一方面，时下求职者的心态和期待与过去相比有了显著的变化。这种心理差异常常导致招聘过程中的摩擦和误解。让我们从心理学的角度来剖析这一现象。 老板的心理：自我中心与控制欲 许多中小企业的老板从企业的创立阶段就开始亲力亲为，投入了大量的时间和精力。因此，他们往往认为自己对企业最了解，对企业的未来发展方向最有发言权。这种自我中心的思维模式可以帮助他们在创业初期做出快速决策，但在企业逐渐发展壮大后，这种思维模式却可能成为瓶颈。 从心理学的角度来看，这种现象可以通过“自恋型领导Narcissistic Leadership Theory”理论来解释。自恋型领导者往往具有高度的自我优越感，渴望权力和控制。他们通常认为自己比其他人更具能力和智慧，因此不太容易信任他人，尤其是在决策权问题上更是如此。这种控制欲使得他们在招聘过程中倾向于寻找完全符合自己要求的员工，而不是愿意接受那些可能带来不同思维和创新的求职者。这种“完美主义”倾向不仅加大了招聘难度，还容易导致高潜力的求职者被拒之门外。 求职者的心态：自我价值与工作意义 时下的求职者，特别是年轻一代，对工作的期待与以往有所不同。许多求职者不再仅仅把工作看作是生存的必需，而更看重自我价值的实现和工作的意义。他们渴望在工作中找到成就感和归属感，而不仅仅是接受老板的指令去完成任务。 这种求职者心态的转变，可以通过“自我决定理论Self-Determination Theory, SDT”来解释。自我决定理论认为，人类的动机和行为受到自主性、能力感和归属感这三个基本心理需求的驱动。现代求职者更倾向于在工作中寻找这些内在需求的满足，他们希望在一个能够给予自由度和自主权的环境中工作，从而感到被尊重和重视。如果企业文化无法提供这种支持，求职者往往会感到失望，进而选择离开。 心理差异导致的摩擦 老板的控制欲与求职者的自我价值期待之间的冲突，往往导致了招聘过程中的摩擦。老板希望找到一个“听话且符合标准”的员工，能够全身心投入到工作中，按照自己的要求行事；而求职者则希望能够在一个尊重个人价值、给予成长空间的环境中工作。 这种心理差异导致的结果就是，老板觉得没有求职者符合自己的要求，而求职者则觉得老板的要求和价值观无法吸引他们。这种现象可以用“心理契约Psychological Contract”理论来解释。心理契约指的是雇主与雇员之间未明言但相互期待的责任和义务。老板可能期待员工完全服从，而员工则期待被赋予信任和发展机会。当这些隐性契约不一致时，双方都会感到不满和挫败。 企业心理学的启示：理解与沟通的桥梁 从企业心理学的角度来看，要解决这一问题，关键在于理解与沟通。老板需要认识到，现代管理需要更多地依赖团队合作(Teamwork)、委托(Delegation)和授权(Empowerment)，而不是单纯的控制。他们可以通过改善沟通方式，倾听求职者的需求和期望，来建立一个更加开放和包容的工作环境。 根据“变革型领导Transformational Leadership”理论，领导者应该鼓励创新思维和自主性，为员工提供支持和指导，而不是控制。这种领导风格不仅可以激发员工的积极性，还能够吸引那些注重自我价值和成长的求职者。 同时，求职者也应当理解中小企业老板的心理，认识到他们对企业的深厚情感和责任感。通过更为开放的沟通，求职者可以表达自己的价值观和期望，寻找与企业文化的契合点。 总结来说，招聘过程中的心理博弈，是一个双向的过程。只有当老板与求职者都能理解对方的心理状态和需求时，才能在招聘过程中找到最佳的平衡点，实现企业与个人的双赢，否则，这种期望上的不匹配只能建立“暂时性的雇佣关系”，从而引发无休止的招聘和留用挑战，甚至招聘落空。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   生活中经常会遇到令人感到困扰的人格特征。今年初以来，在网络上引起热议的“女奥客”就是一个典型例子，她的行为让很多人对自恋型人格障碍（Narcissistic Personality Disorder, NPD）有了更深的了解。自恋型人格（NPD）的特征包括极度自我关注、自负、缺乏共情和持续需要赞美。这些人渴望他人的赞扬和尊重，但内心自尊却十分脆弱。女奥客的社会表现恰好符合了NPD的典型特征。 在职场中，这类人格特征也很常见。这些人不仅自恋，还可能伴随其他人格障碍，给团队带来困扰。最近在企业咨询中，我遇到一个案例。当事人被描述为：好胜、自负、不愿承担责任、经常提出不恰当的问题，总是试图在谈话中占上风。但需要他真正负责或表达观点时，却显得迟疑和唯唯诺诺，甚至认为没必要。 我打趣地说：“中药型人格啊，与他共事可以行气活血。” 打趣归打趣，虽然表现出NPD的特征，但人性是复杂的，综合描述、观察和分析显示，他更符合混合型人格障碍（Mixed Personality Disorder, MPD）。他表现出外在的自大和优越感，但内心却隐藏着深刻的自卑感和不安全感。在小团体中，他倾向于通过表现出色和掩饰内心不安来获取认可和赞扬。但当需要在更大的场合展示自己时，他却表现出缺乏信心，避免暴露自己的真实不足，以免破坏他精心塑造的形象。 这种行为模式反映了他可能同时具备的几种人格障碍特征：自恋型（NPD）、回避型（Avoidant Personality Disorder, AvPD，对负面评价极为敏感，因此避免某些社交或职业活动）和不安全型自恋（Insecure Narcissism，表面上自负好胜，但内心缺乏自信，害怕失败和批评）。他们常常表现出强烈的竞争心和补偿行为，努力在各种情境中脱颖而出，以此来弥补内心的不安和自卑感。这种自大和好胜实际上是他们内心深处对自己不足感和低自尊的一种补偿机制。这些人格特质和行为往往受早期成长经历、家庭环境以及个人性格特点等多种因素的共同影响。 这样的人格特征和行为在团队合作中可能带来多种挑战和机会。理解并有效应对这些复杂的人格特质对于团队的和谐和高效运作至关重要。他们通常驱动力强，追求成功和认可，会努力实现目标，善于推销自己，能够在需要吸引注意力和展示才能的场合中脱颖而出。他们享受优越感，积极寻求创新和改进方法，以保持领先地位。然而，他们也可能影响团队的合作精神。因为他们通常以自我为中心，较少考虑他人的感受和贡献，可能忽视团队合作的重要性，导致内部摩擦和不和谐。同时，他们对批评非常敏感，可能会过度反应甚至采取防御性姿态，这可能会阻碍个人和团队的成长和改进。面对责任或挑战时，他们可能显得胆怯和推卸责任，降低团队的信任度，影响工作效率和结果。 一些名人被认为具有自恋、自负、好胜和不安等特质，例如，乔布斯（Steve Jobs）以创新精神和领导力闻名，但他的控制欲和自恋倾向广为人知；马斯克（Elon Musk）因巨大的创新力和工作驱动力而著称，但对批评的敏感反应也为人所见；特朗普（Donald Trump）以自信、好胜和自负著称，在商业和政治上取得成功，但也引发了广泛争议。这些名人的成功很大程度上依赖于他们的驱动力和自信，但他们的人格特质也带来了管理和人际关系上的挑战。 那么，若在团队中遇到这种人，该如何与他们和谐合作呢？ 让他们在团队中展示贡献、专业能力和价值。 认可他们的成就，给予真诚的赞美和尊重。 与他们的沟通需清晰，直接表达期望和需求，避免模糊和绕圈子。 处理冲突时，保持冷静和专业，避免正面冲突和受对方情绪影响，寻找双方都能接受的解决方案。 团队需建立支持网络，同事间保持良好关系，必要时寻求上级或人力资源部门的支持。 就以上的和谐合作策略，其实，不仅适用于面对混合型人格障碍，实际上，人性化的反馈和对策比标签式的分类更有效。每个人都有不同的特质和背景，这些影响着他们的表现和与他人的互动方式。理解他人行为背后的动机和原因，是建立和谐合作关系的关键。通过尊重和有效沟通，我们可以更好地利用团队成员的多样性，推动共同目标的实现。以人为本的方法不仅适用于处理复杂的人格特征，也适用于日常的工作场景，帮助团队建立包容、成效和富有成长力的工作环境。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   一个有趣的实验让笔者成了「酒鬼」，想必今后在朋友圈里若是有人提及「酒鬼」二字，必定有人代为对号入座。现在说来，谁又曾真正关心那些精致的鸡尾酒杯里盛的是不是酒呢？ 前不久，笔者亲自做了一个有趣的实验，一周内连续在社交平台发了几篇贴文。第一篇贴文写的是冰球，照片里是一只鸡尾酒杯，杯延挂着一片柠檬，杯中物是看起来很像酒的苹果汁；第二篇贴文配上两瓶套上「外套」的红酒瓶；第三篇贴文的配图是另一款鸡尾酒杯，杯中物是解渴润喉的金桔水。连续三篇贴文都配上图片，几句简单的图说，均以「我不是酒鬼」作为结尾。第四篇属神来之笔，笔者被好友标签，配图是二锅头，笔者逮住机会留言「我不是酒鬼」，结果，一轮起哄之后，笔者的人设不偏不倚，成了人们印象中的「酒鬼」。 说穿了，这是定位（Positioning）的小把戏奏效了。 「定位」是一个「播种」过程 人们相信眼睛看到的，而且，一句话重复说会让人留下印象，加上亲眼所见，形成一种形态，断定某人的人设，同样的，产品、服务、品牌，也会因为其整体形象设计和连续传播，在目标消费群心中「播种」，让预设的定位在消费者心中「萌芽」。 无论是产品、服务、个人或是企业，经过整体品牌形象设计，提取目标消费群感兴趣的特征，设计品牌属性并传播品牌价值，这个「播种」的过程，目标指向消费群的心理感受，从而在消费者心中占据一个独具价值的地位。 三「性」定位 当人人都说定位很重要的时候，定位到底是什么？定位的作用是什么？如何找到对的定位？怎样定位？定位不能忽略的因素又有哪些？我们来看看以下的三「性」定位法： 他们，想看什么？ 在心理学里有一个理论叫做鸡尾酒会效应。无论鸡尾酒会的宾客有多少，并且随意走动交流造成场合比较嘈杂，然而，人们还是会听到自己想要听到的内容，这就是所谓的「鸡尾酒会效应」。其实，人们选择性听到和看到自己所要接收的信息是因为「本性」，接受自己喜欢的，退却厌恶的，无可厚非。准确的定位就如「投其所好」，连续发功向目标消费群传达品牌「想要人们看见的」印象和感觉。 他们，会改变习惯吗？ 每个人都有自己的消费模式和喜好，日子久了，这些模式和喜好就会形成「惯性」，所以，自然而然排斥与自己消费习惯有异的事物。都说是惯性，消费惯性一旦形成就很难改变，所以，定位的作用除了培养消费习惯和提高顾客忠诚度，也要纳入改变因素（change agent），击中目标消费群的痛点（hot button），让他们有一试无妨的冲动。要做到这一点，目标消费群调研，不能省略。 他们，能记得住吗？ 人们对同种事物的记忆是有限度的，所以，「持续性」就是关键。一句话重复说，会让人留下印象，下次再看到那句话的时候，自然而然就对号入座了。一如笔者的小小实验，明明写的是「我不是酒鬼」，但是，人们选择性相信照片里的酒杯，认定杯中物就是酒，认定笔者就是个「酒鬼」，而直接忽略了「我不是」。即便酒杯中物装的只是苹果汁或是白开水，人们还是觉得「那必定是酒」。略施小计，却达到不一样的效果。 定位沟通必须戳到痛处 品牌定位是市场定位的核心表现，无论是产品、服务、个人或是企业，一旦锁定了目标消费群，就要设计和塑造相应的形象，以争取目标消费群的认知和认同。说到底，定位的最终目标是为了实现销售，让目标消费群买单，所以，品牌定位所传播的相关信息便是与消费者沟通的桥梁，直白一点的说法，若想要让目标消费群认同，必须戳到痛处、拳拳到肉、击中要害。 由于消费者群各异、消费能力、消费习惯和喜好也各有不同，所以，一个明确的定位只能瞄准特定的细分市场，而无法赢得全部消费者。定位，是品牌和目标消费群之间建立的一种微妙联系，而维系这种联系的关键便是持续性的「沟通」。因此，应该要以迎合目标消费者出发，根据消费者的需要找准市场空隙，明确定位策略。 成为Top of Mind 「定位」是一场持久战，并不仅是做得多、做得少的问题，而是做的深、做得久，紧贴着目标消费群的脉搏，洞悉市场变化和客户需求，及时做出相对的应对措施继续挖掘品牌的价值和赚取利润。一个「品牌」的知名度、认知度和联想度在消费者心中要有明确的定位和认同，在目标消费群里，能做到业界「第一个被说出的品牌」（Top of Mind）才算得上是行业的名牌。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   说起臭豆腐，有人念念不忘、有人敬而远之，爱吃的人，愿意开车两小时只为一饱口福；不爱的人，大老远嗅到就捂着鼻子。臭气远播，但依然能吸引人群，嗅觉不必灵敏，在远处也能知道您的存在，这种情况用一句粤语就能概括：冤猪头都有盟鼻菩萨。听起来像是贬意，其实，是对行销策略的褒奖。 让消费者念念不忘，从行销策略开始；行销策略，从消费心理剖析。真正能让消费者买单的，是有效的行销策略。 AIDA模式 国际行销专家海英兹·姆·戈得曼（Heinz M Goldmann）总结出AIDA模式（也称为：爱达公式）是行销学中一个重要的公式。AIDA是由4个英文单词的首字母所组成，A为Awareness（引起注意）；I为Interest（诱发兴趣）；D为Desire（刺激欲望）；最后一个A为Action（付诸行动）。AIDA模式4个阶段的具体涵义是把消费者的注意力转移到商品上，使消费者对商品产生兴趣，进而激发购买欲望，最后促成购买行为，达成交易。 在商业环境里，无论是产品、服务推广，或是品牌、营销策略，AIDA模式的4个发展阶段相互关联，步步递进，最后达成交易、实现商业目标。实践上来说，这4个阶段的应用在于： 第一阶段：引起注意 通过设计和铺排引起消费者的注意，这其中包括带给五官的刺激，比如吸睛的包装、容易上口的广告词等。 第二阶段：诱发兴趣 抓住痛点或兴趣点进行诱导，从而激发消费者的兴趣，一般常用的方式包括即场示范或用户初体验，制造「哇」效果。 第三阶段：刺激欲望 有些「需要」和「想要」是被唤醒的，刺激购买欲望最奏效的是让消费者相信这是他「需要」、「想要」和「必要」的，善用天底下最好卖的「希望」和「恐惧」，能为关键时刻助力。 第四阶段：付诸行动 让消费者心甘情愿掏腰包买单，最理想的情况是他的认知里是对商品的认同和信服，自发性决定消费而形成的购买行为，进而完成交易。 埋下记忆点，复制「买单」 AIDA很实用，没错！然而，在「引起注意」之前，必须先知道您的顾客群、发掘、了解并制造他们的「需要」、为他们的「需要」量身订造，然后，才可以让您的商品以AIDA「进攻」。那么，在完成「付诸行动」之后有无后续（repeat purchase）呢？ 那么，如何才能确保「后续」？ 1898年，美国广告学家E.S.刘易斯提出把M纳入AIDA的AIDMA法则，M为Memory（形成记忆）。AIDMA法则指的是消费者在被行销的过程中，消费心理动态式地被引导，并将其顺序模式化的一种状态。其过程从Awareness到Interest到Desire，消费者在这期间接受的信息形成记忆（Memory），在脑海里把购买行为(Action)合理化，最后决定购买。这个过程中产生的效应乃引导消费者的心理变化，而所形成的记忆能重复发挥效应，这就是AIDMA的精髓所在。 另外，消费行为模式AISAS（Awareness-Interest-Search-Action-Share）有两个S，分别是Search检索和Share共有。随着时代的变迁，消费者从被动接受商品信息、营销宣传而转向主动获取资讯和认知。AISAS强调消费者在注意商品并产生兴趣之后的信息检索（Search），以及付诸行动后的信息分享（Share）。在科技的帮助下，Search和Share都是轻而易举的事。 消费者抬着钱追在您身后是什么感觉？ 若您问，让消费者对商品留下记忆在整个行销过程中有多重要？那么，在这之前，您应该问，成交与否有多重要？后续的重复销售和口碑相传有多重要？ 所有的行销策略都是为了实现商业目标，而行销的目标人物就是消费者。能准确掌握消费者的心理和行为，规划出有效的策略，即便无法百发百中，但若十句话有九句都戳到了目标消费群的痛点，成交率自然提高。 所谓有实际效应的行销策略，其实就是善用消费者的消费心理、消费行为和消费决策产生具影响力的诱导作用，让实效的信息一直影响消费者的思考和行为。 「我念着这股臭味睡不着，非得大老远也开车来解馋。赶紧，脆的、软的各来一份，另外再包两份带走，快！」若能让客户开两小时的车只为了给您说这番话，那么，即便您的臭豆腐档搬到山旮旯的地方，还是有人会嗅到那股「臭味」，追赶着来。 在市场上，善用AIDA公式之余，别忘了让客户牢牢地记住您、找到您、宣传您，否则，在市场上也就只剩下「挨打」的份了。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   一身护具齐备的男子用铁锤砸碎了单位内的一些装潢和家具，激烈控诉发展商价格马币200万（每方尺马币2000）的豪宅。该男子将泄愤过程以10条视频发布在网络上并被疯传，闹得沸沸扬扬。据悉，业主不满发展商货不对版，通过舆论施压，把控诉转为公开话题后越演越烈，引爆一场品牌危机。 所谓好事不出门，坏事传千里，尤其在科技发达的时代，每个人都是记者，在未经核实控诉内容的真确性之前，消息会像通过空气传播的病毒一样扩散，而被控诉方的声誉就会像雪糕一样，在空气中悄然融化。那么，如何在雪糕融化之前把它解决掉？ 根据《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和首席执行官所作的专项调查表明：80％的被调查者认为，现代企业面对危机就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。 危机管理（Crisis Management）是企业为应对危机情况所进行的应对决策，其目的在于消除或降低危机所带来的冲击和损失。危机管理一般可分为预防危机发生、危机爆发前的预测管理和危机爆发后的应急善后管理。有的企业能当机立断主动应对，透过危机爆发的表象信息主动控制事发的源头，在危机爆发时稳住阵脚、沉着面对，在危机中化险为夷 ，为品牌声誉正名。 危机的爆发和处理程序 所有的危机都有一个演变的过程，但是演变的速度也许对被指控方来说是一项严峻的考验，所以，一旦发出危机的信号便不能掉以轻心，而是必须严谨以待，而且，速战速决。 一般在危机爆发之前，控诉方都会依照程序报备所面对的状况，但若不得要领，情势便会紧张，加剧进而爆发危机。一旦危机正式引爆，网络便会出现大量负面信息，甚至震惊整个业界，届时，便是速度的考验。被指控方应该尽快与指控方进行沟通并抚平当事人的情绪，同时研究对策，确认指控并对危机制定处理方案。在媒体公关方面发布正面声明，控制负面信息进一步扩散。善后的工作包括发布大量正面信息引导舆论消除负面信息，从而重新建立良好品牌形象。 在商业社会里，速度往往是关键因素，无论是面对竞争对手或是顾客群，慢了，便失去了先机，甚至被淘汰出局。就这则业主怒砸豪宅的事故而言，这位业主是一颗被引爆的炸弹，然而，还有许多计时炸弹（其他业主）尚未被引爆，所以，在情势加剧或可能引发的第二波危机之前，被指控的发展商该如何克制负面消息的蔓延，捍卫品牌的声誉？就如吃雪糕一样的道理，要有计划地进行，并且，要快。 绝大多数不满意的顾客选择沉默却不再支持某个品牌，但私下散播抱怨的祸害却更远大。消费者行为的规范表达了他们的不满，然而，其实也正在创造机会。中文的「危机」一词由两个词汇组成，即「危险」和「机会」。因此，善用危机管理，通过适当的调解方法从不利转向有利。 解决危机最直接的方法是快速解决当前情况，从而寻找导致客户失望的源头。修复需要先修复的危机为首要，其次是通过将质量整合到服务的所有阶段来满足客户，包括涉及的产品、提供的服务以及相关的流程和售后服务，一致性确保客户在任何时候都对高服务水平感到满意。 处理危机，速度是第一原则，动作要快，否则雪糕就要融化了。雪糕要不是趁快吃，慢了，口感滋味也不一样，也就不再是那回事了。同样地，处理危机要快速、果断、积极沟通，就算不能防范于未然，也要迅速控制情况，避免情势进一步恶化，发展至失控的局面。危机一旦爆发，如何克制情况不升级、不蔓延，是处理危机的关键，这一切，跟「快」脱不了干系。 雪糕就要融化了，快吃！

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   「爆浆濑尿牛丸」对于周星驰迷来说一定不会感到陌生，这项「产品」出自电影「食神」，剧里那句经典台词 “够姜“抅”（粤语。即参在一起的意思）埋一齐做濑尿牛丸啊，笨！”。咋听之下像是句讽刺话，而其实，是真正的奥妙所在。濑尿虾和牛肉的配搭成了经典的爆浆濑尿牛丸，在剧中更是让厌食症病人为之疯狂，抢购一空。两者混合发挥更佳的效应，在管理学角度被称为「协同效应」（Synergy effect）。 两个个体结合在一起产生出的增效作用超过个别应用时所产生的总和效应，这便是「协同效应」，简单来说，就是1加1大于2。一如「食神」里的濑尿虾加牛肉，产生出最终成品的特质称为「增效剂」（Synergist）。「协同效应」常用于增强化工产品最终产品的功能性，而在商业管理方面则常见于企业合并，两家企业合并之后在整体竞争力的提高，包括经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）都超过两家企业独立经营的绩效。 2019年5月6日，挪威电信公司 (Telenor Group) 与亚通集团有限公司 (Axiata) 宣布合并双方的亚洲业务进行谈判，一旦合并成功，新组成的企业个体将成为大马最大的电信公司。报告说：「总的来说，如果这宗交易成为事实，我们会很积极，因为这可以减少竞争对手的数量，并有效地使合并后的实体在参与合并的国家市场份额上超越顶级位置。」 「我们还期望在消除资源重复和营运冗余的情况下实现显著的协同效应和规模经济。」 扩大规模、增强优势、占据市场份额 两家企业合并意味着市场份额合二为一，变相的团结力量站在同一阵线上一致对外，对于寡头垄断市场（Oligopoly Market）的局势而言更是占优。结合彼此的优势筹划出明确的经营战略，让倍增的规模和瞬间提高的优势在削弱和攻击竞争对手处上风之外，利用合力优势开拓新市场，导向倍速成长的趋势。 整合、优化、互补、共享 善用资源能有效控制成本，而协同效应在成本节约方面根据消除重叠（Elimination of Overlapping）的方式避免资源错放的情况，把合并双方的资源融合到一起，就重复的项目进行抵消并重新调整，无论在财务、人力资源、知识技术、客户群等，都能起达整合、优化、互补和共享的效果。互补共享、发挥更强优势才是强强联手的精髓所在。 提高竞争力、催化活性 合并等同于把竞争对手拉到自己的阵营里，知己知彼。合并企业的团队交叉重叠的部分将形成强者对碰勇者胜的局面，想要在合并之后存活下来，自然必须提高自我竞争力。基于这样的一个情况，企业将不费吹灰之力催化团队的活性，让内部竞争活跃起来，从而提高整体的素质，组织更强大的团队，让竞争力产生更大收益。 协同效应是提高价值的战略，却也存在不确定性，尤其在建立相互依赖关系的同时，保存双方企业的文化和保障平衡的权益更具挑战性。 合并的过程始于对合并双方的企业价值进行尽职调查 (due diligence)，就文化、背景、历史、资源、业绩、客户进行稽查并做出可靠的评估。其次就是分析合并双方的愿景和使命是否存在冲突和合并后可能带来的利弊，进而判断影响利益的关键要素并预防或提前化解合并带来的文化冲击，整合资源、重整战略、磨合协作，让合并后的企业个体发挥所期待的效应也是一个漫长的过程。合并双方的企业战略、运营流程、保留并管理合并双方各自具备正面价值的独特资源和特点，让其在合并的个体发挥竞争优势和谐运作，创造超出原本两家企业的优势。 「协同效应」运用得当则相得益彰，否则却适得其反。所以，审慎的分析、缜密的规划、沉着的实践能够降低风险，提高成功的概率，让双方坐收协同效应带来的利益。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠 Cathryn Lai   有没有尝试过购买一件产品其实并不是真的需要它，而是存粹因为那件产品能找回那些年的回忆，购买的欲望来自于「想要」通过某件产品缅怀和回忆。 有一些斑驳的记忆会透过视觉或味蕾苏醒，让人看在眼里觉得似曾相识、吃在嘴里觉得回忆满溢。某种产品的形象在大脑里残留的记忆能不能被唤醒，视乎它在消费者脑海中绘画了多深刻的印象。 有一些产品，无论经过多少年依然一眼就能被认出，无论如何改版或优化，还是有办法让消费者一眼认出并且对产品的忠诚度保持不变。这种现象说明了什么？ 精致的产品能让顾客产生冲动性购买(impulse purchase)，耐用的产品能让实用主义者产生依赖，然而，能让顾客念念不忘，无论时间过了多久在记忆里依然历久常新的总是那些跟回忆相关的产品。能抓住顾客心理的，也许是一首朗朗上口的广告歌曲、一个似曾相识的场景、一张熟悉的脸孔或是儿时尝过的味道。也许那些年的选择并不多，但能让消费者留下深刻印象的不仅是因为选择的多寡，而是情怀。 说到能让回忆苏醒的，莫过于儿时尝过的味道，那是简单的快乐。儿时常吃的大白兔奶糖、山楂饼、柠檬片、眼镜糖等零食，从五六十年代到二十一世纪依然在市场上长久不衰，可谓零食产品中的常青树。 在品牌建立的基础上，品牌定位能决定品牌的命运，这其中包括品牌所强调的价值。用具特色的品牌价值凸显品牌的轮廓，从而让顾客留下印象。一个品牌在到达高峰之前避免下滑，转化、优化、重新包装都是无可避免的，在为品牌知名度保温的同时，其品牌形象中必定有不可丢失的「个性」和「独特性」，那可能是品牌的商标、标记、用色，甚至是包装模式。就食品而言，在用户体验其真正的味道之前，在视觉上提供「确认」的验证点。 一些抄袭高手抓住消费者冲动性购买的心理，在包装上的抄袭可以维肖维妙以假乱真，但是，抄袭的难度在于易得其形却难得其精髓，因为品牌的核心价值是无法取代的。抄袭乃走歪的做法，一不小心就会触发消费者的逆反心理作用而产生「我就偏不买」的心态。 一个经得起时间洗礼的品牌是需要有自己独树一帜的形象。「我们不一样」是每个人都能喊的口号，但要做到真正的「不一样」以及与其他品牌区分开来，有那么一丁点儿让人无法抄袭的，但却能紧紧抓住消费者心理的，那也许是在消费体验中制造的互动和营造的回忆，或是精心铺排的催眠销售手法，让消费经验留下深刻印象、回味无穷。   那么，已经在消费者心理扎根的大白兔又该如何突破自我呢？ 除了以原有的产品开拓新市场(Market development)以外，以新研发的产品(Product development)进攻现有的市场也能快速有效地提高业绩。因此，可善用大白兔奶糖成功俘虏的一群死忠粉丝，发展大白兔产品系列，巧妙地为食品注入多样化及新鲜感并继续提供熟悉的味蕾享受，比如大白兔饮料、大白兔饼干、大白兔薯片、大白兔雪糕、大白兔乳酪等等，让大白兔迷大快朵颐。除此之外，也可把大白兔打造成卡通形象，让周边产品塑造更鲜明和立体的品牌形象。 除了产品本身的价值跟整体的竞争优势之外，建立品牌的时候更该多花心思考虑如何通过产品产生跟消费者有更多的互动、如何能让那些年月累积的互动转化成值得珍藏的回忆和让这些珍藏的回忆为品牌增值，从而利用这些储存的「积分」打造一波接一波的市场袭击。 历久常新的味道卖的不仅是产品，而是用童年回忆包装的简单快乐。 若想回到那些年，吃一颗大白兔奶糖就可以了，又何须劳烦哆啦A梦的时光机呢？但回头想想，如果大白兔奶糖没有了大白兔，也许整体的回忆体验就要大打折扣了，那多可惜啊。 把手上的产品打造成下一个经典的「大白兔」，您准备好了吗？