August 13, 2021

我们常说，人，是企业最重要的资产。管理，要以人为本。但是，对于「人」的管理，总是会遇到各种各样的问题。为什么总是招不到优秀的人才？为什么很优秀的人才，突然就要走？为什么在你这普普通通的员工，到了竞争对手那边，却大放光彩？这，都是因为对「人」的理解不够，管理不够。 这问题要怎么解决呢？或许需要把人力和业务，放在一起管理。 最近，我看了「北森云计算」新产品的发布会。北森是一家做人力资源SaaS和人才管理平台的公司。 2019年我参加过北森的活动，和CEO纪伟国相识。在发布会上，纪总有一个趋势判断，他说：「人力资源管理，目标是保证业务成功，所以未来人力资源管理的数位化工具，不能只为人力而做，还要为业务而设计，走向业务人力一体化。」 我看完觉得挺有趣的，于是找到纪总问他，什么叫业务和人力一体化呢？具体又有哪些价值呢？纪总说，业务和人力一体化的目的，是让人力更好地赋能业务，实现组织的目标。我们一起来看3个场景。 识别和选择人才 说到理解「人」，第一个场景，就是识别和选择人才。人才，是业务成功的关键，但是，到底该如何去识别和选择人才呢？过去，在招人和用人之间，是存在资讯不对称、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的却是业务经理。 HR懂如何招聘，却不一定完全理解业务部门到底想要什么样的人；而业务经理心中虽然有想要的人才标准，但毕竟不是专业做招聘的，操作起来，往往不知道怎么有效地去评估一个人才。 于是，人力资源部和业务部门常常「打架」，对于「招聘什么样的人才」很难达成共识。有一些企业的解决办法是给人力资源总监（HRD）1票否决权，预防业务经理招错人，但这还是治标不治本。真的要解决这个问题，需要HR和业务协作，紧密地协作。具体怎么做呢？ 首先，在招人之前，双方就先达成一致。今天市场上有很多「标准」的人才评测服务，但是，像我们熟悉的阿里、字节跳动等公司，他们要找的其实并不是传统意义上的优秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。这个「同道中人」，既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务。 于是，需要HR和业务一起自订评测，设定评测模型和评测报告。比如，阿里就把「聪明、皮实（编按：耐受力）、乐观、自省」这8个字，加入了人才评测中。用自订办法生成的评测报告，还有一个好处，当业务经理拿到报告时，他能读懂，因为他自己参与了。这样，招错人的机率也降低了。 这个评测模型还能根据业务的深入，继续反覆运算。假设你自订了一个产品经理的岗位能力素质模型，包括5个维度： 敏锐学习：是否好奇、喜欢接触新事物、学有所思； 场景理解力：是否重视事实、洞察深入、眼光长远； 非权力影响：是否有业务思维，能理解场景，观察全域； 产品创作力：是否有创意、有主张、懂取舍； 结果驱动：是否重视结果，坚持不懈。 在面试时，用这个模型去评测、给新人评分，如果分数通过，这位新人就入职了。入职半年、1年之后，你有了他的业绩考评结果。你发现影响「产品经理」的业绩，最核心的能力原来是模型里的第1个维度（敏锐学习），和第3个维度（非权力影响）。这时，就可以根据业绩，再来校准一开始的评测模型了。 经过人力资源部门和业务部门的协作，大家对人才的评价更加客观了，就某个业务到底需要什么样的人才，达成共识。这是人力和业务融合，对「识人」的价值。 善用人才，赋能业务 刚才我们讲了招人识人，第2个场景是「用人」。纪总讲了个故事。前段时间，纪总和他公司的一个区域总经理，在覆盘他上个季度的业务。覆盘中，纪总发现他有一块业务做得特别好，两人讨论之后，找到了原因：关键是有一个高P专家（职级高的专家）坐镇，搞定了很多事情。 结果，区域总经理说：「上个季度是这样，但最近这个高P专家被隔离在上海了。」纪总突然意识到，这个问题很大。如果一位高P专家，直接决定了业务的好坏，那遇到被隔离之类的紧急特殊情况，要怎么办？怎么继续保障业务呢？未来再遇到这种情况，有没有可能从其他战区，调一个高P专家去支持业务呢？这就需要人力资源部来一起协作了。 于是纪总打开了自家的北森数位人才介面，用标签和等级，找到了总部和各个战区里，到底有哪几个是在这个领域内的高P专家。而在这些人中，谁又可以迅速调过去。当获得了这些资讯之后，就可以把资讯给到区域总经理，让他来做决策。要不要调人，以及调哪位专家。传统的人力资源也能配合业务去调配人员，但双方来来回回发邮件确认，可能好几天就过去了。而现在有了数位化的工具做支撑，可以应对外部环境的变化，快速做出调整和决策。 在用人上，数位化的人力资源，对业务还有什么价值呢？积累下来的人力资料，可以说明分析业务。比如，透过计算人力资本投资回报，找出业务上的问题。如何计算人力资本投资回报呢？这里需要用到人事费用，和业务的营收2大项资料。 其中，人事费用里面又包括了4类资料： 员工配比，包括员工人数、新员工占比、职级分布； 人力成本的薪资水准、标准和构成，包括新员工平均工资、在职员工平均工资、新员工定薪标准、薪酬分位值、发薪项拆分、绩效与业绩目标设置、津贴和福利；招聘费用，管道费、材料费；培训费用。 北森把所有资料都集中在Ocean平台上，然后可以进行人事管理（PA）分析。有一家企业，就发现自己投资回报率的资料异常，比去年同期下降了10%。这到底什么情况？于是他们拿销售1组、2组、3组的「投资回报率」数字做对比，发现了问题就出在销售1组上。 1组的营收不如3组，但人事费用却比3组高了将近1倍。于是把刚才列举的各项人事费用都拆开看，公司发现： 1组的人员，高职级的占比太多，而腰部不足。职级分布不均。 和相同职级的在职人员比较，新入职的员工薪资标准较高，超出正常标准范围。 1组的人工成本项中，异地派遣补贴占比较高，由于战区缺少核心人员，需派遣高职级人员，增加了补贴费用。 销售1组的用人出了问题。把问题都找出来了，也就能对症下药了。比如，调整新老员工薪酬水准差异，鼓励员工主动申请到新市场发展，带领新业务开拓。慢慢地，这家公司有效控制了人工成本，提高了投资回报率。这是人力和业务深度融合，对「用人」的价值。 管理人才的体验 除了识人用人，对人才的管理，还需要注重他们的体验。而人力和业务经理配合好，才能给人才更好的体验。第3个场景，就是管理人才的体验。一个员工从投履历、面试、评测、入职、人事、薪酬、假勤到学习发展、晋升、离职等，在一家公司里，他要经历这么多人事的环节。只要有一个环节的体验感不好，他可能就走了。 就拿「入职」来说，一个新员工刚拿到offer，其实是很不知所措的，还要适应新环境、新工作，这时他容易有不安全感。入职第1天，有没有人带他认识一下周围的同事，告诉他茶水间在哪，大家午餐一般怎么解决等等。这些问题很小，但是他都有可能会困惑，不知道该问谁，也不好意思问。如果没有人管，他可能就被晾在那儿了。 而业务经理的能力有好有坏，有的人有经验、有的人没有经验，有的人忙、有的人不忙。这期间，如果带不好，新员工的体验就会很差。业务经理平常的管理工作也很不容易，挑战很大。 奇异（GE）前执行长杰克．威尔许说：「一个称职的业务主管，必须首先是一个优秀的人力资源经理。」为什么这样说？因为业务经理不仅要管理团队，还要了解员工的情况；在人员管理过程中，有20多个人力资源管理的流程，包括招聘、offer、入职融入、试用期考核、转正、晋升、人才盘点、发展等等。所以，在复杂又挑战的管理中，必须有人力部门的帮助。 比如，HR可以先在系统里，准备好不同职位需要的学习课程，让新员工一来就有事可做，不至于被晾在一边。业务经理，也可以一起在系统里设置工作任务，安排一对一面谈，建立新员工试用期的目标、考核等等。 把任务都设定好，这样一套打通的、固定的流程引导，才能给一个新员工的入职创造非常好的体验。要留下好的人才，把人才用好，必须注重体验。这也是人力和业务协同的价值。 最后的话 人，是企业最重要的资产。要以人为本，人是一切的起点。未来，最重要的是人才管理。这些话，说起来容易，真要做到却很难。首先，必须对「人」有一个充分的理解，去识别和选择人才；然后，善用人才，管理好人才的体验，从而留住人才。毕竟，业务都是由人做出来的。人才有了，业务才可能成功。 什么是纪总所说的，业务和人力一体化的价值呢？就是在管理过程中，有人力资源部门，记录和收集各种有效的、多维度的资料，去分析问题；然后让人力和业务部门深度融合，让人力更好地赋能业务。打通的系统和贯穿的资料，加上更流畅的流程，能说明公司及时调整业务和经营决策，解决问题，从而实现组织的目标。 今天北森在做的事情，挺有意思的。希望能给你一些启发。祝福北森，继续创造价值。也祝福所有企业，做好人才管理，实现业务成功。 转载自 商周+100 : https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3010107

Capital Statements Part 2 您拥有的资产与收入申报成对比吗？ 文 | 赖奕州   上一篇我们探讨了每个人能用赚取的收入做两件事，那就是花掉或存下来。这是 Capital Statement (“CS”) 资本报表审核计算的原则. Capital Statement （“CS“）资本报表分析的功能就是征税机构-马来西亚内陆税收局（“LHDN”）用来分析纳税人申报的税额藉以寻找收入申报遗漏的一种方法。在收到纳税申报表后，税务机关将优先运用其大数据分析机制来审核是否存在纳税申报不足的情况。如果确实存在可被证明的遗漏税金，该过程将促使LHDN收集相关证据（或缺乏证据）以采取进一步行动以收回更高的税额和罚金。 资本报表分析是一种收集遗漏呈报税务证据的高效方法，即使没有成为法律或宪法的约束授权采用该程序，CS已被LHDN通用作检测和解决税务欺诈的机制。 现今阶段，在纳税人更了解其权利的趋势，有关执法单位理应在适当时机准备好白皮书，经专员拟定法律草案后，再对法案进行公开辩论，该法案将通过议会阅读依据程序通过规定，以确保法案拟定过程具公平及公正性。 例如，澳大利亚采用了Asset Betterment Analysis 资产优化正当程序来确定应纳税额的准确性。澳大利亚税务局 (“ATO”) 对采用此合法批准方法，有效针对并解决审查个人和公司税务诉讼纠纷案。尤其专注于纳税人的银行账户迅速查明个人纳税人遗漏的税额。ATO也同时使用Financial Ratio Analysis财务比率分析方法来查看财务比率中是否存在某些不寻常的数据趋向，以识别税收遗漏的证据。这种方法使用常年财务报表数据来“追踪”公司的收益，计算出正确的应缴税额。 这一篇我们将继续深入了解其中以生活起居和记录管理习惯为关键考量的审核流程来断定纳税人是否持有隐藏未申报的收入。我们先审定何谓【支出】或【开销】？ 以下是普遍一般的开销费用 ： 基本生活开支 投资项目-管理费 娱乐和旅游开支 产业维护费-地税，维修 银行户头-定期存款 税务缴金 交通工具-私人汽车开销 教育开支-个人和孩子   在整理个人作习与基本生活开支是审查范围的其中一个主要考量。生活基本开支就包括：饮食、保健、住宿、交通、衣着、首饰 以上的项目会对Capital Statement (“CS”) 资本报表审核计算引起相对的影响。依据过往的经历，审查单位也能从这些开销的数据判断纳税人的消费模式，从而进行更深入的追踪可能被遗漏的税收。 再说，针对记录管理作习，商家或纳税人平时整理好商务和私人开支的记录能确保在审查时做出相对的解释和证明。尤其是针对拥有许多业务的纳税人，把营运与会计相关的文件分类好会让账目更加的清晰或易懂。 除此之外，LHDN也会以以下的市场趋势的观察或运用其内部的大数据分析工具来监督或觉察纳税人的【行为】； 商业来往交易记录不完整 纳税人无法保存7年的营运簿记文件 蓄意遗漏某些收入 银行来往记录与簿记文件不吻合 审计核准后所呈现的财务报告表并没有相关的证件 在任何关于税收问题的讨论中，人们都应该意识到税收问题不仅仅是通过一项法规来规划政府运营费用的行为，更是以个人和有组织的资本与营运经济单位来增加税收。纳税人在法律上也拥有保护资产的权利，以确保征收税金的公平性。 在一项与马来西亚税务相关的此类研究中，发现六种财务比率可用于识别潜在的税务欺诈申报的实况。这种使用大数据财务分析工具的通用方法可以低成本识别程序和高效的识别纳税额的落差。没有法律授权任何一种特定方法作为LHDN应采用的司法程序，或许只要是纳税人认为该过程是透明的，或许就能获得普及公众的认可。 这些Ratio Analysis财报数据比率是： Sales 销售额； Debt 债务;  Profit

有“果王”美誉的榴莲，原产于东南亚，适逢榴莲季节，社交平台被榴莲洗版不在话下，就连疫情依旧肆虐的非常时期也处处可见路边榴莲摊。榴莲飘香的季节，是许多人期待的季节，马来谚语就有“榴莲掉、沙龙脱”(Durian runtuh, sarung jatuh)一说，意思是为了吃榴莲满足口腹而不惜把沙龙当掉，榴莲的魅力可见一斑。 所谓“产品” “产品”，其实是由几个主要的模块并接而成的轮廓，以“有形”(tangible)的形式和“无形”(intangible)的信息展现给市场和消费者。就榴莲而言，它的产品轮廓来自于： – 特质 “榴莲”只是一个统称，其实，榴莲是一种多样性的产品，据说有上千个品种，但不是每一个品种都为人所熟悉，一如同类型产品的各个品牌，有的无人不晓，有的不为人知。 竞争力 竞争力是一种标志，是产品与市场及消费者要求的配合程度，基本上展现在市场地位(知名度)和销量上。简单来说，哪个品牌的市场占有率高、销售量大，它就是同类产品的“老大”，以数字说话，争议性不大。当然，竞争力高并不一定代表利润高，以本伤人的短期策略形成垄断后再谋利润的方法在寡头垄断市场(Oligopoly market，少数竞争对手的行业如航空、媒体、钢铝、石油和气体等)司空见惯。 亲和力 从触觉到嗅觉和口感，榴莲在某程度上散发的“极端魅力”让喜欢的人很喜欢、讨厌的人很讨厌。一种产品有没有瘙到消费者的痒处，说到底，是“合适度”在作怪。对于榴莲爱好者，有人喜欢甜，有人偏爱苦，这则是更深入的细分。 副产品 产品有生命周期 (Product Life Cycle)，即便是再有竞争力、亲和力的产品，一旦进入市场就是踏入被市场淘汰的全过程，从开发到引进、成长、成熟，一步步走向衰退，而产品的单一性则是加速被淘汰的关键因素。延长产品生命周期的其中一个最佳方式就是摒弃单一性，让副产品(比如榴莲糕、榴莲糖、榴莲雪糕等等)多方面发展、同时延续产品的生命周期，让衍生的副产品“复制”和“连接”无限个产品生命周期。 创新 创意的保质期非常短暂，所以，只有不断优化和创新才是绝对的优势，因为今天的新鲜点子，到了明天就像雨后春笋般普遍了。如果一直依仗自以为是的优势而自我感觉良好，那么，淹没在雨后春笋之中也是迟早的事。 供应及需求 根据统计显示，2020年中国进口量最大的新鲜水果之中，位居榜首的是榴莲，占据中国水果进口总额的23%。中国消费者对于榴莲的热情反向带动东南亚榴莲种植面积的扩充及榴莲价格上涨，以泰国榴莲为例，价格也从几年前每公斤60至80泰铢上涨至100至130泰铢(约合21-28元人民币)。 就趋势分析，说明了行销的本质离不开供求规律(The Law of Supply & Demand)。榴莲本属季节性水果，也就是说只在特定的时间段供应，虽然近几年几乎常年都能品尝到榴莲，但是产量多的月份在质量上还是占优的，这也直接影响了榴莲的价格。物以稀为贵，供应量少的时候价格高、需求高于供应的时候价格也高，这是不变的定律。而且，榴莲进出口到国际市场的供求效应对于质量和价格的影响更是深远。 本地化(Localization)、全球化(Globalization)、全球在地化(Glocalization) 追朔食用榴莲的历史，更多是本地化的食用文化。除了剥开硬壳直接食用果肉，马来西亚本土还有许多有趣的吃法，比如炸榴莲、榴莲煎蕊冰、榴莲糖水、榴莲煲鸡、榴莲配饭/椰浆糯米饭，甚至是用榴莲炒肉。然而，再多变幻无穷的吃法都不及把榴莲推广到更大的市场上。 在国际营销法里的Localization，Globalization，Glocalization可用在榴莲，甚至每一种有特色的本土产品，为该产品在国际营销上助力。简单来说，本地化 (Localization)是让特定产品或服务适应某个市场的过程；全球化(Globalization) 指的是将该产品或服务拓展到世界上的其他地方的过程；全球在地化(Glocalization)其实是全球化(Globalization)和本地化(Localization)两者之间的结合，从一个地方的“本地化”拓展并落地到无国界的“全球化”，再从落地的点结合当地的风俗、文化、习惯、喜好进行“本地化”。 无国界的全球化趋势强调的不仅是把产品推广到更多的地方，而是滴水穿石的历练，贯穿认同性、独特性、适应性达至持续。从本地化到全球化、全球在地化，再回到本地化，衍生出生生不息的思想和行动循环，实现“持续性”的真正可能。 别把榴莲压在心里 在探索和铺垫产品趋势之时，搞懂“果王法则”，谨慎走好每一步。若是“不小心”走错一步而让产品轮廓里留下“一条刺”也不为过；但若一步错、步步错而让产品轮廓变了样，那就像搬了一粒榴莲压在心里一般，扎心无奈。