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疫情冲击的这两年，许多企业面临大举裁员、远端工作、营运模式改变、人力短缺等各种难关，经理人踏入未知领域，必须滚动式调整领导方针，不得不精进自己、学习更多新知，职场大环境的变化，导致相关管理课程炙手可热。   社群网站领英（LinkedIn）日前列出站上最受欢迎的 15 堂课程，分别如下： 在视讯中展现领导气场 如何养成策略性思考 将人生智慧变成一门生意 管理者必学的教练式领导技巧 多元与包容的沟通技巧 决策领导人的养成 建立领导者的韧性 如何辅导下属的职涯发展 用管理者的语言沟通 从经理人变成领导者 领导者思维 如何给资深同事反馈 提供反馈与接受批评 聪明工作法：省时、低成本，并提高效率 创造深刻的对话 综观以上15堂课，其实主要囊括了三大管理趋势，是现今企业经理人务必掌握的：   趋势1：培训与关怀员工 根据 LinkedIn 调查，能不断将部属培育为人才的经理人，对公司是最有帮助的。因为你永远都不知道这些人才能造成多大影响，未来可能也将是公司的中流砥柱。除了第一线招募时就先把关有潜力的人选，平时的培训指导更是重要。   首先，培训人才不能期待他一点就通、进步神速，而是需要放眼长期目标，你希望部属成为一个什么样的人，一步步引领他往目标前进、带他学习新技能。   再来，好好指导部属前，要先学会聆听。指导可不是一味教学，更多时候要先了解员工想要什么、面临什么问题，才能对症下药。   趋势2：多元与包容的沟通技巧 多元和包容不能只是口号，在职场上是相当重要的议题，LinkedIn 指出，多元职场环境已是时下求职者最重视的项目之一。   没有一套标准适用所有人，管理者须尊重每个人都是独立个体，具有不同性格、思维与职涯考量，并因材施教，用不同的方式培训员工。最理想的状态是确保团队一直维持开放、自由的沟通氛围，不因种族、信仰、年龄、性向等产生职场歧视。   趋势3：在混合工作场景展现领导气场 远距工作不只改变了多数人的工作方式，也改变了主管与部属间的的互动方式，一些经理人正因为沟通模式转移到线上，不知道该如何在镜头前展现领导形象，而感到不知所措或不安。   LinkedIn 最受商业领袖欢欢迎的课程「在视讯中展现领导气场」对此也有些建议，不妨尝试看看几个方法。第一，穿上比较正式俐落的服装；第二，务必专心开会，别让通讯软体等影响会议，打断你的思绪；第三，如果是重要会议，可以先找朋友演练过演说内容；最后，适时搭配肢体语言，积极展现想法，会更容易说服与会者。   掌握这三大管理趋势，不仅可以精进自己的领导技巧，更能从管理阶层做起，改善公司文化，形塑更符合当今员工期待的管理风格。   经理人：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64456

文章摘要： 1.Goodreads的是一个让人们方便分享书评的社群网站，拥有完整书籍资讯，所以书评人不需上传，也有为某本书迅速找到多笔书评的功能。 2.Goodreads因为其方便、独特的书评功能受到人们欢迎，使用者数量快速上升，最后因为最大书商亚马逊想建立社群，而被相中，砸下重金收购Goodreads。   Otis Chandler被朋友的书柜启发，决定创办以书评为主的社群网站。今天，让我们来一起看看这个名为Goodreads的社群网站，如何在Otis和女友Elizabeth的努力下，只靠卖广告的收入也能做到让过千万的使用者爱上它们。最后，更是被卖最多书的亚马逊相中，砸下重金收购。   创新点：将自己的薪资设定为和公司最高薪的员工一样，确保公司没有「多付」自己薪资。 本文3大重点： 1.提供更方便的工具，吸引书评人成为使用者。 2.稳健的发展，有足够的收入再招募更多的员工。 3.为了让公司有更好的发展，忍痛将「长子」出售给亚马逊。   1.提供更方便的工具，吸引书评人成为使用者 在推出Goodreads之前，Otis不但没有思考过它的商业模式，还在上线两周前还发现有一家超强的竞争对手。这家名为Shelfari的公司不但提供类似的服务，而且亚马逊还投资了100万美元。 Otis忽然觉得天塌下来了，因为卖最多书的亚马逊既然投资了它，就一定会尽全力扶植它。 Goodreads就很难有机会了。   但在花了一些时间研究Shelfari的服务后，Otis认为它没有在解决Goodreads想要解决的问题，就是推荐好书给其他人。因此，他决定继续走自己的路。这次，Goodreads还是Otis的一人专案，但人忙难免会出错。身为英文系毕业的Elizabeth有一次就发现Otis发给用户的Email上有不少的错字，于是就请Otis修正。 Otis就趁机要求Elizabeth当他的共同创办人，Elizabeth答应了。   但是，Elizabeth没有辞去报社的工作。他在有空的时候，会协助Otis确认网站上文字的文法和拼音，并着手编辑定期发给使用者的电子报。最初，这份电子报的用意是要提醒使用者回来Goodreads看看。但后来，它开始包含了书评和作者专访，成为了Goodreads很重要的服务。   在Goodreads刚开始的时候，Otis和Elizabeth找了所有认识的人的Email然后写信告诉他们有关Goodreads并邀请他们参与。 Goodreads最初的800名使用者就是这样累积的。   到了2007年1月，Otis请Elizabeth写了一篇新闻稿，并将它交给几家媒体发布。结果，知名线上媒体Mashable为Goodreads写了一篇报导，让使用者的成长数从每天10人，迅速提升到每天100人。   Otis更发现Goodreads成功的吸引了当时一群线上书评人来使用。他们原本都在使用不同的部落格，但明显的Goodreads更方便，例如：拥有完整的书籍资讯，所以书评人不需要自己上传、一群热爱阅读的使用者、为某本书迅速找到多笔书评的功能。但随着使用者的增加，Otis要开始面对如何让网站能够持续的营运的问题了。   2.稳健的发展，有足够的收入再招募更多的员工 有了使用者，Otis要开始想办法支付Goodreads的主机费用。而且，他还要聘雇更多的员工来提升客户服务及新增更多的功能，这都需要钱。之前在Tickle的经验让Otis知道「广告」是其中一种方法。于是，Goodreads在很早期就有放广告，因为Otis希望使用者能够一开始就习惯有广告的页面。   而在Goodreads上线不久后，出版社Random House就联络了Otis，说希望能在Goodreads上投放1万美元的广告。这也让Otis发现到广告是可行的商业模式，因为Goodreads有一群非常特别的使用者。他们不但有高学历，而且70%都是女性。 Goodreads也拥有足够的资讯来做精准的广告，因为它知道每位使用者爱看什么样的书。因此对出版社来说，没有比Goodreads更好的投放平台了。   另外，Otis也和书店们谈合作。任何藉由Goodreads推荐而到线上书店买书的交易，Goodreads将得到8%的佣金。但是，Otis很快就知道这收入无法支撑Goodreads的营运，只能加减赚一些来帮忙付营运费用。 到了2007年底，Goodreads的使用者突破了10万人，但Goodreads还是靠着Otis和Elizabeth在支撑。 Otis基本上负责大部份工作，从撰写程式到客户服务。 Otis自己非常享受这段时间，特别是处理客服。他认为这能够让他更了解自己的产品，更清楚使用者喜欢那个功能。 图源取自：Goodreads 官网 但他知道这样下去会限制Goodreads的成长，所以Otis找了老东家Tickle的创办人来给他建议。 Tickle创办人看了Goodreads的流量，觉得这有机会成长。于是，就为Otis介绍了几位投资人。 Otis见过他们后，成功的取得了75万美元的资金，Otis总算可以开始招募了。   虽然有了资金，但Otis并没有像很多新创一样走「闪电扩张」的路。他选择稳打稳扎，在广告的收入能够让他多负担一位员工时，他才会开始招募。而且，Otis也没有给自己很高的薪资。草创的第一年，他根本没有支薪，之后他也一直将自己的薪资设定和公司最高薪的员工一样。 2009年12月，Otis进行了A轮募资并成功的凑集到200万美元。   3.为了让公司有更好的发展，忍痛将「长子」出售给亚马逊 到了2012年10月，Goodreads拥有1100万名使用者，而且还有3.95亿本书的资讯。一个月后，它的使用者更突破1200万名，比前一年成长了一倍。 Goodreads这时也将公司搬到了新创聚集的旧金山，而它的员工数也到达了35人。但Otis面临了一个问题，要继续扩张Goodreads需要更多的资金。他于是就开始准备B轮的募资，目标是1500万美元。   在过去的几年，亚马逊不断的和Goodreads联系，谈双方系统如何能够更好的介接。对Otis来说，有一个功能是他一直想要做的，就是在亚马逊的Kindle上增加一个当使用者看完一本书就跳出连结让他到Goodreads写书评的功能，让整个流程变得更简单。但由于这需要紧密的介接，除非亚马逊拥有Goodreads一部份的股份，不然它们不愿意执行。但亚马逊过去提出的价钱都无法打动Otis。   但在准备B轮募资的过程中，Otis接到了来自亚马逊的电话，邀请他到西雅图的总部聊聊。这次，亚马逊团队除了重提和Goodreads的紧密介接，还表明了他们对发展社群媒体的兴起。如果无法收购既有的社群媒体，他们就会自己打造。   Otis不相信亚马逊有办法自己打造社群媒体，因为他们太专注于销售了。对亚马逊来说，任何投资都应该要导致订单的上升。他们不重视社群的互动，也不管有多少人按赞。因此Otis完全不担心亚马逊会成为Goodreads的竞争对手。   他考量的是有了亚马逊的支持，Goodreads就可以迅速发展。这样对Goodreads、使用者、公司员工都比较好。但是要将自己和Elizabeth一手带大的「长子」转让给别人的确是困难的决定。但亚马逊保证让Goodreads能够自主经营，让这个决定变的稍微容易一些。   2013年3月，亚马逊正式宣布收购Goodreads。 Otis和Elizabeth继续留在Goodreads一直到2019年才离开，远超过合约上要求的留任时间。   今天，Goodreads拥有1.25亿位使用者，是世上最大的阅读者社群媒体。而Otis和Elizabeth也移居法国，大部份时间用在陪伴他们的小孩成长。过去几个月，Otis认为现在人们接受到的资讯和新闻都被各种演算法所操控。这有需要被改变，而这就是他下一个想解决的问题。   转载自商周（責任編輯：鍾守沂，核稿編輯：易佳蓉）：https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3009277

无论如何都想要这个商品，现在就想解决这个烦恼！对于有这种想法的人来说，只要告诉他们适合的商品特色跟价格，我敢肯定，他们就会购买。   一般而言，大部分人平常并没有那么明确的烦恼和欲求。在忙碌的每生活当中，很多是完全没有留意自己有什么烦恼和欲望的人。例如，认为“隐形眼镜虽然很麻烦，可是我却不喜欢戴框框眼镜……”这样的人，就可以告诉他们在眼镜商品当中，也有相当时尚并且能让人“变可爱的眼镜”。   因此，我们必须挖掘潜连顾客“自己都没有发觉的愿望”。   提示就在顾客的日常生活当中 想像潜在顾客真实的日常生活样貌，就能渐渐发现这些顾客可能隐藏着什么样的需求。如果你的商品能够解决这项需求，这些潜在顾客应该会对你的商品感兴趣。   例如，“跟细菌跨年！”是DOMESTOS（多功能除菌清洁剂）的广告文案。所谓的大扫除，都只清洁眼睛看得到的地方，但是“听你这么一说”，才开始关注隐藏在排水口、厕所和水槽当中那些眼睛看不到的细菌，促使顾客发现到这项商品“不买不行”的需求。   “至今为止我都没有注意到，可是听你这么一说好像真的是这样耶！”“为什么我没发现呢？”像这样，找出潜在顾客认定的产品优势（对顾客来说如何有利），将之转化为你的广告文案吧！   只要改变视角 就能提高商品价值 这个黏着剂，明明已经黏很紧，但手一放开就不黏了。乍看之下好像没有什么用，但如果把这个黏着剂用于纸类，就能让一般的纸成为好撕好黏的便条纸。同样的道理，只要稍微改变视角，即使是同一个商品，看起来就能比以往更有价值。   例如，“童装是影响孩子一生的物品，因为它会保留在所有照片当中。”这是西武SOGO的广告文案。因为小孩子长得很快，所以父母总觉得童装愈便宜愈好，然而这句文案击中了父母的心，一口气提升了童装的价值。   你的商品能够聚焦于某个特点，发挥新的价值，一起寻找那些至今为止不被关注的原因和意义。   寻找价值 崭新魅力就此诞生 在找寻新价值时，另有一个方法，就是化消极为积极。“还有两个小时，刚刚好。”这是近铁电车推出新型电车名版特急时使用的广告文案。大阪到名古屋的车程，搭新干线差不多一个小时而已，近铁则是需要两个小时。   正因如此，为了强调近铁两小时的特性，所以用“因为有两小时，可以～”来进行宣传。不管是上班族要在车上工作，还是想悠闲地欣赏窗外风景，或是小朋友想要睡个午觉，两个小时的时间，不多不少刚刚好。   用这样的方式，可以赋予商品崭新的价值。   让顾客觉得“我也能办到” 顾客看到广告文案时，虽然想着“这个就是我需要的！”却又会转念“以后再说好了”。如果因为这样没有卖出商品，那就太可惜了。为了让顾客产生“现在就买！”的心情，降低购入这个动作的难度也是必要的。   即使广告文案写着“一天一小时，只要使用这个器材就会瘦！”或是“使用专业的料理厨具，就能像专业厨师一样做料理！”也很难让人提起购买的动力。但如果使用“卷一卷就能瘦”或“叮一声，做出美味料理”，这种“只要～就能～”的句型，是不是就变得想要购入了呢？   “这么一来我觉得自己也能办到！”顾客的想法或许会因此有所转变。   即使难度高 让我们踏出一小步 无论是减肥、工作或是念书，如果想要成功，最重要的是努力不懈地坚持下去。虽说如此，持续努力还是相当辛苦的一件事。在这个状况下，先试着为顾客提出一个现在就能办到的“小小的一步”吧！   例如Danone BIO（机能优酪乳）的广告文案：“只要冰箱里有这一罐，就像带着护身符一样安心。”每天喝优酪乳的习惯可能很难持续，但是这个文案却能让人觉得：“无论如何，先买着吧。”   试着想想看，潜在顾客“这么一来就能办到”的事情是什么？   对那些犹豫的人 不给他们借口 当人们“想要什么”的同时，也会一边想着“但是……”，然后反过来思考不买的借口。例如“之后再买也没差吧”、“买更便宜的好了”、“好像很奢侈”……等等。为了对抗这些不买的借口，就需要“购买的借口”。   我们常在女性杂志上看到这句话：“犒赏自己的奖励。”不管是珠宝、衣服，还是高价的家电，只要一想到这是对一直以来努力工作的回报，就会毫不犹豫地购买下去，这是一句给人强烈印象、相当具有力量的广告文案。   另外，花店的文案：“如果您注意到自己有多努力，就送自己‘一朵花的休息时间’吧。”这和女性杂志的犒赏自己，是同样的思考方式。   这些文案都能让顾客觉得“这么说来，买了也没关系”。你要为你的商品，创造什么样的购买借口呢？   为顾客制造购买的契机 思考购买借口时，最重要的是为顾客制造“现在就要买”的契机。   因为圣诞节快到了、因为夏天到了、因为有了孩子……等等，让顾客意识到某个时机点，也是一个不错的方法。例如，“母亲节礼物，就送鞋子吧”、“在夏天来临前让身体变得更有吸引力”等文案，就使用了类似的概念。   其他还有一些方法，例如，“为了不成为○○（买这项商品吧）”，重点在于告诉顾客，购买这项商品能够消除不安；另外还能让顾客想像没有商品的未来，例如，“如果现在不买，就会变成○○”等等。   思考购买借口时，最重要的是为顾客制造“现在就要买”的契机。。 传达能令人产生共鸣的小故事 所有的商品和服务，都有它的诞生“背景”。这个背景故事有时候比起商品的功能，更能有效地传达商品的魅力。所谓的背景，具体来说，即为商品诞生的理由、地点、生产制造相关的人、创作者的想法、生产过程等等，各种商品从无到有的过程中发生的小故事（有趣的内幕）。   以高桥酒造的广告文案：“穿越二十三个隧道蒸馏而成”为例，写的正是酒场中制酒厂造米烧酎的地点，看起来是不是很好喝呢？如果你的产品拥有不为人知又有趣的内涵，试着将它化为故事，并放入广告文案当中。   利用广告文案引发读者的兴趣“这是什么？”，再利用正文来传达整体的故事。   受人欢迎的“成功案例” 商品或服务的创造者本人站出来向大众讲述自己的经验，也是一种方法。例如，将化妆品研究人员开发产品的发想“希望开发不给肌肤带来负担、轻松享受化妆的美妆产品”化为广告文案，同时将开发者的照片、头衔和名字放上传单和官方网站，也能达到相当好的效果。   百货公司的展售区经常举办的地方产品展售会，如“北海道展”等，其传单或海报也经常放上有人气的店家来吸引顾客。   同样的逻辑，一般店家的商品和服务也可以用同样的手法，将店长和员工口中描述的故事，如“抱着这样的心情去做这项商品”、“开发商品时曾经发生过这样的事”等商品内幕，化为吸引人的广告文案。   人们会被“为什么”吸引 美国知名顾问赛门・西奈克（Simon Sinek）提倡的“黄金圈法则”，阐述人们不会因为“什么”，而会因为“为什么”而被激励并行动。   因此在进行商品说明时，请不要先说明“什么”，而必须从“为什么”开始说明，然后依照“如何做到”、“什么”的顺序依次解说，就能引起人们的注意力。   大纪元  ：https://www.epochtime s.com/gb/20/11/16/n12553550.htm

当我第一次读到80/20法则，或者被称作“帕雷托法则”（Pareto Principle）时，我对它持有一种善意的怀疑态度。我无法想像，为什么80%的工作量只能带来20% 的结果，而剩下20%的工作量会带来80%的利润。   然而，随着时间的推移，我开始注意到的一些模式，都证明了80/20法则是完全正确的。在我开始实施自己从该法则中学到的东西后，我的收入在两个月内翻了一番！请继续阅读下去，了解一下这是如何发生的，以及如何将80/20法则应用到你的业务中。   80/20法则适合你的业务吗？ 当我还在做原来的工作时，我花了一些时间来评估我的项目，并发现80/20法则在一定程度上是正确的。在完成一些项目时，我的效率高得令人难以置信，并且总是给我的老板留下深刻的印象。而另一些项目则花费了我大量的时间，却进带来了巨大的挫败感，而且得不到什么回报。通过把精力集中在那些能够带来最好结果的项目，我提高了工作效率，并且还获得了一次大幅加薪的晋升机会。   但由于我的待办事项清单都是由老板口述的，所以我实施80/20法则的可能性有限。2016年4月，当我辞去了正职工作，开始全职干自己的生意时，我拚命工作，想要把可能挣到的每一分钱都拿到手。但这种策略让我感到筋疲力尽，疲惫不堪。我在苦苦地为自己想要的盈利目标而奋斗。就在那时，我意识到，是时候用80/20法则的眼光来审视我的生意了。   80/20法则几乎完全符合我的生意的情况 从6月到9月，我每月的收入在5000到8000美元之间。收入算不错，但也不是很好。我住在高成本的南加利福尼亚，需要自己支付昂贵的房租和保险，每年60,000美元的收入，仅能让我们挣扎着度日。我的工作时间很长，但无论我多么努力，我的收入都没有任何大的飞跃。   我开始审视我的收入、我的商业策略，以及我和妻子及我的策划者们把时间都花在了哪里。当我意识到，我的网站开发业务要比写作业务挣得少得多的时候，我想起了80/20法则。   意识到这一点后，我迅速地浏览了一下我的会计报告，之后发现，在我的收入中，有85%多一点的收入是来自于写作，但是我却把大约75%的工作时间花在了网站开发业务上了，而这只带来了大约10%-15%的收入。   按照80/20法则实践 在与我的策划者进行讨论之后，我作出了决定，是时候关闭我的网站支持业务，转而专注于写作业务了。我慢慢地开始放弃网站业务，首先是小时工的工作，然后是更大的网站项目，然后是每月的固定客户。在我的网络业务中，我还有一些长期客户，但出于具体实施该法则的目的，这部分的业务最后也被关闭了。   在高峰时期，我每月能够从网站支持和开发业务中获得大约2000美元的收入。这不是一个小数目，但也不是足以支持我在南加州的家庭生活的、我想要的大收入。而关闭网站可以使我节省下很多时间。这样，我就可以专注于新的写作业务方面的客户，也可以停止在有时很令人沮丧的网站项目上浪费时间。   看着我的收入暴涨 在我关闭网站业务的同时，我开始开发在FinCon上认识的新客户。空闲下来的大量时间，能够帮助我减压，并让我能够专注于那些新客户。这一转变的结果，开始在我每月的收入报表上呈现。   8月份，我赚了6900美元。9月份我赚了7300美元。10月份我赚了14,800美元。11月，我的收入突破了16,000美元！我的收入在两个月内翻了一番！现在我的工作量少了，享受我喜欢做的事情的时间多了。已经连续好几个月了，我的收入都是我以前工作时的两倍多。   事实证明，经济学家维尔弗雷多·帕雷托（Vilfredo Pareto）知道自己在说什么。80/20法则彻底改变了我对自己的生意的看法。我赚得更多了，也比以前更快乐了。自从采用了80/20法则后，我的月收入从未低于10,000美元。   将80/20应用于你的业务 你的业务是否也能受惠于80/20法则呢？很有可能。即使你不会看到如此戏剧性的结果，但是你总可以通过观察，在你的业务中哪些部分是最有效的，哪些部分在你的业务中不太起作用，来对之进行改进。如果某件事情做得很好，就重复去做它。如果某些事情总是做的不太合心意，那么就停止继续做它。无论是在生活中，还是在商业中，这都是最好的策略。   本文仅代表作者的观点和主张，内容仅作一般资讯参考用，没有任何推荐或招揽之用意。大纪元不提供投资、税务、法律、财务、房地产之规划或其它任何个人理财建议。大纪元不担保文章内容的准确性或时效性。   转载自《大纪元》：https://www.epochtimes.com/gb/22/4/12/n13709519.htm

「很多时候大家愿意听你，并不是你有什么真知灼见，只是因为你是给大家发钱和升官的，还有有权力开除员工，即使你说出很蠢的话大家也一样会微笑点头。只有保持谦卑，才会有人跟你说真话，才不会让自己被隔离在权力的泡泡里。」作者过去在FB担任管理者曾获得团队全数满分好评，藉由分享多年管理心法：员工沟通、思维策略、会议规划、座位安排、招募换血、团队规模……，帮助更多管理者能成为心目中的好经理。   最近跟我任职董事的一家公司的执行长聊天，他是第一次当经理，跟他聊到自己管理的经验和心法，回家后我找了看了自己以前的一些管理笔记，决定来写这篇文章。   自从在 Facebook 开始管团队一直到后来在 Grindr 管整间公司，我每个时期都自己整理了一些管理工作内容、守则、心法，一些零碎的心得也会记下，我的 Evernote 里有我自己整理的《经理工作手册》、《CTO 工作手册》、《CEO 工作手册》等等笔记。现在我刚从管理工作上退下来，我希望趁自己记忆还新鲜的时候把这些笔记消化整理写成文章，日后自己可以记得，也希望能帮助其他要管团队的人。   管理是什么 对我而言，管理就是运用管理者的权力让团队发挥出最大价值。即使是同一家公司，每个经理做事的内容和风格都可以很不一样，但终极目的都是要让团队变得更有效率，发挥出其最大价值。   我特别强调权力这件事，这一点非常重要，因为你是给大家发钱和升官的，还有你有权力开除员工，也有权力把员工招进团队。这些权力非常重要，给了你话语权和生杀大权，因此团队的制度文化、人员的去留由你决定。   管理者要时时意识到自己有这个权力，很多时候大家愿意听你的并不是你真的有什么真知灼见，只是因为你给大家发钱，即使你说出很蠢的话大家也一样会微笑点头，意识到这一点你才会保持清醒不会被权力误导。必须要刻意保持谦卑，才会有人跟你说真话，才不会让自己被隔离在权力的泡泡里。   为团队服务 我很喜欢 Facebook 的一项公司文化，我介绍自己说我负责管某某团队的时候，我会说：”I support CoreML Algorithms team”。大部分时候，经理们都会用 support 替代 manage 这个字，仿佛经理就是一个客服一样的角色。我很喜欢这种谦卑的用法，经理自己本来就不产出工作，经理的角色就是服务员工，使员工发挥他们最大的价值。   这种的管理风格一直跟随着我，对我而言，我的管理方法就是运用管理者的权力去服务团队、服务员工，让团队的发挥出最大价值。   自下而上的策略 此外 Facebook 的经理也非常仰赖自下而上的决定，大部分的工程经理不真正做策略决定，而是交由资深的工程师 (tech lead) 去做，让想法自下而上形成共识，经理并不会把自己看成洞见非凡、发号施令的角色，而是一个倾听、协调、整合的角色。   例如自由经济就是一个自下而上的决策系统，每个投资人和消费者用自己的资本决定社会现在要生产什么和消费什么，经过历史的证明，这种系统更可以适应复杂的环境。   用这种方法，员工也会因为参与了决策更有责任心和主动性。平常就要让团队的人可以畅所欲言，包容各种想法和讨论，让人愿意勇于分享自己未经雕琢的想法。   管理者自己的策略 当然有时候管理者还是必须自己思考方向，我自己的经验是越到高层越多像这样的决定，在大公司的一线二线经理主要就是执行，通常比较依赖自下而上的计画方式，但做到公司 c-level 会需要做很多重大战略决策。   管理者做为各路消息的枢纽，平常就要多思考消化自己得到的资讯形成战略思维。除了要积极吸收公司内部上下的资讯，管理者也要多方阅读学习新知，研究同业公司的财报和策略，行业的新闻，研究竞品和类似的产品，了解世界和技术的趋势变化，这些对于公司战略的判断都非常重要。   我当总裁的时候每天都会花数小时做个人研究阅读产业知识，这也间接影响了我的个人投资，研究产业和竞争对企业的战略有用，对投资也同样有用。   公司高层决策有些时候非常重要，这取决于公司所在的竞争环境。如果是在开阔海域行船，船只要开得快就行了，但如果是充满冰山的危险海域，船长开错方向可能会带着整条船的人去死。一个无知的领导者如果领导一间正处在险恶的市场环境里的公司，这公司一定会遇上麻烦。   创造公平的环境 我觉得员工不开心的第一名原因就是「不公平」，觉得不被赏识认同，觉得自己做得好为什么得到这种评价，为什么没加钱没升官。在这种状态之下，员工可能会变成公司里的僵尸，一点都不在乎自己工作，只是来混日子。所以公平的奖励非常重要，可以让员工保持士气和做事的动机。   赏罚分明，说起来容易，真正的难度是经理必须要有能力真确判断每位下属工作的价值，如果经理没能力判断下属的工作成果、难度、功劳归属、影响力，就没能力给出公正的评价，这时候就是考验经理对每个下属工作的理解程度，如果经理对业务和技术有足够的了解，平常又花很多时间跟下属沟通，这时候就应该不难评价工作的好坏。   有些经理因为没有能力看懂下属的工作，只好用他的工时来决定好坏，我认为这是下下策，会伤害下属的生活品质和工作的弹性，经理自己要有理解力看懂工作，不能便宜行事用工作时长来评价员工。   理解下属 所以管理者工作最重要的一环，就是充分理解每位下属的工作，对员工来说，如果上司没办法理解他的工作，或者最差劲的一点都不知道他在做什么，他很快就会觉得孤单而且没办法再做下去。   除了理解下属的工作，还要理解跟真正关心这个人，同理他的动机，知道他想要什么，想学新技术、想转管理、想加钱、想升职、或想要生活和工作的平衡。公司的利益跟员工的利益并不一致，管理者的工作就是从中把两者的利益调和到一致   只要下属被你充分理解了，他的工作动机和主动性就会大增。   即时直接的反馈 对于工作的好坏，反馈必须即时而且直接，很多经理无法做到这点，尤其是负向反馈，有些经理会一直回避这种不舒服的对话，一直拖到最后一刻快要发钱了，要写考核报告了，才不得不说，这样反而让员工更不爽，而且让他失去快速修正的机会。   如果觉得那里下属可以再做得更好，一定要立刻说清楚，负向反馈一定要私下一对一说，而且要对事不对人，针对一件具体的事说，而且让下属有机会可以说出改进之道。有些人有非常强的防御心会不断反驳，有些人相反的会被你说到失去信心，此时也是你一个倾听并且学习的机会。   正向反馈也很重要，如果你抓到下属做了什么好事，一定要即时具体的说出而且尽量公开表扬，这样可以让下属开心一天，而且大大增强他的信心和士气。这种事效果又好又不用花钱，但是一定要准确具体，所以平常一定要积极的去找下属做的好事，然后把它说出来。有些管理者会很积极的在花时间挑下属的毛病，我建议反向操作，应该要积极去观察出下属做好事的时候。   关于公开表扬，有一点要注意的是一定要有完整的覆盖率，假设 A 和 B 两人共同完成了一项任务但最后公开表扬只提了 A，没提到 B，这时 B 一定会愤恨不平，若公开提一件事一定要提到所有人的功劳。如果不能完全确认是谁的功劳，可以先在私下一对一给正向反馈，顺便问问有那些人也参与了。可以把公开表扬过的人和事记录起来，然后注意有那些人从来没被提到过，有可能是你对这些人的关注不够，有些人天生就比较低调做事，一定要仔细观察。   一对一会议 一对一会议就是理解下属的主要方法，这是管理者最核心的日常工作，我建议管理者每周一定要排固定的时间跟每位直属下属一对一开会，绝对不能省略这事。一对一会议可以充分讨论，深入了解下属的工作，常常很多想法决策都是透过一对一会议产生的，而不是那种很多人的会议，人多的会议非常不适合思考决策。   经理做为各路消息的枢纽，除了认真倾听下属说他的工作，也要把对下属有用的情报传递给他。下属专注于自己当下的工作领域，他在自己的领域能看的比你深，但你的视野比他宽广得多，你需要给下属更广的全局观，还有更长线的公司长期策略，并且帮他把现在正在做的工作和全局长期策略关联起来，让他知道自己在整个棋局里的重要性。另外员工有时候会觉得公司管理层很不透明，多把自己的决策思考过程告诉下属，会让他更能同理公司的处境和做决定的思路，越透明就越能彼此信任。   但在这个会中「听」还是比「说」更重要，多听少说，让下属多说说他的工作，这个会的主角是他，你要专注在他身上而不是你自己。早期我开会的时候是笔记狂，会带电脑或是笔记本一边记录，但我后来发现那样效果很差，开会的时候眼睛一直看着自己的电脑或笔记本，这样会让下属很不舒服，觉得你没在专心听的感觉。开会的时候还是要全神贯注听人说，可以每听完一整段话就帮他总结成一两句话重复给他听，这样他会知道你听懂了，等开会后再把重要的事记下来就行。   一个组织要尽可能的扁平，减少层级，但一个人能管的直属下属是有限的，一个人能直接管多少人，在于他能充份理解多少位下属。在 Instagram 时期，我曾经直接管理过 25 位直属下属，每周都有25个一对一会议，不只是时间上忙不过来，充分理解每一个人的工作变得非常的困难，如果经理不能充分理解直属下属的工作，就是失职，这时候就表示你能力不够，或者你不该直接管理这么多人，或者你需要更多层级。   小组会议 小组（通常是你的所有直属下属）最好有一个聚在一起同步的会，可以让大家知道彼此正在做的事，透过这个会议也可以产生一些良性竞争，大家通常都会把好的工作成果拿来报告，其他人听到好的工作成果，自己也会想做好，刺激工作的动机。   这是非常贵的会议，所有人都要出席付出时间，所以要控制时间，让它保持非常紧凑，每个人把自己做的事简要的说出来就行。如果遇到有问题，有要跟进的事就记下来，事后再由相关的几个人去讨论就行，避免跟大多数人无关的讨论。会中观察一下，如果会中有人用手机或用电脑，表现的心不在焉，就表示开太久了不够紧凑。   这也是你把长期策略和全局观广播给整个小组的时候，但你也要保持简短讲重点，不要整个会都是长官一个人在长篇大论。   除了小组会议，常常还会有其他各种名堂的例会，我觉得一定要把会议的数量和时间控制住，砍掉各种没有用的会，尤其是人数多的会议。有些会议的存在常常是因为某个人想要有个政治舞台，一定要杜绝这种状况。   全员大会 整个公司或是更大部门的全员会议，这在时间上和准备上都是最昂贵的会议，如果是人数很多的团队 (上百人) 最好一季开一次就好。会议的目的是把全公司的状态和目标跟所有人广播，报告的人要事先准备投影片而且要能讲得非常清楚，不要浪费时间。   尽可能在这时候把公司重要的资讯都透明化，关键的核心数据让全员都知道，未上市公司甚至可以把财务数据都拿出来说，下一季的财务目标也说出来，公司的计画和竞争对手也让所有人都知道，不要留太多秘密在高层的小圈子里，公司有问题就让所有人一起想办法解决。   座位 我建议管理者应该跟团队一起坐在开放空间，不要坐在个人办公室。 Grindr 在 LA 的办公室装修花了三百万美金，非常华丽，很多人来参观时都等着要看我的超大豪华景观办公室。但是我就跟大家一样坐在开放空间，在一个走道边的普通座位，而且还是两条走道交界的路冲。我旁边就是产品负责人和他的团队，后面就是销售负责人和销售团队，然后路冲的走道过去就是广告业务负责人，我很喜欢这样的安排，让我可以方便讨论事情。我一开始也有个华丽的办公室，但没多久我就把它捐出来当会议室，自己坐到开放空间了。   跟团队坐在一起工作可以树立平等的文化，也方便跟同事们建立感情。比起自己一个人孤立的坐在办公室，坐在开放空间可以获得大量资讯，其他人要找你讨论也很方便。要安排自己坐在资讯量最大的位置。   除了人事、法务、财务需要工作隐私之外，我会要求其他的经理坐在开放空间，我觉得这个空间安排对公司的文化影响是非常深远的。   读信和回信 这也是每日工作的一部分，我会集中在一个时（常常都是一边在健身房举重的时候）一口气把所有的信读完回完后封存，每天我都会完全清空一次收件匣，很多人等着我回信所以每天清空一次收件匣可以保证我的回复时间会在一天内。   除了读信之外，有时候也要读一些产品文件还有团队的进度文件，也是一样，一天找一个时间全部清完。回信要保持清楚简要，不要浪费自己和别人的时间。   研究学习 每天要保留一些时间来做个人研究。 有时候我会钻研一个技术，例如去看懂某个 SDK 的 API 是怎么用的。有时候我会快速看一下公司内部最近写的程式，要全部看懂不容易但我会大概看一下都在做什么，通常从比较大的 diff 看，顺便看一下大家在 code review 里面的讨论。有时候我会针对一个新的竞品研究，用一用竞品 app，查一查相关的新闻或是数据。有时候我会读一些相关产业的分析文章，或是领域龙头的财报，或是新上市公司的招股书。   研究的范围很广，简言之就是摸东摸西、东看西看，拓展自己的认知范围。我觉得每天自己花些时间去研究和思考对一个领导人很重要，其实大部分的资讯的起头还是从各类会议里听来的，但是要把东西真正搞懂消化还是要花自己的研究时间去做。   团队换血 前面说过团队中如果有人做得很差，要能立刻给负向反馈，而且给予足够的同理心。但是当你发现这员工不可能有任何机会改进到可以适任，就必须要勇敢辞退员工。   公司不是家庭，同事们是伙伴关系，聚在一起的目的就是要把产品服务做好赚钱，若达不成这个目的就不应该聚在一起。如果因为任何原因不能成为工作伙伴也没有什么关系，这也不一定就是谁的错，只要说清楚，让员工去下个地方发展，对他的人生会更好。   有些人会担心开除人会破坏气氛。我觉得如果有人是不公平的被辞退，的确会让团队觉得没有安全感。但如果能公平，大家都很清楚某个人离开是因为他真的没能做好，我觉得这时候会其实会让团队工作气氛更好。若是乡愿硬留着一个不适任、没贡献的人，大家反而会觉得更不公平。   招聘 招进好的人才非常重要，我觉得要能吸引人，除了钱要给够，公司在外面的风评也很重要，公司在外面的风评取决于公司的内部文化，如果公司有良好的文化，员工会主动找自己的朋友或是朋友的朋友进来。   面试方面，我做过两三百次面试了，我觉得要判定一个人技术能力并不难，只要你自己具备该领域的能力，问对问题，通常都可以判断出来。比较难的是那些非技术背景的职位，像是面试人资，这种非常需要软技能的职位，我面试过了很多人还是没能看得很准。   团队人数 公司要尽可能保持人力精简，少招几个人，然后把薪水提高到比市场行情高，招进优秀一点的人。人力精简又优质的时候，公司的前进速度会更快，做事的品质也会更好。   公司大了之后会开始有些经理一直要求加人数，常常是因为他想让自己在公司的影响力变大，还有自己的履历看起来漂亮一点，出去可以夸耀自己管多少人。这是一个代理人的问题，经理做为公司的代理人，代表公司的利益，但他真正在乎的其实是自己的利益，这就像公司里有一个癌细胞，癌细胞不管母体的死活只想自己吸取养分长大。   公司越大，代理人的问题就越严重，因为个人利益和公司利益的脱节就越严重，一间十万人的公司里，中层主管能影响公司价值的比例非常微小，这时候他当然更在乎自己的利益，这也是为什么公司越大越容易有恶心的办公室政治。小公司相对来说代理人问题比较轻微，这也是你为什么要极力防止公司人数变多的另一个原因，幸好现在科技公司有很多 SaaS 商品可以用，用极少人力打造精简的企业变得可能。   面试经理的时候，有的人会特别强调管过的团队人数，这种人也会特别在意加入公司后会管多少人头，要避开这种把人头数当成个人 KPI 的经理。   根本解决之道是公司在文化上一定要极力抑制人数增长，要跟全公司强调精简的价值，每次多招一个人之前都要仔细评估讨论清楚。   转载自 104职场力： https://blog.104.com.tw/tips-on-how-to-manage-a-team/

离开公司自己创业当老板，或是刚升上主管的经理人，第一次编预算、看财报的时候，通常都会很头痛，像是不确定哪些成本可以删减，哪些不行；有时候，就算商品全部卖完，在月底结算时还是亏钱。   《好懂秒懂的财务思维课》指出，无论是企业或个人，在做金钱管理时，「损益表」是最简单就能看自己到底有没有赚钱的报表。以它的主要结构来看：收入 – 成本 = 净利，只要收进来的钱大于花出去的钱，就是有获利；反之就是亏损。 成本减少有其极限，还要开源才行 管理成本可以从了解不同成本的特性开始。一是「销货成本」，只有交易发生时它才会产生。假设你卖的是甜点，跟甜点相关的所有原物料、包材等，都是销货成本。   第二个是「管理费用」，这是就算没有发生交易，也会产生的花费或支出，如水电、租金、人事成本等。 通常在财务报表里，管理费用会再细分成「后勤管理、行销与研发」，这些支出不一定会和产品销售量呈现正相关，所以在管理这个费用时要特别谨慎。最后一个则是很容易被忽略的「税负」，也就是所得税。   简单来说，如果 要增加净利，就是要让收入愈多愈好、成本费用愈低愈好 。在企业内部，可能会常听到要 cost down（降低成本），尤其是很多人都把成本效率当成是竞争力的展现。   然而，会有成本的产生，就是因为公司要赚钱，如果把成本减到零的话，就不用做生意了。换句话说，成本再怎么减都有其极限，不可能为零。   《好懂秒懂的财务思维课》提醒，如果一味地降低成本，进而损害品质、间接影响到客户满意度的话，对企业来说也不是件好事。在成本管理上，要记得两个重要原则：   该少的成本不能要（cost down），该要的成本不能少（value up） 闲置、浪费与损坏，是绝对要减的无效成本 不过，在管理成本时，怎么判定什么是要留下的成本？哪些又是一定要砍掉的成本？   首先，无效成本是可以最先下手的。所谓的无效成本，就是对企业没有效益的成本，最常见的 3 种无效成本是：   1. 闲置成本 顾名思义，是钱花下去，但没产生任何好处，最常见的就是饭店空房、厂房。举例来说，假设饭店有 100 间房，今天只有 50 组客人入住，剩下的 50 间就闲置了。闲置空间还是会有成本发生，包括水电、清洁、人事、租金等，这些成本没办法为公司带来任何效益，就是浪费。   不过，设法利用闲置成本也可能产生另一种商业模式。比方说，即时预定平台 FunNow 就是把餐厅或饭店「即将被闲置」的空房或空位汇集在一起，让消费者可以用相对便宜的价格得到服务。餐厅或饭店愿意合作，也是因为就算低价售出，也能为组织创造收益。   2. 浪费成本 制造过程中浪费的原物料，会压缩掉原本该有的利润。譬如别人用 1 斤面粉可以做 10 个甜点，但你只能做 5 个甜点，就代表你浪费了 5 个甜点的成本。如果这时商品价格 还跟别人一样时，利润少了一半，甚至还有可能赔钱。   在无效成本里，浪费成本最可怕，所以许多制造业导入精实管理，就是希望消除生产制造过程中的所有浪费。   3. 损坏成本 想要消除损坏成本，就必须关注「良率」。如果良率是 98%，代表你生产 100 个产品里，有 98 个是好的，只有 2 个是坏的。然而，良率时好时坏，一旦良率降到 80%，等于你一天的产量，就硬生生少了 2 成。   如果因为良率影响到出货时间，到时候的损坏成本，可能就不只是产品本身，还会造成商誉损失，甚至有可能要负担重做损失，等于要又再多投入一次人力、物料、时间等耗损，徒增成本。   砍掉「延后发酵」的成本，反而会丧失竞争力 除了削减成本外，也要关注如何增加成本，提升附加价值。换句话说，有些成本绝对不能砍。这些绝不能删的成本，通常都有「时间延迟」效果，一旦把它砍掉，短时间的确能替公司降低支出，但长期来看，反而会影响公司的竞争力。   1. 品牌建立 建立品牌不一定马上会显现价值，所以关于品牌的支出要谨慎，不能随意减少，否则很容易造成用户的对品牌的认知不清。   举例来说，识别系统、广告曝光与展览参与，都是建立品牌需要的花费。识别系统不只是 logo 或名称，而是怎么在客户心中建立品牌的形象与意识。参加展会也是如此，持续参加国外的展览，除了观摩产业动态，最重要的是让客户知道，你一直都在。   2. 技术研发 目前财务会计规则里，认为研发的效益不一定会实现，规定组织必须当期认列，这有时会降低企业投入研发的意愿。然而，美国研究报告显示，每 1 美元的研发费用，未来可能会带来 2 美元的利润，甚至对公司估值有 3～5 美元的增幅。打个比方，研发就像是企业的肌肉，如果为了瘦身而减掉能保护内脏的肌肉，反而得不偿失。   3. 人力资源 不景气时，常听到企业裁员求生的消息。可是，裁员真的能降低成本吗？   裁员最怕会有连锁反应，当既有工作量要分摊给留下的员工，对那些能力较好的员工反而是种惩罚，因为公司无法提高他们的薪酬，最终产生另外一波出走潮。   再加上建立团队需要时间，无论新增或裁减成员，都需要磨合期。换句话说，从帐面上来看，裁员或许能降低成本，但在绩效上反而会产生负面影响。   价值分析：消除哪些成本可以带给企业最大的价值？ 价值分析（value analysis）是由美国奇异公司在 1940 年代提出的成本管理方法，确保产品在正常功能的情况下，能消除多余成本。其公式为：价值=机能/成本。以下用一家汽车整车厂采购螺丝配件为例，该如何思考才能带给公司最大价值？ 推动消除浪费的文化，因成本与员工行为切身相关 《影印纸的背面不要用》指出，在调整人员前，应该要彻底探讨最大的经营负担在哪。如果经营一有困难就轻言裁员，不管组织大小，都会因为少了一名员工而使营业额降低。   然而，推动降低成本，或是揪出「多余或浪费」的文化并不容易。因为员工的心态会认为「我一个人的作为，也不会造成多大的影响」，《影印纸的背面不要用》表示，与其巨细靡遗地告诉员工，企业的成本收益结构，倒不如让员工清楚明白，「降低成本」的方法只有一种，就是减少多余的成本支出，就能提高净利，让所有员工理解后也比较能贯彻执行。

女人比男人更会投资？越来越多的女性开始涉足投资领域，为什么这一现象将给人们带来更多效益？ 长期以来，金融和投资领域一直为男性所主导，然而随着新时代女性拥有更高的教育水平和更强的事业追求，女性在不同领域中的力量也变得不可忽视。 近年女性投资人在金融界优异的表现，就体现了这股“她力量”的崛起。例如Jane Fraser在2021年2月接任花旗集团的首席执行官，成为华尔街大型银行中的首位女性CEO。许多近期推出的大型对冲基金，也都由女性掌管。 美国的金融服务公司富达投资（Fidelity Investments）发布了“全球女性投资理财报告2021”，揭示了金融领域的转变。该研究调查了从2011年1月至2020年12月期间的520万个客户的账户，发现女性投资者的人数自2018年以来增加了50%。目前，有67%的女性将退休储蓄和应急资金以外的储蓄投资于股票。 不仅如此，该研究还揭示了女性的投资回报率，比男性投资者高了0.4%，这显示了女性在投资方面比男性更优秀。 富达投资的女性投资者和客户参与主管Lorna Kapusta透露：“一项很显著的转变，是有更多女性开始学习如何投资，以及该如何根据自己的目标，来评估和选择不同类型的投资。同时，她们也学习如何管理现有的投资组合，以确保投资适当。” 男性输在过度自信 女性之所以能获得更好的投资回报，有好几种理由。 首先，女性投资者不会择时交易，这种做法需要极高的预测能力，出错的机率非常高。最重要的是，女性的交易量往往少于男性，也因此减少了需要支付的交易费；她们也会在投资前做更多的研究。 反之，男性更容易过度交易。2001 年，美国加利福尼亚大学的教授Brad M Barber和Terrance Odean发现，男性的平均交易量比女性高出45%。两人较早的一项研究显示，交易最多的投资者，其年回报率比股市的整体表现低了6.5%。过度交易的原因，是因为投资者的过度自信，而过度自信正是金融男的共同点。 该项研究也发现，只有三分之一的女性有足够的自信，认为自己具备作为投资者的知识。因为缺乏自信，她们裹足不前。所幸，强调女性投资实力的“女性与投资研究”（Women and Investing Study），能鼓励女性更相信自己的能力。   更多组织为女性赋能 汇丰银行在2018年的一项研究发现，35%的女性认为深奥的投资术语令她们望而生怯，而如此认为的男性只有26%。 但如今有越来越多的资源，能帮助女性投资者搞懂投资术语，包括2019年创立的哥本哈根线上学院Female Invest。 联合创办人Camilla Falkenberg解释道：“网络上充斥着向女性分享如何在吃穿和美容方面节省金钱的建议，却鲜少有教导女性如何投资赚钱的知识。Female Invest正好填补了这一空白。 纽约的非营利组织Girls Who Invest，则旨在“通过吸引和提升女性投资者、变革者和领导者的投资能力，来改变投资管理行业”。组织在2016年开办课堂，在2021年达到了超过1,000名学生的里程碑。 Girls Who Invest的总裁兼首席执行官Katherine Jollon Colsher表示：“虽然行业仍有进步的空间，但对于投资管理公司来说，多元化和包容性已成为公司发展的重要关键。能够向金融行业宣导员工多元化的优势和重要性，并见证许多合作企业在这方面的发展，让我们倍感自豪。”   女性以大局为考量 女性投资者的崛起，象征着女性赋能、财务独立和自由。女性在进行财务决策时，会倾向于先考量人们是否能受益，从而为世界带来正面的影响。 理财网站Money Crashers在2020年对投资心理学进行的一项调查显示，只有19%的女性会投资一家未能履行社会责任的企业，而男性的这一比例为51%。相比男性，女性投资者有高出三倍的可能，去投资于其他女性所创立的项目。这或许正是世界所需要的改变。 《CEO杂志》: https://theceomagazine.cn/business/female-investors/

疫情改变了我们在哪里工作、何时工作，但有件事却始终如一：人需要休息。讽刺的是，随着上下班的界线模糊，工作时间反而变长了。美国全国经济研究局（National Bureau of Economic Research）调查发现，美国人每日工时比疫情前多了 48 分钟，2/3 的人表示倦怠感恶化，工时更长，产出却没变多。 其实，工作者只要在午间休息或下午茶时间，空出半小时来阅读、听 Podcast，或是解一题数独，就能增加正向情绪、减少疲惫。然而许多人害怕休息，甚至会感觉内疚，导致休息失去效果。罗格斯商学院（Rutgers Business School）曾调查 1300 位工作者，发现认为「休息很浪费时间」的人更容易焦虑，他们的休息效果也不好。 休息能增加生产力，不论是泡烛光浴、到公园散步，或是看影剧，都能显著降低压力，让人感觉生活更美好。 研究显示，从事休闲活动能降低皮质醇（cortisol，压力贺尔蒙）、血压和心率。尤其在疫情期间，每个人都变成 24 小时 standby（待命），工作失去控制，引发无力感和低潮期。积极安排休闲，能帮你找回主导权，恢复认知能力。回到工作岗位，也更有效率。 休息也有分好坏 神经科学家亚当．葛萨莉（Adam Gazzaley）提醒，休息也分好坏，坏的休息不只没有效果，还会让你感觉无聊，想要更多休息。比如浏览社群媒体，通常得不到有意义的回馈，却会让你更频繁地拿起手机，确认有没有更新。 反之，好的休息能打断特定脑区运作，就像是电脑的「强制关机」。比如说，前额皮层（prefrontal cortex）负责协调达成目标的资源分配，像是工作记忆、专注力，而「走进大自然」就是一项不怎么使用前额皮层的休闲。 其实，工作者只要在午间休息或下午茶时间，空出半小时来阅读、听 Podcast，或是解一题数独，就能增加正向情绪、减少疲惫。然而许多人害怕休息，甚至会感觉内疚，导致休息失去效果。罗格斯商学院（Rutgers Business School）曾调查 1300 位工作者，发现认为「休息很浪费时间」的人更容易焦虑，他们的休息效果也不好。   休息能增加生产力，不论是泡烛光浴、到公园散步，或是看影剧，都能显著降低压力，让人感觉生活更美好。 研究显示，从事休闲活动能降低皮质醇（cortisol，压力贺尔蒙）、血压和心率。尤其在疫情期间，每个人都变成 24 小时 standby（待命），工作失去控制，引发无力感和低潮期。积极安排休闲，能帮你找回主导权，恢复认知能力。回到工作岗位，也更有效率。  

你是否错把忙碌当高效？职场文化专家Colin D Ellis分享4大要点，让你实现高效工作、摆脱瞎忙囧境。 根据美国人力资源公司欧西泰纳（OC Tanner）公布的”全球文化报告”，几乎80%的员工都经历着不同程度的职业倦怠。与此同时，美国的人才管理咨询公司DDI在2021年发布的“全球领导力展望调研”中表示，有将近60%的高层领导在工作日结束后感到筋疲力尽。 精力耗尽将影响身心健康，且可能会引发严重的疾病。对此，领导者们必须采取行动，为所有的员工定下忙有所值的正确观念。 实现高效工作的4种方法 #1   为待办事项确定优先次序 美国管理咨询顾问与作家吉姆·柯林斯 (Jim Collins) ，在他撰写的《从优秀到卓越》（From Good To Great）一书中分享了一句名言：“如果你有3个以上的优先事项，那就意味着你根本没有优先事项。” 他的意思是，你每天的注意力应该放在当下最重要的事情上。对公司来说，如果员工不理解事项的优先顺序时，就意味着将错过所处理项目的最后期限、服务水平降低、经理们开始借CEO的名义来要求各自的事项获得优先处理。只有将事项的优先顺序清楚列出，领导者才能好好地安排自己的时间和精力，并且帮助其他人进行同样的规划。 #2   妥善安排时间 当人们理解哪些事项更重要时，就可以妥善地规划时间来完成工作。 领导者们能够腾出时间，安排与员工沟通、阅读文件、制定战略、接收信息，并与公司内外重要的战略性合作伙伴建立紧密关系。他们还可以规划好享用午餐、进行锻炼和个人发展的时间。 我目前正在指导一位CEO，他做的最大的改变是定时休息吃饭，并遵循每日的运动课程表。这项改变让他更加精力充沛，从而提高了工作效率。如今他也强力推荐公司的经理们采取同样的做法。 #3   保持健康活力的企业文化 饮食、锻炼和充足的休息固然重要，但企业文化也是员工们保持高效工作的关键。建立起相互理解和支持的企业文化，才能确保员工们每天都能以最好的状态工作，而不是让海量的电子邮件，或安排毫无明确方向的各种会议，来降低员工们的工作效率。富有心理安全的企业文化，是不会凭空而生的。   #4   重新设定期望、奠定坚实基础 领导者需要腾出时间，为员工重新设定对他们的工作期望，并为企业战略的成功实施奠定好坚实的基础。这时也该把握机会，找出那些影响工作效率的文化规范，并决定好如何在未来的一年里解决这些问题。 拒绝瞎忙的CEO 加拿大电商巨头Shopify的CEO托比亚斯·吕特克 (Tobias Lütke) ，是一位拒绝活在瞎忙状态中的领导者。 早在2019年12月，他就在推特上承认，他从不过度工作，并且每天下午5点半准时出现在家人身边。 他说：“我认为每一个人在每一天里，都有5个小时的时间，是能够充分发挥创造力的。我对Shopify的员工只有一个要求，就是其中的4个小时必须贡献给公司。我们会给予员工空间，不让员工累倒，才能让团队建立起真挚的情谊。” 如果一家市值500亿美元的跨国公司CEO都能做到这一点，那么其他人肯定也能做到。 大多数的领导者都意识到，虽然保持忙碌充实很重要，但不为实现高效工作而进行规划，实际上是一种懒惰的行为。 通过预留时间来进行规划、建立人际关系、休养生息，和按照优先事项展开行动，领导者们都可以在工作上事半功倍。届时，他们才能鼓励经理人员效法，摆脱伪忙碌，实现高效工作，为员工们树立榜样。 《CEO杂志》国际中文版 : https://theceomagazine.cn/business/4-ways-increase-productivity/

天天在心中呐喊不想上班，却不知道下一步该怎么走，对生活也愈来愈困惑……。如果这是你的写照，不妨自问：抛下头衔后还剩下什么？离开组织，有没有其他可能？这些问题，其实是发掘自我价值的起点，而自我价值，是无论在组织内、组织外都必须具备的优势。人生不只一条路，现在就建立随时展开斜杠生涯的本事！   你对“成功”的意义是什么？现在的工作，让你更靠近“成功”吗？ 工作占据大多数人一天中超过三分之一的时间，选择工作，就是选择了一种生活方式，向世界宣告“我是谁”。 如果你正站在犹豫是否转换跑道的关口，或者心中想着离职，却迟迟说不出口，这是警讯也是转机，代表是时候为自己的人生创造改变。 厘清自我价值，不再“被工作选择” 心理学研究证明，如果因为外界回馈，比如上司指责、父母否定、升迁不顺等，个人就认定自己“再努力也无力改变”，这类消极的心态会压抑潜能，甚至蒙蔽视野，导致自己看不到其他机会与可能性。这样的恶性循环，在心理学上称之为“习得性无助”。 相对的，《哈佛最受欢迎的快乐工作学》一书作者尚恩‧艾科尔（Shawn Achor）指出，积极主动会为人类大脑带来“快乐优势”，表现结果比消极或一般状态高出31％，智力、活力、创造力也会明显提升。 恋爱时，想吸引心中理想的对象，得先努力营造自己成为“匹配对方”的模样。 渴望一份更好的工作也一样，积极行动的第一步，就是诚实评估自己的市场价值，看清楚自己和“理想工作”之间的落差，接着，开始依此规划自我锻炼的方向。 这样的改变会带来信心，让你相信自己有能力选择真正渴望的工作。而厘清能力亮点所在，则是“不怕离职”的开始，因为不必仰赖组织大伞庇护，有本事独立面对市场竞争。毕竟，唯有对“下一步”的主导权操之在己，才能真正拿回人生的发球权。   不怕变动，打造“反脆弱”体质 换言之，“以离职为前提就职”，乍听之下有些矛盾，但其实更符合现实。 比起把力气花在不满和抱怨上，不如仔细思考：我该透过眼前工作锻炼哪些新能力？若是有一天离职，下一份工作能更接近向往的目标吗？如果没有固定薪水，光靠个人品牌，是否能带来相对应的报酬？ 把每天都视为在岗位上的最后一天，反而会让人更有勇气抓住机会，尝试改变。只是耽溺在迷惘、不安中，却什么都不做，徒然只是选择“脆弱”的人生。 《反脆弱：脆弱的反义词不是坚强，是反脆弱》作者纳西姆‧尼可拉斯‧塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）以玻璃杯来说明“脆弱”的本质：玻璃的外表看来坚硬，但稍一碰撞就会碎裂，因此它的实质是畏惧变动。 相对的，“反脆弱”的意思是历经波动与刺激，反而能更加进步。在高速变化的时代，迎向未知，每个人都得培养起自己“反脆弱”的特性，当唯一不变的只剩下改变时，唯有如此，才能“以不变应万变”。 这样的概念，与《心态致胜》一书作者、史丹佛大学教授卡萝‧杜维克（Carol S. Dweck）所提出的成长型思维，可以相互参照。 成长型思维认为能力是透过学习发展而来。比起证明自己，更关注进步与否，失败因此能成为自我提升的契机。 相对的，僵固型思维因为认定才华无法自后天养成，因此畏惧于暴露自己的不足，借由逃避来避免失败，以维持表面的自信。但成长本来就是不断犯错的过程，若抱持僵固型思维，往往因此让人生陷入停滞。   用斜杠思维，铺垫后路、拓展人生 综观职场趋势，个人职涯的发展历程，早已经从学医从医、学商从商的直线对应，转变为多元拓展的螺旋形上升曲线。 企业终身雇用的时代已经远去，个人发明工作的浪潮正席卷而来。这让资历与经验不再是评选人才的唯一标准，创意、沟通、整合等综合性能力的评估，跃升为重要指标。 而跨领域的应用能力，与就职时间长短不见得有必然关系，反而更仰赖知识淘选与横向相关技能的拓展。 “斜杠”于是成为代表关键字。斜杠生涯鼓励工作者将知识变现，当自己的老板。这意味着职涯发展的可能性更多，工作者不必只依靠公司拔擢或单一职务来寻求成长。 锻炼斜杠体质的过程，是先让自己从被公司指派任务的框架中解放。 《零工经济来了》作者黛安‧穆卡伊（Diane Mulcahy），曾是投资顾问公司的副总裁，负责操盘1亿美元的创投基金；但穆卡伊认为：“只做一份工作太无趣了，人生也不该只能在『全职受雇』跟『辞职失业』之间二选一。” 忙碌之余，她持续透过写作与演说练习，为自己储备能力，进而开拓出讲师、作家的斜杠身分。 穆卡伊的例子，应证了人类与生具来“发掘新事物、寻求挑战来获取技能”的内在倾向。 “发自内心想做一件事情”本身就是最好的驱动力，让人更容易进入全神贯注的心理状态，进而释放过去没发现的创意与潜力。 心态调整上，《斜杠青年》一书指出，成功关键在于把“自己”想像成一家公司，而不是人力市场中的商品。商品只能被动销售，企业却善于整合资源来创造价值。可把时间看成是自己的“原始资本”，从思考怎么花最少的时间，创造最大的价值和收入踏出第一步。   刻意练习，踏实锻炼斜杠体质 此时，不妨参考“80／20法则”，把80％的时间资源，花在20％能产出最高效益的环节，思考如何透过20％的投入，获得80％的效益。 比如，借出书提升知名度，以此作为争取演讲邀约的基础，进而尝试开班授课，累积经验后担任企业顾问，当中的经验又可用于出版新书、作为演讲内容的材料……，就是一个良性的获利循环，也能逐步扩展职涯宽度。 在技能培养上，可透过“刻意练习”这个方法，让自己逐步完成目标。人在面对挑战的时候，在心理上会自动划分出“舒适区”、“学习区”或“恐惧区”，学习成效也会跟着有所不同。 舒适区是指在目前能力范围内，可以轻松应付的事项。而恐惧区指的是该挑战远远超过现况，人们容易因为无能为力而感到恐慌，能力也因此难以提升。 学习区是当中最理想的状态，因为这个区域的要求超过现有能力，但不至于无法做到，因此可带来新鲜感与成就感。学习这个区间内的事物，不但表现最佳，成长速度也最快。 订定目标时，应该以学习区为标准，让自己有动力持之以恒学习，并将大目标切割为具体可行的小任务，可依序完成，宛如搭建阶梯，帮助自己在上坡过程中踏实地踩稳步伐。接着，再透过大量、反覆的练习，确认自己能完全掌握。 比如，目标是提升厨艺，煮出一桌色香味具全的菜肴，可先从每天练习切菜开始。下一步是借由即时回馈，从中调整修正。除了征询教练、家人或朋友建议，也不妨定期透过写学习日记，反覆检视和自我省察。 培养能力就像进行重量训练，肌肉总需要一段时间持之以恒练习，并且忍耐酸痛才能养成。 锻炼斜杠体质，就像在定存之余，再挪出一笔金额对未来进行投资，不求一步到位，但要时时关注，一旦遇上紧急状况，投资的获益就能马上派上用场。 职涯规划的终极目的，应该是为自我实现服务，而非为任何理由屈就于无法突破的位置。 要追溯自我热情与天赋的源头，不妨先锁定几个方向，观察已经在其中发光发热的前辈，将自己带入其中，并试着想像：这是我要的人生吗？再从中建构自己的梦想蓝图。 当有一天，手上工作不再能带来新的养分，就是转换的时机。在此之前，拥抱成长型思维、积极打造斜杠体质，是正面的就职态度，也是不怕离职的最大优势。   本文转自：Cheers杂志第219期 2018-11-29 https://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5092381&page=4