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1.听到员工提离职，许多管理者的第一反应都是「加薪」。但薪资、福利、待遇，有时并不是员工在意的关键。 2.比起谈钱，员工更在意舞台、成长性，以及一个可预见的未来。 和Eric刚挂上电话，15分钟的对谈，知道他离职的原因，深深为这位才27岁，但有着老灵魂的工作伙伴喝采。因为，他决定结束2年的工作，准备以2年的时间闭关进修。他说，要为20年之后的自己铺路。 前天和Jenny通电话，15分钟的对谈，知道她离职的原因，也深深为这位38岁、未婚，外表如侠女刚强但内心温柔的女人喝采。因为，她决定结束8年的工作，准备放空，然后寻找另一段工作旅程。她说，8年对得起自己，也对得起公司了，姊姊刚离婚，想陪陪姊姊；也想一想，自己要不要继续走业务的路。 两位都是先离职，再思考人生方向。他们对工作都有热情、有想法，但在职场找不到更多的学习。同样的工作，做久了，腻了，纵然烧尽存款，也想为自己的人生地图找到下一个指标。   下一个指标：「前途」才是关键 这种寻找的过程，钱，一直都不是他们思考的重点。前途，是关键。 两位的老板，都在离职面谈时，给了很大的安排。一个说，要让他带一个专案小组。一个说，要让她到中国去发展。两位都拒绝了，都说，这不是他们想要的。   「那你要什么？」Eric的老板问。 「我要的公司给不出来，因此我不想讲。」Eric答。 「你到底要什么？我看看我给不给得出⋯⋯」老板吞了一口口水。 「我想要有国际观，我想要做国际贸易。」Eric答，老板傻眼。 「你当初如果想要走国际贸易，想要去外商工作，那为什么来我们这种本土小公司做业务？你是想要把我们这边当跳板？过个人生经历？」   离职面谈结束。 Eric说，他连想辩解的心情都没有，反正要走就是要走，老板国际观不够，小庙，就是小庙。   「要不要去中国闯闯？赚钱比较快！」Jenny的老板问。 「我没有想要赚很多钱，钱够用就好，谢谢老板给机会。」Jenny答。 「如果钱不是问题，那什么是妳在意的问题？我看看我给不给得出⋯⋯」老板说。 「我不想要一直当业务，每次都在重复的主题和讲师中打转，我想要为客户客制化，为顾客提供超越课程的帮助。业务，不是只有成交，而更是要帮企业发展。」Jenny一口气答完。老板傻眼。 「如果我们的所有课程，都是帮客户做客制化，会有很多人力成本、时间成本，而且讲师的费用也是个大成本，根据我的经验，这在台湾根本没有办法成功。而且我们是小公司，无法有这种大成本经营。所以我才会要妳去大陆看看。刚好我也缺人手。」 离职面谈结束。 Jenny说，她连听的心情都没有。 Jenny看到老板的自我设限，也看不到自己的未来。 职场的视野 职场的视野，决定了领导者的气度，决定了领导者的高度。有气度、有高度的领导者，你和他说话时，可以看到气定神闲、看到高度自律；可以听到条理清晰、听到论理有力。 拥有高度职场视野的人，通常表现出异于常人的谦虚，并且对人的高度尊重。即使你是一个小小的职员，他都会记住你的名字，走在路上，他会主动和你招呼。他嘘寒问暖，并记得之前和你对谈的小小片段，你会因为自己这个小人物竟然被记住，而感动到莫名。那种感动，产生一种崇拜和憧憬，你希望能追随这样领导人的脚步，跟着他一起上刀山下油锅。他偶尔凶悍，偶尔慈祥，你虽然被骂，但是被骂得酥软，觉得里面有学习。你敢挑战他，因为他有气度，不记恨；因为他有高度，敢容忍不同。 钱，从来都不是一个事，至少对于Eric和Jenny而言不是。不管工作2年、8年，重要的，是他们没有遇到有这种气节的人可以跟随、没有这样气节的人可以挑战。手手脚脚的工作做久了，找不到新鲜感，看不到挑战性，腻了想走，却常换来一个「缺乏稳定性」的评价。 对Eric和Jenny而言，跟他们谈钱，从来就是画错重点，他们要的是一个舞台、一个成长、一个更多可能性的未来。没有舞台、没有未来，也就罢了；最重要的是，公司内连一个可以追随的灵魂人物都没有。 最近我带了许多企业总经理，进行一连串的管理课程，我惊讶发现，他们在进行公司业务介绍的时候，多半是用以下的描述：「我们是做糕饼的」「我们专门在做汽车租赁」「我们是婚纱摄影公司」「我在做企业培训」「我是全世界最大的香氛批发」。   说话的人是总经理，可是总觉得「气度」不够。如果可以修正成：「我们提供顾客最适合下午茶轻松时刻的糕点选择」「我们提供最能给你贴背感的跑车租赁服务」「我们专门做人生感动时刻的生意」「我们是专为企业创造千里马的培训公司」「我们为全世界每个人提供清新呼吸感的无违和感香氛」。 视野不同，气度就不同。 Eric知道，Jenny知道，我们旁人看得更清楚。只是不知为何，领导者总是抓着他们认为对的，不肯听，也不肯放。 （本文如有情节人物雷同者，纯属巧合） 商业周刊（责任编辑：李颐欣，核稿编辑：钟守沂）： https://www.businessweekly.com.tw/careers/blog/23037  

 1. 除了拥有能力，还要战胜自己的欲望 当今，有的大企业为了让公众看好自己公司的业绩而做假账、发表虚假报告，这一类舞弊行为接连不断。 因为如实报告，公司将蒙受损失，于是就篡改数据，欺世盗名。许多公司都无视企业经营的基本伦理。 虽然程度不同，无论在哪里都有这样的公司。组织变大，违法就易于发生。如果揭开盖子，就会发现多数世界性的大企业或许已经产生了腐败。 出现这类问题，是因为作为领导人的经营者缺乏严格自律的伦理观，无法杜绝以自我为中心的行为。 这里所谓的伦理观，不是高深的学问，而是“不撒谎，不骗人，要正直”等教育小学生的最朴实的伦理。 在这世上，为了拓展事业，一般都认为需要头脑敏锐、富于商才的优秀干部。因此，许多企业都不约而同地招聘那些一流大学毕业的高材生，并委以重任。 经商不能缺少才智，但越是有才智的人，越需要具备相应的高尚人格，否则就会做出令人啼笑皆非的事情。 经营者因为不能战胜自己的欲望而干出让人难以置信的坏事，这样的例子不胜枚举。 我一贯强调领导人必须是一个人格完美的人。 人格是不断变化的东西。人一旦成功，受人追捧，就会傲慢起来，以至迷失自我。 如果不能时时约束自己，不断纯化自己的心灵，就无法保持高尚的人格。 领导人为了带领集团走向正确的方向，不光要有能力，要能胜任工作，而且要不断钻研，提升心性，磨炼心灵，成为一个具备高尚人格的人。 从经营者到阿米巴长都必须具备优秀的人格。 2. 投资要通过额头流汗赚来利润，投机是零和游戏 对我而言，所谓投资，就是投下资金，通过自己额头流汗、辛勤工作获取利润，而非不劳而获。 在我的会计学中，没有丝毫靠投机获利的观念。所以，在运用剩余资金的时候，保本是大原则。 完全不准备所谓“风险管理”资金，因为那是投机性投资才需要的。 以前，“投资理财”这个词被滥用，连企业会计财务部门也去追逐一时的投机利润，结果动摇了企业的根基，招致重大损失。我们见过许多这样的事例。 这种事之所以发生，是因为经营者忽视了一条重要的原理原则：尊重自己辛勤劳动获取的利润。 投机是“零和游戏”。有人得利必有人牺牲。即使投机获利，也没有为社会创造出新的价值。 真正的经济价值，即对人类对社会有贡献的价值，不可能通过投机活动而增加。 企业的使命，是通过自由的、富有创造性的活动，孕育新的价值，为人类社会的发展进步做出贡献。 作为这种活动的成果，我们获得了利润，我称之为“额头流汗换来的利润”。这才是企业应该追求的真正利润。 追求投机性利润，这种行为包含着严重的赌博性质，它煽起人们的侥幸心理。但可悲的是，许多人为之着迷。 投机活动虽然不创造任何价值，但却具有让人迅速沉迷的魔力。 坚持自己心中的原理原则，从“究竟什么是正确的、企业的使命到底是什么”这样的原点出发，来决定自己应该采取的行动。   3. 实践阿米巴经营时，要避免组织僵化 阿米巴组织建立后，在维护和运营上，有几点需要注意。 阿米巴经营的目的之一，就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此，不仅要将组织细分，而且必须让阿米巴组织随时迅速地应对市场的变化。 京瓷从创业开始就以订单生产为主体，即从客户处获取订单，然后生产产品。 因此，按照订单的情况，使用有限的人才和设备，如何依据市场动向随机应变，确立高效率的生产体制，就是当时必须考虑的重要课题。 我们的事业面对的是急剧变化的市场。如果组织体制不能按照市场的动向去变化，灵活柔性地改变，就难免被市场淘汰。 “不能建立现在就能战斗的体制，就会在竞争中落败。”出于这种危机感，我经常改变和调整组织形态。 实际经营企业的人都能理解：有时拼命思考，认为“应该这样变更组织”，但过了一段时间再度思考，又会觉得“这样变更会产生矛盾，行不通！” 有人会想，这么轻易地变来变去，有失体面。但是，如果对实际工作进行认真思考，事实上就会难以避免“朝令夕改”。 在实践阿米巴经营的时候，不能让组织僵化。要经常思考现有的组织是否适合市场的情况，要随机应变，灵活地改变组织。 现在，为了适应市场的变化，大到事业部的合并和分割等公司规模的变动，小到现场阿米巴单位的变更，组织的进化正在反复进行。 为此，每个月都会更新写有全体员工姓名的组织图，并发给所有的干部。 有了这张组织图和分部门的核算表，干部的头脑里就会浮现出自己部门成员的面孔和姓名，就能准确掌握他们的活动状况。 4. 制定的年度计划，是领导人的意志 阿米巴经营的核算管理的周期，主要是依据单位时间核算表，以月度为单位进行管理。 每个月都要制定预定，并统计实绩。对于预定的进度管理非常严格。而这个月度预定的根据就是被称作“master plan”（ 总体计划）的年度计划。 “Master plan”应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针目标，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的。 它体现了领导人的意志，就是“这一年要怎样来经营这个企业”。 为了率领员工把公司经营好，就必须制定具体的目标。 为了明确销售额、总生产、结算销售额、单位时间（每小时的附加价值）等经营目标，就必须用具体的数字来表达这些目标。

有一位从事业务工作的大叔朋友，资历深、能力强，生意做得风生水起，为公司开疆拓土的同时，也赚到盆满钵满的业绩奖金。除了钱，还从工作上取得极高的成就感，业务一哥的标签让他在资讯业界走路有风。改朝换代后一切都变了。新老板摆明了不喜欢他，明里暗里处处针对，同事间渐渐传出耳语：「老板要弄死他。」   谩骂、威胁、鸡蛋里挑骨头等等暗黑招数层出不穷，每次绩效面谈都被飙到体无完肤，原本意气风发的一哥，在老板有策略地压制下，变成一只动辄得咎的惊弓之鸟。他的脸上再也没有笑容，眼神中充满了惊慌失措。在一个下着雨的午后，他约我喝咖啡，愈说愈伤心：「我还是用同样的方法做事，也还是能够超额完成业绩，真搞不清楚老板为什么不喜欢我，我已经放弃寻找答案，就低调点做人，只求不要被骂就好。」接着这位大叔留下了委屈的眼泪。   其实老板不喜欢的不是「你」，老板不喜欢的是「感觉能力比他强的人」。 看起来像一只刺猬的主管，极度的易怒，情绪化是最常见的评价，你以为他是贺尔蒙失调，背后的原因却是缺乏自信心。当部属有自己的看法或是对主管的指令不清楚想要进一步提问时，立即引爆心中「你是不是看我没有」的地雷。这类型的人通常有严重攻击性，很难用正常人的方式好好说话。他人无心的一句话会被没有自信的哈哈镜扭曲为挑衅或是侮辱，凡事皆往对方意有所指的恶意去发展。   美国心理学家Anderson与Dill提出「敌意归因偏误」（Hostile attribution bias），他们藉由实验证明有攻击人格特质的人，倾向把模糊的人际互动解读为敌意，感受到威胁就是要狠狠地反击。这样的主管通常都要与一位低度危胁性的下属搭配演出，这也是茶水间的热门话题：一位无能力、无专业、甚至无大脑的三无鲁蛇，为何会成为老板身边一等一的大红人？   「因为他乖啊」，老板交付的任务闭上嘴乖乖做，是否完成任务不重要，每天照三餐跟老板报告进度，有如小蜜蜂把外界的资讯一五一十跟老板分享，再有如礼物一般将私生活完全对老板摊开，连晚饭应该要吃什么，都会请老板帮忙拿个主意。这样贴心的人，用自己的「鲁」衬托出主管的英明神武，熨贴了主管那颗缺乏自信的小心脏，怎么能不放在手心里疼呢？ 这样的主管是可怜鬼，或许他学生时代就是一朵存在感极低的壁花，常常被女王般的制服美少女奚落，又或许他常常考试不及格，亲朋好友聚会时，在学霸堂哥、堂姊面前抬不起头来。他心里还活在过去，还是那个无能为力的小可怜，每一回看到自信满满的人，都会联想到被欺负的黑历史，伤口再次被血淋淋地撕开，一辈子都无法愈合。 很多人会遇上这样有创伤的主管，给你3个建议求生存： ① 不要以为自己是麦肯锡顾问，总想着要在开会刷存在感，给即时、中肯的建议。绝对不可以在公共场合反驳主管的意见，也不要打破砂锅问到底，那是皮痒最终极的表现。 ② 汇报、汇报再汇报，把自己当成小学生。每天都要写家庭联络簿，不仅仅要记录工作事项还要与主管推心置腹地写出每日心得，让他有信心抓得住你。 ③ 时刻注意自己的声音与表情，降低威胁性。我也曾为攻击指数破表的主管工作，进会议室前，我都会去化妆室对镜练习微笑一分钟，调整好心情，带着温婉的微笑去面对怪兽。 很累吧？伤心的大叔忍了一年，忍出了免疫力失调的问题，毅然决然另谋高就，跨界到完全不同的产业，再见他时，又回复了意气风发的模样。 遇见鬼，驱鬼技能还不到位？命比较重要啊，打不过就赶紧想办法换个没有妖魔鬼怪的风水宝地吧！   转载自：今周刊 , https://www.businesstoday.com.tw/article/category/183034/post/202201270017/ 作者简介：白慧兰《职场神兽养成记》

创业之中最常被问到的问题之一，大概就是：理念跟商业是否可以兼顾？ 最近在管理大师詹姆．柯林斯（Jim Collins）的著作《恒久卓越的修炼》中，找到一个更深入的见解。 Jim Collins认为，想要成为一个卓越的组织，在发展蓝图中必须包含「有纪律的思考」，也就是扩大讨论与对话，找出鱼与熊掌可以兼得的可能性，从他的研究中也显示，高瞻远瞩的公司不认为企业存在的唯一目的是为股东创造最大财富。 我们常常在思考的过程中，陷入一种「非此即彼」的二元对立局面，比如我们可能很常听到价格与品质是冲突的，设计跟实用是冲突的，而理念跟商业可能也是冲突的。但有些组织并不会抱持着这样二选一的想法，而是会先试着思考，有无并存的可能性，这就是所谓「有纪律的思考」。 怎么把有纪律的思考落实在工作中？对我而言，一个很简单的训练方式是「不接受」。每当我们提出两个对立面时，尝试二选一之时，先不接受「不可能兼顾」这个答案，而是询问「难道只能这样吗」「还有没有更好的办法」「在满足什么条件之时，可以鱼与熊掌兼得」，尽全力探询更多的可能性。 比如在理念与商业的两难之中，透过研发去除非必要的疑虑成分，利用循环经济原料，找到对环境也好、对肌肤也好的可能；比如在销售业绩与客户真实需求的两难之中，透过流程系统性探询消费者真实的需要，同时以目标设计培养业务同事的长期思维。 如果可以在工作中，不停养成这样有纪律思考的习惯，打破看似只有零或一的二元对立，我们可能会发现，换一个问法，就可能跳脱思考陷阱的框架，从「A与B要选择哪一个？」、「A与B是否可以兼顾？」、到「满足什么条件，A与B 如何才能够兼顾？」 跳脱零或一的思考惯性，有纪律的思考，也是生活与工作乐趣的来源！ 今周刊：https://www.businesstoday.com.tw/article/category/183034/post/202203160028/

周末夜里，一对夫妇享受了美味的晚餐，吹着舒服的晚风散步回家，老公想称赞他的妻子，却说出：「今天这件衣服很好看，妳穿着看起来没那么胖……。」   面对刚购并的新公司，高阶主管为了激励新同事的士气，用手机传送贺年简讯。被购并公司的主管收到这封简讯，正为了高层如此重视自己而感动，还花了30分钟准备回信，这时却发现同事的手机里，有封内容一模一样的简讯……。   一家公司为了表扬获得「董事长奖」的年度最佳员工，准备赠送总统级的劳力士纯金手表。颁奖当天早晨，这位「最佳员工」并没有名符其实地看见董事长，甚至他的直属主管也没出现，颁奖给他的，是身穿UPS制服的快递员，他期待已久的奖品，静静躺在尚未拆封的纸箱里……。   不论在生活或在工作中，我们都遇到过上述这种令人沮丧的例子。老公想称赞老婆、主管想奖励部属，他们的出发点正确，却因为忽略了一些事情而造成反效果。在婚姻关系里，或许能靠相处的默契而一笑置之，但在职场中，一位优秀的员工，却可能因为惨遭打击而失去工作热忱，甚至选择离开。   很多时候，激励与「反激励」（demotivate）只是一线之隔。很多人都曾为了主管弄巧成拙的反激励感到沮丧，但更危险的是，身为主管却没有发现自己正在「激励不成反打击」。   多赞美少批评，点出具体事迹 有些管理者认为，赞美和批评员工的比例应该平衡，1比1听起来是个公平的数字。 《隐形员工》作者高斯蒂克（Adrian Gostick）提出赞美与批评为5：1的原则。美国德州一家医疗机构曾有个新奇的激励点子：每年年初，员工会得到一把代币，之后如果员工在工作上表现优秀，就可以赢取更多代币；到了年底，员工可用手上的代币和主管换取奖品。   这个看似不错的激励方法，却败在公司规定员工只要每犯错一次，就必须归还一枚代币。回到「称赞老婆」的案例里，试想这位一面称赞老婆会穿衣服，却又暗指她身材发福的老公，得再说几句赞美的话才能得到原谅？在职场上，赞美与批评1比1的比例同样行不通。   赞美也有技巧，赞美的内容要具体，笼统的赞许往往让人觉得缺乏诚意，就算是感谢团队「流血流汗地付出」，对团队成员来说，都是不痛不痒。一位棒球教练，往往带着肯德基爷爷般的和蔼笑容站在场边，每局攻守交替，他就上前拍拍队员的肩膀说：「打得不错。」在他眼中每个人都是最棒的，他这样是在鼓励球员。   然而，那只是他一厢情愿的想法，这样做根本无法达成激励的效果。 「刚才挥棒的时候，重心保留做得很好，打出安打的感觉很棒吧？」「你的跑垒很积极，下次说不定就让你跑出内野安打啰。」具体指出成员的特殊表现，比起千篇一律、内容空泛的夸奖好太多了。   千万别让自己成为只会大摇大摆的巡视，偶尔竖起大拇指、随口丢出一句「干得好」的主管，空洞的赞美不但无法感动任何人，反而带有瞧不起人的感觉，会让听的人觉得：「那家伙真的知道我在这里做什么吗？」 要是主管能站在同事面前，花十分钟滔滔不绝地介绍一位员工的工作表现，而且内容具体、明确，员工必定会感到自己是如此受到注意与赏识。身为主管，在表扬员工前，拨出一段不受打扰的时间，好好想想对方的具体成就、自己该说什么，就能为当事人创造一次感人的难忘回忆。   量身订做，准时且及时送上激励 逢年过节，手机里总是充满朋友传来的祝福简讯。有谁会把一看就是网路上的罐头简讯留下来的？把相同的激励话语传给员工；不问员工的喜好，一律用咖啡券当做奖品；在每个专案的加班期之后发固定金额的奖金；送公司的T恤或帽子欢迎新进员工……。   激励绝对没有一体通用的道理，必须依照员工的喜好和需求量身订做。 《隐形员工》提到一个感人的例子。有位主管注意到，某个向来表现顶尖的部属，因为操心儿子在学校的数学成绩，因而备感压力。这位主管逮到了一个奖励她的机会，便送上一份奖品：出钱请家教帮她的儿子补数学，为期半年。   主管得走出办公室，和你的员工聊聊天，说说话。不要只是待在隔间里，以自由放任的管理风格自居，对部属在工作以外的生活一无所知。只有透过近距离接触，才能发现员工遭遇什么难题、对什么东西感兴趣、什么事做得很棒。也才能在激励员工的时候拿出「差别待遇」，而不只是让员工感到自己和其他人没有任何差别，被这种「一视同仁」的反激励搞得心情沮丧。   激励也要来得准时且及时。许多公家机关会颁发奖章或感谢状，借此感谢那些服务长达10年、20年的资深员工。虽然大部分的人对于这种「一视同仁」式的激励方式，已经麻痹而没有太大的效果，但如果你在这个单位工作第18年的时候，才收到「服务满15年」的奖章，心里会做何感想？   也许你会因为对奖励的期望原本就不高，造成的失望没那么大。不过，当你发现这份奖励之所以迟到了3年，竟然是因为你的主管懒得去准备相关文件，这份迟来的「激励」，肯定会让你倍感愤怒。   举行公开仪式，表达真诚谢意 还记得UPS快递员颁发的那支劳力士金表吗？这不但是个发生在美国的真实案例，而且还因为太过经典，被《华尔街日报》（Wall Street Journal）刊登在一篇探讨激励员工的文章中。故事的提供者，是现任VNU媒体测量公司（VNU Media Measurement & Information）的高级主管艾瑞克‧朗（Eric Lang）。   艾瑞克当时在某家货运公司工作，得到「董事长奖」的是他的同事。当这位「年度最佳员工」独自打开桌上的包裹（那支原本应该让他兴奋万分的劳力士金表）之时，没有正式的颁奖仪式，也没有听见上司鼓励的话语，更没有同事对他投以羡慕的眼光，或是年度第二名眼红的嫉妒，只有办公室不时响起的电话铃声空洞的响着。   艾瑞克经过这位同事的身边，一问之下才发现原来箱子里是他的奖品，看出同事眼神里的失望，艾瑞克于是抓起劳力士金表，找了几个同事围拢过来，然后制造了一场小小的颁奖仪式。   大家热烈鼓掌几回合之后，这位杰出员工的心里似乎好受多了，眼尖的艾瑞克发现在盒子后面有个信封，他心想，这肯定是董事长写的恭贺信，于是毫不犹豫撕开信封，准备大声朗读一番。   不料信封里不是什么董事长的亲笔感谢信，而是一张税单──公司并没有帮忙缴，反而让这位第一名员工自行负担这笔高达5000美元的税金。一个月后，董事长奖的得主一次也没戴上劳力士金表，因为他得把它卖了缴税，过了几个月，他提出辞呈。  

不少人都应该曾经在看到熟人、甚至与对方寒暄时，却忘了对方的名字，当下感到尴尬不已。针对这种尴尬的场面，有专家提供了解决之道。 据《赫芬顿邮报》报导，你可能遇过这样的情况──当你走进办公室时，有熟人很高兴地跟你打招呼并称呼你的名字，但你停顿下来，疯狂地在脑中搜寻对方的名字，却想也想不起来。 你不想叫错对方的名字，因为这样很不礼貌，但只是跟对方说“喂”（hey），似乎太笼统，不像针对对方的具体回应。这时候你该怎么办呢？ 有专家提供了以下的方法，或许可以有技巧地解决问题，而且不伤害双方之间的关系： 先考虑使用微妙的方法来处理 美国企业管理顾问公司Careerstone Group的总经理阿巴杰（Mary Abbajay）建议说，如果你在某个场合看到你见过但叫不出名字的人，你可以先自我介绍，因为这样通常会让对方接着说出自己的名字。 阿巴杰说，不要认为你使用这个策略是很狡猾的。很多人看得出来，这一招意味着你不知道对方的名字。 阿巴杰还说，另一个间接方法是偷偷问另外一个人，看看对方到底叫什么名字。 心理学家尼欧（Perpetua Neo）说，如果你与对方在谈话，而且谈话还会继续下去，你可以请对方把姓名和联络方式留在你的手机里，或是请对方留下电子邮件账号，再询问对方的名字要如何拼写。   更好的方法是直接问对方的名字并道歉 阿巴杰认为，最好的方法就是直接问对方名字，下次如果还是忘记，就说：“请再次提醒我你的名字，非常感谢。” 但阿巴杰也说，如果你三四次都记不住对方的名字，那你就需要大大地道歉了，毕竟名字对人们而言是很重要的。 不过，职场教育公司C-Track Training的创办人布朗（Lawrese Brown）说，你也不用把这样的事情看得很严重，即便对方是熟悉的同事也是如此，因为有的人擅长记住别人的名字，但也有的人老是忘记事情。 布朗说，不要因为这种事情发生过两次以上就感到沮丧，记名字需要花点时间。尽管问对方名字会感到不好意思，但这种感觉只是暂时的。 她说：“让别人知道你是因为足够关心他们才叫他们的名字，这种感觉才是他们会记得的。”   有助于记住别人名字的方法 布朗表示，写下某人的名字可以让她比较容易记住。 先前有研究显示，把事情写下来能帮助大脑保留这些记忆。比如说，在课堂上用手写笔记的学生就比用笔电记笔记的学生更能理解课程内容并记住。 阿巴杰分享说，在她出席的会议上，她会请与会者自我介绍，并将他们的座位图画出来，并标示他们的名字。 她说：“当我在开会时，我会以称呼人们的名字作为开头。当你与某人会面时，如果你很快使用他们的名字，你很有可能会记住他们的名字。”   转载自 大纪元：https://www.epochtimes.com/gb/22/5/11/n13732788.htm

Spotify 2006年成立，公司目标是打造一种音乐服务，要比从线上盗版网站免费下载几乎无限的音乐更能吸引使用者，并支付版税给音乐家和音乐公司。 Spotify用了2年时间实现音乐串流，它的突破是让使用者可以完全选取全球的音乐目录，可以从中挑选任何歌曲或专辑，创造任何想要的歌单。正是这种在整个音乐目录中选择特定曲目的能力，使Spotify成为线上盗版音乐的替代品。 Spotify在4年内达到400万订阅者，6年达到1千万订阅者。 2014年，Spotify已经吸引5千万使用者，其中3700万使用者收听「免费」服务，中间有广告穿插，1300万使用者每月订阅无广告的付费服务。 Spotify终于就快要成功，然后⋯⋯ 在2015年，苹果公司以Apple Music加入串流媒体，运用自家现有的多重生态系，声势浩大地进军这个市场。那年夏天，Apple Music在100个国家推出，这属于iOS 8.4更新的一部分，它「神奇地」出现在每部iPhone上，并且包含3个月的免费服务。第一个月结束时，已有1100万人使用免费的试用版。 Apple Music推出6个月后，已有600万付费使用者。从这个角度来看：Spotify花了4年的时间才达到400万的订阅者。 要复制点子很容易，音乐串流的业务，用的是相对简单的（初始）价值结构，由主要的唱片公司为每个人提供相同的歌曲库，而苹果挟带强大的影响力和品牌，其他公司要想实现核心产品的差异化，会比在其他产业更加困难。 然而在2021年，Spotify仍然蓬勃发展。就像在巨人与弱者的故事中，期望像苹果这样颠覆性的巨头从市场上被击败是不现实的。相反地，强大防御策略的标志是，实力不足的防御者也能蓬勃发展：当苹果有7200万使用者时，Spotify已成长到3.45亿使用者，其中包括1.55亿的付费服务订阅者。 Spotify如何能有如此强大的韧性？它并不是孤军奋战，生态系防御是协力合作的。 根据背景建立联盟 Spotify的主要盟友是3家大音乐公司，分别是索尼、环球和华纳音乐，他们共同控制全球音乐市场市占率的65～70%。他们迫切希望有替代的选择，取代苹果在数位音乐发行方面独占鳌头。 2003年，贾伯斯把iTunes定位为解决盗版祸害的方法时，唱片公司的处境危急，他们对线上盗版感到恐慌，而把歌曲从专辑中拆分开来的iTunes，似乎是一线希望。但音乐界的高阶主管很快发现，让拆开的歌曲统一定价，是一场经济灾难。 音乐巨头陷入进退不得的窘境，贾伯斯在新闻发布会上说：「如果〔唱片公司〕想要提高价格，这只意味着他们变得有点贪心了，」这是在暗示当然怎样都不能怪在顾客的头上，结果又回到盗版的情况。 然后，Spotify进入市场。唱片公司从中看到许多好处。串流媒体同样选择广泛，而且更方便。也是替代错误的单曲销售的理想方法，因为更多的流行歌曲可以透过按次收费的版税安排，带来更多的收入。 对消费者来说，这是一种对使用者贴心的合法服务，透过演算法或精选的歌单，扩展他们的音乐品味；对唱片公司来说，这是替代苹果束缚的快乐选择。一位音乐界消息人士表示：「我们希望Spotify成为一个强大的竞争对手。」 关键合作伙伴的结盟不是因为排他性，而是因为「非」排他性：他们的目标不是「不要苹果」，而是「不要只有苹果」。 Spotify这家专注、脆弱、羽毛未丰的新创公司是完美的选择。正如一位资深音乐高阶主管所说：「我们大多数人最不希望的是，串流媒体最后要夹在苹果和Google之间的直接斗争。」   商周 ：https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3009716

随着企业重视数位转型，愈来愈多组织尝试建立“转型长”和“转型办公室”。BCG 研究发现，有一个好的转型长，能让转型成功率提升 8 成。不过这个单位的角色究竟是什么？ 如果高层的想像，是由转型长“提交转型策略报告”或是“执行转型策略和产出成果”，那我可以预言，计划将走向失败。BCG 观察到， 成功的转型办公室不是策略单位，更不是成果的负责人，他们更像协调者和促成者，助攻公司内部各个计划。 比如当公司迈向数位化，通路部门决定门市改用 iPad 结帐，却苦无预算购买平板时，转型办公室就可出手协助，协调采购资源或其他解决办法。换句话说，转型办公室要设计出过程中问题回报和解决的机制、追踪转型计划的执行进度、遇阻碍时协调跨部门资源。 转型长的主要任务，大概分为 5 种 1. 执行长的分身 有时候转型办公室的领导者，会由执行长兼任，但如果执行长有太多要务在身，可以指派一名转型长。指派后要明确公告，转型长就是执行长在转型任务中的分身，具有参与各部门重要会议、浏览所有资料的权限。 2. 塑造急迫感 转型前期，需要针对不同的事业单位、职级传递转型的危机感。面对高层，得提出数据和论述说服事业单位急需改变；但面向基层则要有一套更有愿景的说法，不能让同事觉得转型是因为没有明天，而马上想要跳船、递辞呈。 3. 制定追踪和解决问题的机制 定期追踪转型专案进度，并建立一套问题回报机制，比如规定专案预算增加超过50万元，就须上呈转型办公室，讨论遇到哪些问题，在计划卡关时，及时出手厘清权责、分析困难。 4. 协调资源 有的部门可以奖金驱动，有的部门在乎转型的意义，转型长需要掌握组织内的权力关系和工作习性，找出与各部门合作的模式，最大程度减少团队对转型的疑虑，才能调动相应部门协助。 5. 验证财务效果 掌握各事业单位的转型计划，预期达到的财务成果，并在确认进度时，一边验证成果，确保转型有创造经济价值。 转型长要说动人心，背后有授权的执行长 可以发现，转型长的技能包含2个层面。 首先是专案管理的硬实力，像是拉出甘特图追踪专案进度、控管预算、识别专案利害关系人、协调高阶管理者的加入等。 另一方面，更偏向转型所需的软实力，像是内部沟通的机制、评估和激励员工士气、在转型时一并考虑员工需求制定支援方式、培训转型所需的相关技能、提高主管阶级的领导能力等。唯有兼顾2个方向的转型长，才可以站在转型的至高点，促使员工和基层管理者愿意且有能力改变。 根据我的观察，转型长就像负责协调搬动乳酪的人，在转型的要求下，当各事业部发现自己原先得以饱餐的乳酪要被掠夺，一定会出现各种反抗。当下，执行长需要明确表态，力挺并充分授权转型长搬动乳酪，组织的各大山头才可能被撼动，进而迈向新做法。 转型长自己也要坚持一致的目标，并以身作则。比如当组织订下让团队更“敏捷”的方向，转型长不能对外坚称敏捷很重要，对内却要求团队开各种不必要的会议，拖慢决策速度，让人感觉说一套做一套，就不容易驱动他人改变。 经理人，徐瑞廷 ： https://www.managertoday.com.tw/columns/view/64556

前阵子有篇文章在探讨，为什么一些专业能力强的人，不愿意接任主管职务。关键原因在于担任主管职务要处理许多与专业无关，但与人有关的事，而且自己的角色会从自己做好事，转变成让团队做好事，很多人在这种转变过程难以适应，职务上的晋升到最后反成了惩罚。   我在自己超过 15 年的带人经验，加上这些年来在网路上、社群媒体、授课、顾问过程数千个被咨询的管理问题，我大概汇整了担任主管常见的 16 个挑战与对应的解法。   1. 身分转变的挑战 很多人从基层晋升为主管时，没有意识到位置不同，脑袋也要跟着换。以前是一人饱全家饱，现在需要顾好整的团队，以前可以听指令做事，现在成了做决策的人，以前可以跟同事一起骂老板，现在可能得站在老板的角度跟同事沟通。很多新手主管没有意识到身分转换过程，思维也该跟着调整，导致在接任前期就跌了很大一跤。   2. 空降到陌生环境，面对同事与部属的挑战 如果你是空降主管，在空降初期你会面对文化、环境、团队与制度的诸多不熟悉，很多人会急着要立威，但在你缺乏人脉，也缺乏战功的情况下，没有人会买你的帐，甚至会有一群人正等着看你笑话。我人生中的第一次空降就是如此，还好我过去在大公司里已经见识过各种政治手段，我很清楚空降主管必须先立信（建立信任感），再立功（建立战功），最后则是立德（建立威信与声望）。新官上任太急着立威，通常死的就是自己。   3. 直面企业文化与政治的冲击 担任管理职，因为角色关系，因为会开始参与公司更多的决策过程，也会开始见识到组织政治的丑恶。你可能会发现公司对员工说一套，但私底下则是另一套。而且也会开始感受到组织内的政治氛围并不如你想像的那么单纯，有些你很欣赏的人，在政治赛局的手段可能会让你感到反感。你可能会对一些过往寄予信任的人感到失望，甚至会开始自我怀疑，而这些都会影响你的情绪。   4. 维持工作热忱变得困难 担任主管需要面对大量与人有关的事，也需要面对许多艰难的决策，而且其中许多事，你可能会感到无能为力。过往担任专业职务时，可以天天处理自己擅长的事情，工作的成就相对容易出现，人际也相对关系单纯，问题再困难，自己多努力一些，总会有机会做好。但是，当你带着一个团队时，你得花许多时间在不擅长的任务上，尤其是人的部分。当你经常要处理他人情绪，要处理人与人之间的冲突，过程中还得压下自己的情绪，长久下来，要维持工作热忱会变得愈来愈难。   这是所有挑战中最可怕的一种，因为它可能会给你带来不可逆的影响，我的建议不是要你做好情绪管理，协调不同意见很重要，但是要让其他工作伙伴知道，他们是成年人，不要像个小孩一样只懂得宣泄情绪。你不应该过度迁就或配合他人，而是需要将权力抓回自己手上。   5. 愈来愈长的工时，加班问题愈来愈严重 开会、桥事、赶案子、老板临时交办，这是成为主管后经常得处理的事，有很多的主管反应自己白天的时间大多在处理别人的事，只有晚上才有时间处理自己的事情。台湾的主管，很多人随着位阶愈高，工时愈长。美其名是责任感，但真正的问题可能是不懂得如何有效管理。   我曾分享过自己在 2015 年时一个礼拜得固定开 14 个会议，加上临时的可能就破 20 个会议的故事，平均一天得开 4～5 个会议，等于上班所有的时间都在开会，而那也导致我那段时间一天得工作 16～18 个小时。但我花了 3 个月的时间用 OTPR 工作法将固定会议减少到剩 5 个，找回自己时间的主导权。   6. 破坏团队和谐的问题员工 只要你带人带得够久，你总会遇到一些难搞的对象。例如，特别爱跟别人吵架，搞得你得经常去跟别人道歉；爱私底下抱怨，影响其他人情绪，你得经常安抚其他人；会组小圈圈讲主管坏话，破坏团队向心力，让你在带领团队不只劳心，还劳力。   问题员工的处理并不如想像的复杂，但在我们刚担任主管的早期，你可能会感到手足无措。其实，面对问题员工带来的挑战，直来直往一般是最有效的方法。以前团队内有个 PM 很喜欢跟别人吵架，动不动拍别人桌子或者一言不合就退出群组，我在第二次跟别人道歉后，我找上他，告诉他这是不称职的表现，如果他想继续当

即使是那些最具创新精神、备受尊崇的企业领导者，也意识到在他们成功的背后，少不了一群变革型员工的助力。 今年庆祝成立20周年的SpaceX，是如今航天业内唯一能将火箭回收与复用的公司。然而被视为能重塑世界的SpaceX，最初发射的三枚火箭都以失败告终，差点导致创始人埃隆·马斯克（Elon Musk）破产，他更将这段经历称为人生“噩梦的一年”。 即便如此，马斯克仍坚信自己和团队必须跨越这段考验，才能走向成功。他曾经这么说：“失败是一种选择，如果没经历失败，就表示你没有足够的创新。” 而马斯克随后能取得巨大的成功，不仅归功于他天才般的智慧，也是他不断地在组织内栽培变革型员工的成果。   成功，靠的不仅是好点子 成为变革者，不光要有聪明的想法。 好想法层出不穷，让这些变革者们成功突围而出的，是能够去实践这些想法，并带来真正和持久的变化，例如改善社会现象、减轻人们所承受的痛苦、为行业带来革新，或创造新趋势等。 虽然大家一直很欣赏商界成功名人如亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、已故苹果创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和推特创始人杰克·多西（Jack Dorsey）的变革能力，但也别忘了他们一直屡战屡败，在风险中不断创新，才取得了现今的蓬勃发展。而他们也意识到大部分的绝妙想法，都来自于组织内部的人才。 内部创业者的崛起 越来越多的公司意识到内部创业者（Intrapreneurs）的重要性——这群员工才智过人，被赋予权力从组织内部推动变革。只有当这些员工茁壮成长，一家公司才能蜕变和壮大，成为像优步、杜邦和 Spotify 那样的行业先行者，或者像苹果和亚马逊能够在产品上持续进化。 马斯克从一开始就明白这一点，并根据员工是否具备创造力，来挑选领导 SpaceX 的高管团队人才。他后来为特斯拉部署了扁平化的管理模式，迫使高管亲自上阵、扛起进行重大决策的职责，同时也让更多员工进行跨部门合作、解决各种问题。这些操作都让特斯拉和 SpaceX 成为了能迸发无限创意，并能将想法一一实践的企业。、 同样的，物流公司 DHL 也通过重组其物流业务，让所有员工能在各自的领域中尝试新想法，而成功在创造力和变革上取得了前所未有的突破。公司的领导人猜想，最好的建议或许会来自于高层管理以外的人员，这项计划实施后，证实了领导人的想法是正确的。 赋能变革者 新西兰招聘机构 Robert Half 点明了能让变革型员工茁壮成长，同时能激励团队应对挑战的10个关键方法： 提高员工的参与感 授权员工执行任务 避免给员工设下太多障碍 去除繁文缛节 减少员工之间的竞争 让反对者平息怨言 避免让员工过度操劳 避免工作倦怠 以身作则 学习减少自身的压力 借由这份清单，可以清楚看出一家公司若想打造变革文化，就必须从高层发起，领导者们必须引领团队前进。 音乐流媒体平台 Spotify 的创始人 Daniel Ek，因为不希望独揽成功的光环，所以鲜少接受采访。他在2018年向媒体咨询公司 The Flux Group 创始人 Robert Safian 分享： “在几乎所有的创新中，都是有了团队的合作，才能创造出新事物。人们却经常忽略了合作的过程，把功劳都归于一个人身上，仿佛他们是无懈可击的半神，遭遇失败世界就会跟着崩塌一般。”