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专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   会议室里常常上演这样的场景：有人眼睛一亮，抛出一个天马行空的点子，大家先是“哇”一声，然后空气突然凝固。问题来了：谁来做？怎么做？要不要冒险？于是，这个点子就静静地躺在会议记录里，也许就再也没有下文了。 创意的诞生，总是从“灵光一闪”开始，但要真正落地，却是一场心理学的马拉松。 谷歌曾推行过著名的“20%时间”，允许员工把工作时间的五分之一用在自己最感兴趣的创意上。这个制度催生了 Google News、AdSense 等代表性产品。背后真正起作用的，不只是聪明的点子，而是心理安全感的支撑、内在动机的驱动、认知的灵活转化、团队的相互激发，以及情绪的能量调控。创意能否从想法走到现实，正是这些心理机制在暗中发挥作用。 敢想：心理安全感的底气 再好的点子，也需要有人敢说出口。哈佛商学院教授Amy Edmondson提出的心理安全感（Psychological Safety）理论指出，如果团队氛围让人担心被嘲笑或批评，创意会被扼杀在喉咙里。反之，如果环境鼓励尝试与犯错，大家才敢畅所欲言。很多创新企业把“允许失败”写进文化，不是因为喜欢失败，而是因为失败本身孕育了更多可能。 能做：动机的驱动力 光有灵感还不够，还得有人愿意去执行。心理学家Edward Deci和Richard Ryan提出的自我决定理论（Self-Determination Theory, SDT）告诉我们：内在动机比外在奖励更能支撑长久行动。如果一个点子和个人价值观或团队使命产生共鸣，人们才会愿意花时间、耗心力，让它一步步走向现实。换句话说，最强的“燃料”，往往来自心里的那团火。 会做：认知转化的过程 创意从“想法”变成“计划”，需要大脑加工：拆解问题、评估风险、设计方案。如果信息太多、细节太复杂，人就容易卡住。认知心理学家John Sweller的认知负荷理论（Cognitive Load Theory）解释了这一点——复杂度过高会削弱执行力。很多企业会用“快速原型”或“最小可行产品（MVP）”的方式，把创意先做个小版本，验证可行性，再不断优化。这样，想法不会被复杂性拖垮，能先迈出第一步。 合做：团队的多样性与协调 创意落地不是独行侠的游戏。不同背景和思维风格的团队成员能提供更多角度，让方案更扎实。但多样性也带来分歧，如果没人协调，就可能陷入争论不休。领导者的关键作用，就是在多元中找到共识，把点子从“讨论”拉回到“行动”。 挺住：情绪与韧性的支撑 关键时刻，还得“挺住”。再完美的创意，在执行时都会遇到阻力：预算不够、市场冷淡、团队摩擦……心理韧性就是撑起团队的力量。心理学家Barbara Fredrickson的拓展-建构理论（Broaden-and-Build Theory）告诉我们，积极情绪能拓展思维、提升创造力；而适度的压力或消极情绪，如果调控得当，也能转化为专注和动力。关键在于，不被情绪淹没，而是把它们用来推动行动。 创意的真正魅力 很多时候，光有“敢”还不够。敢想只是起点，还需要“能”的动机与“会”的方法。唯有三者兼备，创意才能真正落地。 下次当你听到“这个点子太天马行空了”时，不妨想一想：它或许并非不切实际，只是还缺少适合的心理土壤。每一个点子，都有三种可能： • 因积极情绪而 broaden-and-build，不断拓展思维并建构新的可能； • 成功bring ideas to life，把灵感变成具体成果； • 不得不go back to the drawing board，退回草图重新开始。 无论是哪一种，都比永远困在会议记录里、尘封无声要更有价值，也更接近创意真正的意义。 创意的差别往往不在聪明与否，而在所处的心理环境。Turning ideas into reality，不是口号；真正的创意，唯有落地，才算完整。

专栏：企业方程式 作者：程志彬   随着马来西亚资本市场活力逐步回升，越来越多企业把 IPO（首次公开募股）作为发展的重要路径。这不仅能为企业带来资本与治理水平的提升，更为国家经济注入新的增长动力。以下，我们从多个角度解析本土 IPO 是如何助推国家整体发展。 一、激活资本市场，促进财富聚集与流动 2024年，马来西亚的IPO活动表现突出，全年共有55家公司成功上市，募集资金达到74亿马币，创下近19年来的新高。2025年，预计将有60家公司上市，目标融资额为402亿马币（约合94.5亿美元），显示出资本市场的活跃度和投资者的信心。 二、推动投资与扩张，提升经济动能 企业通过IPO筹集的资金可用于扩展业务、建设生产或服务设施，增强竞争力。研究显示，企业融资后可以快速扩大运作规模，进而拉动就业、消费与供给端增长。马来西亚2024年GDP年增长率约为5.2%至5.3%，投资活跃是其主要推动因素之一。 三、提升企业治理标准与行业正向竞争 马来西亚上市门槛设有严格的财务、法律与治理审查，IPO后企业需定期披露数据，接受市场监督。无疑这也推动企业改善内部控制、提升透明度，有助于树立行业标杆。同行企业在竞争压力下也同步升级，从而形成更规范、更有效率的行业生态。2024–2025 年 在大马交易所上市公司频繁超额认购，多达 200 多倍订阅率，反映出市场对优质企业的高度期待与响应 四、增强国家国际影响力 企业上市后，其能见度和知名度大幅提升，吸引国内外投资者关注。这不仅有助于企业自身发展，也提升了国家的资本市场吸引力。马来西亚政府通过优化上市流程和政策，吸引更多企业选择在本国上市，增强了国家在全球资本市场中的地位。 五、促进经济结构升级与新兴行业发展 近年来，马来西亚的IPO活动集中于农业、制造、科技及消费板块，反映资本市场正逐步偏向高成长领域。上市过程促使企业筹集资金加大科研、数字化和绿色投资，从而成为推动国家产业升级的重要引擎。 六、投资者信心提升与市场稳定 IPO需要严格的尽调与治理披露，大大提升市场透明度与投资安全感，进而营造更健康的投资环境。上市公司定期报表与合规制度将企业风险暴露减少，投资者能更理性地参与资本市场。马来西亚IPO市场在2025年继续保持乐观趋势，市场参与者普遍认为，良好治理与数据公开是长期维持市场信心的关键。 总结来说，通过IPO，企业不仅为自身发展打开融资与品牌升级之门，也通过激活资本市场、引导投资扩张、提升治理标准及信心机制，从多维度推动国家经济发展。在全球经济充满挑战的大背景下，推动本地企业走向资本市场，有助提升经济韧性与活力。企业若能提前对齐IPO标准，从治理、合规、财务准备和战略规划等方面强化自身，便能更有效地与国家经济同频共振。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   你的品牌，是“旧爱”吗？ 品牌？旧爱？这不是突发奇想，而是有真实心理学依据的联想。品牌亲密感（brand intimacy）和叙事心理学（narrative psychology）揭示了品牌与人际情感之间惊人的相似性。品牌像旧爱一样出现，有时令人温暖，有时令人意外，却总能在熟悉中带来连贯体验。 品牌亲密感不仅是偏好或使用习惯，更是一种深层情感连接——熟悉感、依赖感、自我认同的投射，与人际关系中的亲密感类似。叙事心理学告诉我们，人类通过故事理解自己与世界。回忆恋情时，我们整理情感经历；与品牌建立联系时，我们同样在构建属于自己的品牌故事：初次相遇的惊喜、难忘体验，甚至想念的瞬间。品牌成为替代亲密感的容器，人们不自觉地将品牌与人际情感联系起来。 在实际品牌策略中，这种心理机制带来微妙现象。许多品牌试图亲切出现，却制造尴尬的熟悉感，像多年未联系的旧爱突然冒出来，让人摸不着头脑。 比如，生活用品品牌推出文案《原来你还在这啊》，配上多年前的经典产品和泛黄墙砖的老厨房，唤起怀旧情绪，传递一种“一直都在”的忠诚形象。这样的安排有可能引发不同反应：有人感动，浮现好像回到小时候阿嫲家的厨房；另一部分人却感到不适，像多年未联系的旧爱突然出现，试图用情怀换认同。 故事打动人，是因为它把过去与现在串联，让时间产生连贯感，使人感受到身份与经历的连续性。然而，当品牌停留在曾经叱咤风云，故事就像挂在墙上的肖像，存在，但不一定鲜活。当消费者回望曾经的品牌故事时，可能会想：你会与时并进吗？还是只想让我重温你曾经的辉煌？ 品牌叙事的艺术在于恰到好处的亲密感。好的叙事像多年未见的老朋友重逢，彼此依然能畅谈当年；不好的叙事则像突然闯入的陌生人，让人尴尬。真正打动人，是多年不见，你仍为我保留一个熟悉的角落。 一些品牌误以为亲切就是随时靠近你。文案像朋友圈发帖，广告像自拍，评论区频繁互动，看似热络，却缺乏真实情感。真实且一致的行为才能让品牌形象保持恒温，否则再努力，也不过是机械化般在演示品牌亲和力。 研究表明，人们对熟悉感有安全依赖，但过度熟悉可能引发反感或焦虑。频繁亲切打招呼若无实际价值支撑，就像朋友总发“你好吗”，却不真正陪伴。真正的亲切，不是被动出现，而是主动提供价值，让消费者感到你在我心里有位置。 想让《原来你还在这啊》成立，品牌需要回答三问： 1. 你为什么在这里？ 2. 你是还存在，还是活得精彩？ 3. 你为谁而存在/精彩？ 消费者为现实付费，而非为过时的风光买单。如果故事只是自我感动，不解决当下需求，就是空洞叙情。品牌要从“我还在”走向“我们在一起”，靠的不仅仅是他日的情怀，而是现在共创的叙事空间。 实践中，品牌可考虑以下的落地方式： 1. 产品体验：在包装、功能或服务中延续熟悉感，同时结合现代需求。 2. 社交触点：广告或社交互动应有价值输出，而非频繁刷存在感。 3. 叙事更新：故事串联过去与现在，让消费者感受到品牌与时俱进。 可靠而非唐突，熟悉又不尴尬，让品牌像老朋友般存在，而不是像旧爱突然出现般令人错愕。叙事心理学不仅是讲故事，更是心理与行为科学结合，让品牌记忆有迹可循、存在有意义。

专栏：企业方程式 作者：程志彬 在理财的世界里，有一套经典且实用的框架： 四大理财支柱（Four Pillars of Financial Planning），分别是： #创造财富（Wealth Creation） #累积财富（Wealth Accumulation） #保障财富（Wealth Protection） #传承财富（Wealth Distribution） 这四个阶段构成了完整的财富管理路径，不仅适用于个人财务，也能套用于企业的资本操作。 一、#创造财富：从主动收入开始 财富的起点是“创造”，也就是我们通过劳动、创业或专业技能获取的主动收入。例如打工、开公司、提供服务等，都是用时间与精力换取金钱。 主动收入是理财的第一步，没有这个基础，其它支柱也无法展开。 二、#累积财富：让钱为你工作 当我们有了收入基础，下一步是累积财富。这通常透过投资实现，也就是所谓的被动收入。举例来说，购买房产收取租金、持有股票获得股息、基金增值等，都是让资产自行产生收益的方式。这一阶段的关键在于资产配置与长期思维，让资本自动运转。 三、#保障财富：抵御未知风险 财富累积得再多，也可能因一场意外而快速流失。因此，“保障财富”显得至关重要。 对个人来说，常见的保障工具包括： 医疗保险与医药卡 人寿与重大疾病保险 这些保障可以在关键时刻避免家庭陷入财务危机。它的本质，是通过保险机制把风险转嫁出去，确保财富成果不轻易被侵蚀。 四、#传承财富：延续爱与责任 我们辛苦积累的财富，最终希望能惠及所爱之人。要实现这一目标，需要提前设计财富传承机制，例如： #遗嘱（Will） #信托（Trust） #家族基金与税务规划 透过这些制度，可以确保资产安全、分配合理，避免纠纷，同时打破“富不过三代”的局限。 这套框架不仅适用于个人，也能有效应用于企业，尤其是已上市或准备上市的公司。企业同样面临创造、累积、保障与传承的问题。 以下我将解说企业如何运用这四大支柱： 企业的“创造财富”：持续经营与上市 企业通过产品、服务与商业模式来获取营收，是其“主动收入”的来源。而企业上市，则是一个放大财富创造的平台。虽然公司上市后有更多资源与投资者支持，但仍需管理层继续运营与监督。 企业的“累积财富”：并购与资本运作 上市公司通常会透过并购、投资等方式扩展版图，达成更大的财务收益。这类“钱生钱”的策略，与个人投资异曲同工，是企业版的“被动收入”。 企业的“保障财富”：商业保险与制度防线 企业风险更复杂，因此需要更全面的保障措施，例如： 关键人保险（Keyman Insurance）：保障领导层发生事故时企业可获赔偿 产品责任险：应对产品问题引发的法律责任 银行贷款去担保化：上市后老板个人不再需要为公司贷款作担保，间接保护其私人资产 企业的“传承财富”：治理机制与家族信托 企业主同样需要规划财富传承，以确保企业永续经营。透过设立家族信托、安排股权结构与制定接班计划，企业可避免因继承问题导致经营断层，保障企业与家族的长远利益。 无论是作为普通上班族，或是企业老板，“四大理财支柱”都是构建长期财富与保障未来的核心框架, 也兼顾了个人与企业未来。个人靠它实现财务自由，企业凭它构建资本格局与家族传承。 掌握这四个方向，理财就有章法，企业也能走得更稳更远。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   在很多组织中，真正令人感到无力的，往往不是一次决策失误，也不是某位领导者的专断，而是一种熟悉的模糊感。你明明知道哪里不对，却说不清问题出在哪儿；你想提出疑问，却发现周围早已习惯了“别多问”。 这种“好像没出错、但就是别扭”的氛围，其实我们并不陌生。 在一次咨询中，我接触到一个中型组织的领导团队。公司原本计划举办一场品牌升级发布会，邀请了多位业界专家，其中包括一位颇具声望的知名学者。活动宣传早已发布，流程也排布清晰，一切看上去井井有条。然而，就在活动开始前，气氛突然变了。 那位学者被临时要求签署一份“非公开参与协议”，内容是“不得对外透露自己参与本次活动的身份”。理由听上去体面：“品牌定位尚未完全敲定，需要保持低调”。 学者感到非常诧异。既然活动已经公开，流程也已明确，为何参与者突然被要求“隐形”？当他进一步追问，组织高层只是轻轻一笑，说了一句：“事已至此，还请理解。” 这句话，乍听之下温和礼貌，实则释放出一种熟悉的组织文化讯号：我们不打算调整，也不会进一步解释，我们只希望你配合。这不是沟通，而是一种“软性指令”；更准确地说，是一套默认你会妥协的权力话术。 在管理学领域，这种现象可归因于组织或文化层面的“高模糊容忍特质”，其理论基础源自心理学中的“模糊容忍度”（Tolerance for Ambiguity）构念。当组织内部制度混乱、责任不明时，出于对正面冲突的回避倾向，组织往往不会主动厘清问题或推动制度性修正，而是逐渐发展出一种“模糊维稳术”：通过稀释权责、弱化流程、强化关系网络，以维持表面的秩序与和谐。 这种“看似圆滑、实则混乱”的文化，容易消耗组织的公信力，也逐渐侵蚀成员之间的信任基础。 若从“组织沉默”（Organizational Silence）理论视角切入，当组织长期强化“顺从”而非“质疑”时，成员便可能逐渐形成沉默的习惯，选择闭口不言、回避提问、避免表达不同意见。与此同时，管理阶层也常以“善意提醒”的话术掩饰权力机制的运作，例如：“现在说这些没有意义了”“大家都这样做”“下次我们会改进”等。 然而，这些话语的核心并非为了解释问题或追究责任，而是试图绕开问题、快速“过关”。至于问题是否真正解决、未来是否会改变，往往并不在组织的关注范围之内。 更具破坏性的是，这种文化会自我复制。中层照搬上层的说辞，基层效仿中层的作风。久而久之，整个组织进入“不要问，只要做”的自动驾驶模式。而当外部合作伙伴也感受到这种“说不清、道不明”的工作逻辑，信任便开始崩解，甚至影响长期合作关系。 回到那位学者，他的回应令人印象深刻：“若事前就告诉我身份不能公开，我可以选择不来。但现在流程已定、名字已出，才让我签保密协议，感觉对方就是在利用我的名声，但又不愿承担责任。” 这句话点出了一个深层的问题：当组织过度依赖“临场补漏”，其实是在剥夺他人的选择权。 领导力，不只体现在危机处理上，更体现在组织文化的建设中。一个成熟的组织，不怕出错，怕的是不断为错误寻找借口；一个有韧性的领导者，不怕被质疑，怕的是再没人愿意讲真话。 现代组织倡导“敏捷”“快速反应”，但这不应成为流程混乱或道德模糊的挡箭牌。真正的敏捷管理，是建立在清晰的规则与稳定的信任之上；一旦价值观可随场合而改，规则也可视情况而变，那执行力再强，也只是一种假象。 最终，我们还是得回到那句令人无力的话：“事已至此，还请理解。” 这不是一句请求，而是一种有礼貌的封口令；一场无需对话的独角戏。它看似维稳，实则是组织放弃责任的第一步。再多几次这样的“临时通知”，本可以成为组织资产的信任、资源、人脉，也将逐渐流失殆尽。 真正值得理解的，不是组织的失误，而是它是否愿意为自己的行为负责。只有当一个组织能够坦然地说出：“这是我们的疏忽，我们会改正”，并立刻付诸行动，我们才得以看见一个真正负责任的领导者。