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我们常说，人，是企业最重要的资产。管理，要以人为本。但是，对于「人」的管理，总是会遇到各种各样的问题。为什么总是招不到优秀的人才？为什么很优秀的人才，突然就要走？为什么在你这普普通通的员工，到了竞争对手那边，却大放光彩？这，都是因为对「人」的理解不够，管理不够。 这问题要怎么解决呢？或许需要把人力和业务，放在一起管理。 最近，我看了「北森云计算」新产品的发布会。北森是一家做人力资源SaaS和人才管理平台的公司。 2019年我参加过北森的活动，和CEO纪伟国相识。在发布会上，纪总有一个趋势判断，他说：「人力资源管理，目标是保证业务成功，所以未来人力资源管理的数位化工具，不能只为人力而做，还要为业务而设计，走向业务人力一体化。」 我看完觉得挺有趣的，于是找到纪总问他，什么叫业务和人力一体化呢？具体又有哪些价值呢？纪总说，业务和人力一体化的目的，是让人力更好地赋能业务，实现组织的目标。我们一起来看3个场景。 识别和选择人才 说到理解「人」，第一个场景，就是识别和选择人才。人才，是业务成功的关键，但是，到底该如何去识别和选择人才呢？过去，在招人和用人之间，是存在资讯不对称、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的却是业务经理。 HR懂如何招聘，却不一定完全理解业务部门到底想要什么样的人；而业务经理心中虽然有想要的人才标准，但毕竟不是专业做招聘的，操作起来，往往不知道怎么有效地去评估一个人才。 于是，人力资源部和业务部门常常「打架」，对于「招聘什么样的人才」很难达成共识。有一些企业的解决办法是给人力资源总监（HRD）1票否决权，预防业务经理招错人，但这还是治标不治本。真的要解决这个问题，需要HR和业务协作，紧密地协作。具体怎么做呢？ 首先，在招人之前，双方就先达成一致。今天市场上有很多「标准」的人才评测服务，但是，像我们熟悉的阿里、字节跳动等公司，他们要找的其实并不是传统意义上的优秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。这个「同道中人」，既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务。 于是，需要HR和业务一起自订评测，设定评测模型和评测报告。比如，阿里就把「聪明、皮实（编按：耐受力）、乐观、自省」这8个字，加入了人才评测中。用自订办法生成的评测报告，还有一个好处，当业务经理拿到报告时，他能读懂，因为他自己参与了。这样，招错人的机率也降低了。 这个评测模型还能根据业务的深入，继续反覆运算。假设你自订了一个产品经理的岗位能力素质模型，包括5个维度： 敏锐学习：是否好奇、喜欢接触新事物、学有所思； 场景理解力：是否重视事实、洞察深入、眼光长远； 非权力影响：是否有业务思维，能理解场景，观察全域； 产品创作力：是否有创意、有主张、懂取舍； 结果驱动：是否重视结果，坚持不懈。 在面试时，用这个模型去评测、给新人评分，如果分数通过，这位新人就入职了。入职半年、1年之后，你有了他的业绩考评结果。你发现影响「产品经理」的业绩，最核心的能力原来是模型里的第1个维度（敏锐学习），和第3个维度（非权力影响）。这时，就可以根据业绩，再来校准一开始的评测模型了。 经过人力资源部门和业务部门的协作，大家对人才的评价更加客观了，就某个业务到底需要什么样的人才，达成共识。这是人力和业务融合，对「识人」的价值。 善用人才，赋能业务 刚才我们讲了招人识人，第2个场景是「用人」。纪总讲了个故事。前段时间，纪总和他公司的一个区域总经理，在覆盘他上个季度的业务。覆盘中，纪总发现他有一块业务做得特别好，两人讨论之后，找到了原因：关键是有一个高P专家（职级高的专家）坐镇，搞定了很多事情。 结果，区域总经理说：「上个季度是这样，但最近这个高P专家被隔离在上海了。」纪总突然意识到，这个问题很大。如果一位高P专家，直接决定了业务的好坏，那遇到被隔离之类的紧急特殊情况，要怎么办？怎么继续保障业务呢？未来再遇到这种情况，有没有可能从其他战区，调一个高P专家去支持业务呢？这就需要人力资源部来一起协作了。 于是纪总打开了自家的北森数位人才介面，用标签和等级，找到了总部和各个战区里，到底有哪几个是在这个领域内的高P专家。而在这些人中，谁又可以迅速调过去。当获得了这些资讯之后，就可以把资讯给到区域总经理，让他来做决策。要不要调人，以及调哪位专家。传统的人力资源也能配合业务去调配人员，但双方来来回回发邮件确认，可能好几天就过去了。而现在有了数位化的工具做支撑，可以应对外部环境的变化，快速做出调整和决策。 在用人上，数位化的人力资源，对业务还有什么价值呢？积累下来的人力资料，可以说明分析业务。比如，透过计算人力资本投资回报，找出业务上的问题。如何计算人力资本投资回报呢？这里需要用到人事费用，和业务的营收2大项资料。 其中，人事费用里面又包括了4类资料： 员工配比，包括员工人数、新员工占比、职级分布； 人力成本的薪资水准、标准和构成，包括新员工平均工资、在职员工平均工资、新员工定薪标准、薪酬分位值、发薪项拆分、绩效与业绩目标设置、津贴和福利；招聘费用，管道费、材料费；培训费用。 北森把所有资料都集中在Ocean平台上，然后可以进行人事管理（PA）分析。有一家企业，就发现自己投资回报率的资料异常，比去年同期下降了10%。这到底什么情况？于是他们拿销售1组、2组、3组的「投资回报率」数字做对比，发现了问题就出在销售1组上。 1组的营收不如3组，但人事费用却比3组高了将近1倍。于是把刚才列举的各项人事费用都拆开看，公司发现： 1组的人员，高职级的占比太多，而腰部不足。职级分布不均。 和相同职级的在职人员比较，新入职的员工薪资标准较高，超出正常标准范围。 1组的人工成本项中，异地派遣补贴占比较高，由于战区缺少核心人员，需派遣高职级人员，增加了补贴费用。 销售1组的用人出了问题。把问题都找出来了，也就能对症下药了。比如，调整新老员工薪酬水准差异，鼓励员工主动申请到新市场发展，带领新业务开拓。慢慢地，这家公司有效控制了人工成本，提高了投资回报率。这是人力和业务深度融合，对「用人」的价值。 管理人才的体验 除了识人用人，对人才的管理，还需要注重他们的体验。而人力和业务经理配合好，才能给人才更好的体验。第3个场景，就是管理人才的体验。一个员工从投履历、面试、评测、入职、人事、薪酬、假勤到学习发展、晋升、离职等，在一家公司里，他要经历这么多人事的环节。只要有一个环节的体验感不好，他可能就走了。 就拿「入职」来说，一个新员工刚拿到offer，其实是很不知所措的，还要适应新环境、新工作，这时他容易有不安全感。入职第1天，有没有人带他认识一下周围的同事，告诉他茶水间在哪，大家午餐一般怎么解决等等。这些问题很小，但是他都有可能会困惑，不知道该问谁，也不好意思问。如果没有人管，他可能就被晾在那儿了。 而业务经理的能力有好有坏，有的人有经验、有的人没有经验，有的人忙、有的人不忙。这期间，如果带不好，新员工的体验就会很差。业务经理平常的管理工作也很不容易，挑战很大。 奇异（GE）前执行长杰克．威尔许说：「一个称职的业务主管，必须首先是一个优秀的人力资源经理。」为什么这样说？因为业务经理不仅要管理团队，还要了解员工的情况；在人员管理过程中，有20多个人力资源管理的流程，包括招聘、offer、入职融入、试用期考核、转正、晋升、人才盘点、发展等等。所以，在复杂又挑战的管理中，必须有人力部门的帮助。 比如，HR可以先在系统里，准备好不同职位需要的学习课程，让新员工一来就有事可做，不至于被晾在一边。业务经理，也可以一起在系统里设置工作任务，安排一对一面谈，建立新员工试用期的目标、考核等等。 把任务都设定好，这样一套打通的、固定的流程引导，才能给一个新员工的入职创造非常好的体验。要留下好的人才，把人才用好，必须注重体验。这也是人力和业务协同的价值。 最后的话 人，是企业最重要的资产。要以人为本，人是一切的起点。未来，最重要的是人才管理。这些话，说起来容易，真要做到却很难。首先，必须对「人」有一个充分的理解，去识别和选择人才；然后，善用人才，管理好人才的体验，从而留住人才。毕竟，业务都是由人做出来的。人才有了，业务才可能成功。 什么是纪总所说的，业务和人力一体化的价值呢？就是在管理过程中，有人力资源部门，记录和收集各种有效的、多维度的资料，去分析问题；然后让人力和业务部门深度融合，让人力更好地赋能业务。打通的系统和贯穿的资料，加上更流畅的流程，能说明公司及时调整业务和经营决策，解决问题，从而实现组织的目标。 今天北森在做的事情，挺有意思的。希望能给你一些启发。祝福北森，继续创造价值。也祝福所有企业，做好人才管理，实现业务成功。 转载自 商周+100 : https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3010107

有“果王”美誉的榴莲，原产于东南亚，适逢榴莲季节，社交平台被榴莲洗版不在话下，就连疫情依旧肆虐的非常时期也处处可见路边榴莲摊。榴莲飘香的季节，是许多人期待的季节，马来谚语就有“榴莲掉、沙龙脱”(Durian runtuh, sarung jatuh)一说，意思是为了吃榴莲满足口腹而不惜把沙龙当掉，榴莲的魅力可见一斑。 所谓“产品” “产品”，其实是由几个主要的模块并接而成的轮廓，以“有形”(tangible)的形式和“无形”(intangible)的信息展现给市场和消费者。就榴莲而言，它的产品轮廓来自于： – 特质 “榴莲”只是一个统称，其实，榴莲是一种多样性的产品，据说有上千个品种，但不是每一个品种都为人所熟悉，一如同类型产品的各个品牌，有的无人不晓，有的不为人知。 竞争力 竞争力是一种标志，是产品与市场及消费者要求的配合程度，基本上展现在市场地位(知名度)和销量上。简单来说，哪个品牌的市场占有率高、销售量大，它就是同类产品的“老大”，以数字说话，争议性不大。当然，竞争力高并不一定代表利润高，以本伤人的短期策略形成垄断后再谋利润的方法在寡头垄断市场(Oligopoly market，少数竞争对手的行业如航空、媒体、钢铝、石油和气体等)司空见惯。 亲和力 从触觉到嗅觉和口感，榴莲在某程度上散发的“极端魅力”让喜欢的人很喜欢、讨厌的人很讨厌。一种产品有没有瘙到消费者的痒处，说到底，是“合适度”在作怪。对于榴莲爱好者，有人喜欢甜，有人偏爱苦，这则是更深入的细分。 副产品 产品有生命周期 (Product Life Cycle)，即便是再有竞争力、亲和力的产品，一旦进入市场就是踏入被市场淘汰的全过程，从开发到引进、成长、成熟，一步步走向衰退，而产品的单一性则是加速被淘汰的关键因素。延长产品生命周期的其中一个最佳方式就是摒弃单一性，让副产品(比如榴莲糕、榴莲糖、榴莲雪糕等等)多方面发展、同时延续产品的生命周期，让衍生的副产品“复制”和“连接”无限个产品生命周期。 创新 创意的保质期非常短暂，所以，只有不断优化和创新才是绝对的优势，因为今天的新鲜点子，到了明天就像雨后春笋般普遍了。如果一直依仗自以为是的优势而自我感觉良好，那么，淹没在雨后春笋之中也是迟早的事。 供应及需求 根据统计显示，2020年中国进口量最大的新鲜水果之中，位居榜首的是榴莲，占据中国水果进口总额的23%。中国消费者对于榴莲的热情反向带动东南亚榴莲种植面积的扩充及榴莲价格上涨，以泰国榴莲为例，价格也从几年前每公斤60至80泰铢上涨至100至130泰铢(约合21-28元人民币)。 就趋势分析，说明了行销的本质离不开供求规律(The Law of Supply & Demand)。榴莲本属季节性水果，也就是说只在特定的时间段供应，虽然近几年几乎常年都能品尝到榴莲，但是产量多的月份在质量上还是占优的，这也直接影响了榴莲的价格。物以稀为贵，供应量少的时候价格高、需求高于供应的时候价格也高，这是不变的定律。而且，榴莲进出口到国际市场的供求效应对于质量和价格的影响更是深远。 本地化(Localization)、全球化(Globalization)、全球在地化(Glocalization) 追朔食用榴莲的历史，更多是本地化的食用文化。除了剥开硬壳直接食用果肉，马来西亚本土还有许多有趣的吃法，比如炸榴莲、榴莲煎蕊冰、榴莲糖水、榴莲煲鸡、榴莲配饭/椰浆糯米饭，甚至是用榴莲炒肉。然而，再多变幻无穷的吃法都不及把榴莲推广到更大的市场上。 在国际营销法里的Localization，Globalization，Glocalization可用在榴莲，甚至每一种有特色的本土产品，为该产品在国际营销上助力。简单来说，本地化 (Localization)是让特定产品或服务适应某个市场的过程；全球化(Globalization) 指的是将该产品或服务拓展到世界上的其他地方的过程；全球在地化(Glocalization)其实是全球化(Globalization)和本地化(Localization)两者之间的结合，从一个地方的“本地化”拓展并落地到无国界的“全球化”，再从落地的点结合当地的风俗、文化、习惯、喜好进行“本地化”。 无国界的全球化趋势强调的不仅是把产品推广到更多的地方，而是滴水穿石的历练，贯穿认同性、独特性、适应性达至持续。从本地化到全球化、全球在地化，再回到本地化，衍生出生生不息的思想和行动循环，实现“持续性”的真正可能。 别把榴莲压在心里 在探索和铺垫产品趋势之时，搞懂“果王法则”，谨慎走好每一步。若是“不小心”走错一步而让产品轮廓里留下“一条刺”也不为过；但若一步错、步步错而让产品轮廓变了样，那就像搬了一粒榴莲压在心里一般，扎心无奈。

你午后总是感觉昏昏沉沉的吗？在西方国家以经有多家企业允许员工午休的文化，现在更有一间公司提出强制员工午睡的规定。   随着越来越多的研究表示午睡午有助于提高记忆力、注意力、创造力和生产力，已经有许多公司开始注重午睡这件事，根据《QUARTZ INDIA》报导，截止2008年，就有多达34%的美国公司允许员工小睡。在科技大厂Google午睡已经是多年的文化了。   一家总部位于印度的制造床垫和枕头的睡眠公司Wakefit宣布，每天为员工提供一个严格执行的午睡时段。员工将能够在每天下午2点至2:30之间小睡，在这半小时内不需要做任何工作，就为了让员工能够养精蓄锐，在接下来的工作更有效率，更正致力于在办公室设立午睡舱和安静的房间。   每天到下午总是昏昏欲睡吗？午后嗜睡竟是身体本能 每天到下午总是昏昏欲睡吗？通常我们会认为是因为刚吃完午饭，让我们产生昏昏欲睡的感觉，但医学上并没有直接的证据支持这个论点虽然医学证实「饱食」的确可以加重嗜睡度，但为何只有午餐会有这样的作用？   根据《健康》报导，午后嗜睡与人类生理节奏有关，一般人到了下午两、三点，生理时钟开始进入低潮，行动变得迟缓，脑筋也不灵光，才是导致人类需要午睡的真正的原因。愈来愈多的研究证实，睡午觉的确有益身心健康，譬如，可以减轻压力、提高专注力等。   多项研究表示，午睡好处多多 长期以来，科学家们一致认为睡眠对我们的健康有多种好处。睡眠的一项重要功能是巩固我们对白天所学和经历的事物的记忆，这些发现是对两天之间的认知表现进行调查的研究，研究结果显示，睡眠不足的人在第二天的工作表现比睡觉的人差。   美国哈佛大学研究员曼德妮克（SarahMednick）做过一项有趣的对比研究，观察分析50个人在「午睡」、「没有午睡」，以及在早晨、下午、晚上时段所表现的差异。结果发现，午后如果能够实实在在地睡一个小时，可以让这些受测试者的注意力恢复到早上9点最清明状态的90%，这种注意力集中的状态甚至可以一直持续到晚上7点。   美国NASA发现，与不午睡的飞行员相比，在驾驶舱内睡 26 分钟的飞行员的警觉性提高了 54%，工作绩效提高了 34%。根据NASA研究显示，午睡最适合的时间平均30分钟最适宜。一旦超过一小时以上，身体进入不容易醒的深睡期，将会越睡越累造成反效果。   午睡在许多企业中已经是多年的文化，甚至有些公司为了提供给员工优良的午睡条件，在公司设有休息舱和房间，根据多项研究报告显示，午睡对于人体来说是每天重要的行程之一，还能够保持健康。   如果工作期间感觉到疲倦，那就让自己睡一觉吧 !

如果你经历过成功的创业，或成功的公司转型，你会发现一开始多数人总不看好，听到你的想法反应就是NO。但一旦真的下手去做，且做出些成果，大家的想法会突然反转，开始事后诸葛「这样做好像挺不错的」。于是，你听到越来越多的YES。   这并不是大家要故意为难你，而是任何的idea，一开始听起真的都不太像会成功。   而这些NO，并不全然没有价值，有些NO非常有意义，它点出了这个计划真正不可行的地方，可以帮助你即时煞车、免于撞上冰山。有些NO，却是没有必要的杂讯，它像坏掉的煞车系统，在打击你想加速的决心。   用自己的经验，否定别人的想法 大家会频频说NO，是因为我们都活在自己的经验里。当公司遇到困境，虽然人人都想找出解方，但你看到的那个方法，和我看到的那个方法，往往大不相同。基于你经验想出的转型方法，往往和我的很多想法抵触，当它们踩到了我这些根深柢固的信念，我能抛出的唯一回答就是NO。   人和人的沟通，存在着极大的资讯落差。你花了100个小时想过这个问题，但我只花了10分钟来消化。你满满100分的资讯含量，传到我脑里剩下30分，你说的成功路径我自然很难看到。但我可以用我满满的经验，告诉你这个计划的不可行性。于是，不管创业或转型，我们一次次经历被所有人说NO。   NO有两种：有意义、无意义 听到这些NO，你不用太过沮丧，你该做的是分辨它是否是一个正确的讯号。有些NO，是对方没看到你所说的那个机会，他执着在他过去的经验，这时候有可能是错误的NO。他们说NO，因为他们从来没听懂你在说什么。   相反的，有些NO提出了你也无法解释、说服自己的论点。这时候，你必须虚心接受这些真诚的NO，它可能帮助你即时煞车，免于更多错误。在我的工作经验，也曾因为过度的自信，而把这些合理的质疑当成杂讯，吃过大亏，事后才后悔：这些问题，不是大家早都提过的吗？   每个对你说NO的人，都是基于他的经验所提出的判断，他告诉你：为什么在他眼中，这件事情看起来并不可行。即使你最后不顾这些NO，依然要执行计划，最好的计划往往是经过这些NO修正调整后的版本。   另外，对于这些跟你说NO的人，也该抱持感恩的心。否定别人不是一个很舒服的过程，感谢他们给出的意见，下一次他们才敢真诚地再对你说NO。一个团队最可怕的就是打压了大家敢说NO的文化，到最后没有人敢说真话。   真正实践，才会知道答案 即使事前有了再多资讯，唯一能知道YES或NO的最终答案，只有试过后才知道。如果你是公司的决策者，或你有幸说服决策者走向这个决定，那很棒，你会在计划实行之后得到答案。但很多时刻，因为成本、时间、预算各方面考量，在一堆NO冒出来后，这个计划就不会被实现，这时候也不用太难过，这是任何组织的常态。   这也是创业好玩的地方，因为创业者通常可以决定要做什么题目、要不要做。就算听到了再多的NO，你还是可以坚持去验证那个答案。 Google、Airbnb、Microsoft，这些你听过的大公司，几乎都是在人人说NO的情况下，硬去开出一条生路的。

慈善和投资常被认为是两种不同的专业，然而影响力投资（Impact Investing）是两者的整合，能在实现财务回报的同时，也为社会带来正面的效益。许多超高净值人士和他们的家族办公室也看好影响力投资的发展前景，纷纷加大了在影响力投资上的力度。 如今对富裕家庭而言，慈善事业和影响力投资变得日趋重要。前者包含款项捐赠或是基金会的设立，后者则是将资本投入能为社会带来效益的业务，在行善之余也能获得经济收益。 虽然影响力投资的目标之一是取得盈利，但更大的目的，是为社会带来正面效益。家庭办公室，作为富裕家族管理财富的私人机构，都选择将利润再投资到其他“利他型企业”，以确保对社会的贡献是可持续的。 Marwitz家族办公室的负责人Julian Marwitz认为，虽然捐款等善举能造福社会，但能彻底改革现状的能力是有限的，“影响力投资在长期看来能产生更大的效益，因为你能够将获取的利润再投资，不断地促进社会发展。” 由此看来，影响力投资与“有效利他主义”这项哲学运动的理念一致。“有效利他主义”由哲学家彼得·辛格（Peter Singer）和教授托比·奥德（Toby Ord）所提倡，旨在把慈善资源用在最能发挥作用之处，从而高效地帮助他人。 一个著名的例子，是两位经济学家对肯尼亚教育体系进行的研究工作。他们对当地学童的考试成绩远低于标准分数感到困惑，即使改进了课本和教学方法、尝试将班级人数减少授课，都不见成果。最后，两人推断只要为这些孩童们治疗肠道蠕虫，就能提高出席率和考试成绩，结果奏效了。也因此，世界驱虫倡议（Deworm the World Initiative）正式开启，为一代人的福祉、教育和职业前景做出改善，现在已被列为全球最具成本效益和最具影响力的慈善活动之一。 如今开发出新冠疫苗的辉瑞制药公司，实际上是携手了德国生物技术公司BioNTech一起研发和生产，而BioNTech是由一家德国家族办公室Athos Service GmbH所投资，持有BioNTech的过半股权。疫苗的成功研发，不仅在这场大流行中协助振兴了全球经济、拯救了百万人的生命，也预计能让德国的国内生产总值在2022年提高3.7%。而Athos Service所持有的BioNTech股票价值，在2020年底已超过了115亿美元，成为影响力投资收获利润的同时也正面影响世界的成功例子。 彼得·辛格本人也曾说过：“如果能在为他人努力付出的同时，自己也能获得良好发展，那就是最理想的结果。” 然而，这并不表示慈善事业已不合时宜，或“涓滴经济学”才是成功的途径。以助人为出发点，依然是让世界变得更美好的重要因素，只是当代的慈善事业正逐渐与影响力投资重叠发展，是否可持续并能取得最大的成效，也是备受关注的要点。 因此，为了能给社会或环境带来最大的效益，许多家族办公室都加大对影响力投资的力度，选择投资于领域如可再生能源企业、专注于回收的初创企业、在医疗或农业取得技术突破的企业等，确保所拥有的财富能为世界带来更广泛的利益和影响。   《CEO杂志》国际中文版: https://theceomagazine.cn/business/impact-investing/

初入职场的新鲜人，要快速在公司里展现优异的工作能力，本就不容易，如果再加上离乡背井的文化冲击，想要冒出头更是难上加难。 2014年当上UNIQLO（优衣库）泰国店长的许钰婷，却在这样的情境下，成为当年同期7位UNIQLO全球储备干部中，唯一在半年内通过升迁考试、取得店长资格的人，并得到外派机会，飞往泰国担任店长。 如今，2011年才从台湾大学毕业的许钰婷，每天早上从踏进门市，和店员问声早安开始，脑袋就不停地运转，还有哪里可以节省成本、该怎么调整商品陈列来吸引客人消费……她想事情的角度和格局，跳脱了许多同龄人的视野， 「因为这是我的店，我有责任让店赚钱、让员工成为一起努力的人。」 积极问、拼命学，6个月取得店长资格 2011年，许钰婷加入UNIQLO接受培训，放下台湾第一学府的光环，从最基础的例行事务学起。第一天，学怎么打扫，连续扫了一个星期；接着学缝补裤子、站试衣间、盘点库存、查看卖场、在收银台结帐……店内的大小琐事，都得在头半年全部熟悉，为的就是迎接半年一次的店长资格考。 工作半年就取得店长资格，是所有UNIQLO储备干部的目标，实际上却很少有人做到，大多数人都是在12～15个月内通过考试。  Web 3.0 浪潮起，近百种产业应用解方看这里 「我一进公司，当时的店长就说，他会全力支持我半年取得店长资格。」其实，店长也同时对其他储备干部说出一样的话，但只有许钰婷把这句话放在心里。为了不让店长失望，她每天工作完成后，都独自留在店内阅读笔试必考的《店长手册》。这本店长必读的圣经只能摆在店里、不能携出店外，所以许钰婷都是读到店面非得关门，才拖着疲累的身躯回家。 「其他人都说我是工作狂！」为了迅速娴熟店长所需的实务操作，许钰婷还会自定学习计画。如果某次陈列考核的结果欠佳，她就会画出课表，订下学习时间和能授课「老师」，请对方空出时间亲自教学，把不熟练的项目一一搞清楚，从店长、资深员工到任何一个表现优秀的同事，都可能是她请教的对象。 「主管曾说，主动和积极就是大家愿意帮助我的原因，所以我一定要更努力，把所有的不足提升到更好。」 取得店长资格的隔一个月，许钰婷就升上副店长，这个遇到不懂、不会就请教他人的习惯，却还是没有改变。 她经常对资深员工说，「不好意思，这个我不太懂，你可以教我吗？」有一次，许钰婷升迁调往新的店，不太知道该怎么分配店员班表，资深员工告诉她，应该先摸熟了所有店员的个性和习惯，才能按照每个人擅长的事情排列行程。这个建议让她受益良多，往后每调到新的店时，她所做的第一件事，就是和每个员工聊聊，了解他们的成长和家庭背景，熟悉员工的个性，做出合适的任务调度，也为自己升任店长打下了更扎实的基础。 门市最后一道防线，一肩扛起店员生计 担任半年的副店长，许钰婷就升任UNIQLO大阪摄津店店长。 「成为店长之后，责任就是自己扛，以前不会的东西，也该全部学会了。」她说出当上小主管之后的心境转折： 成为「一店之主」后，碰到任何问题、危机，她退无可退，因为自己就是门市的最后一道防线，必须带领员工，更要保护员工。 当店里突然漏水，货品无法运进来，她必须先稳定店员的情绪，再冷静地运用店长能做的决定权，想出帮助大家的办法，无论如何都要让店内顺利营运；面对日本客人客诉「为什么让外国人担任管理阶层」，她则要先放下自己心中的难过，耐心听完客人的抱怨，同时鼓励自己是真的很努力，不能因为被质疑，就抛下肩膀上扛着的责任。 「听到质疑时也会难过，但是当下必须控制好，不能让情绪影响到工作。」许钰婷说， 当公司把一家店交给她，就必须把自己视为门市的经营者，在意每一项成本、每一个员工、和每一块钱的利润，才能真正创造好的绩效和成果。   主动争取外派，和公司一起开疆辟土 在日本拿到店长资格一年后，有一天，许钰婷接到人事部的电话，说有一个外派泰国的机会，只给一天的时间考虑。 「主管说，虽然我和其他人比起来还是资浅，不过，在日本是外国人，到泰国也是外国人，工作起来应该没有什么差啦。」 这个外派机会，严格来说是许钰婷自己争取来的。她的眼界从来就不局限于于管理一家门市，每一次与主管绩效面谈，她都会再三提及，希望跟着UNIQLO海外发展的脚步，走出日本，把UNIQLO的DNA带往各个国家，帮助公司开疆辟土，在拓展门市时走得更加稳健。 在海外工作了一段时间，许钰婷对于自己的「环境适应力」和「尊重不同文化的包容力」还算有信心，于是，隔天她就和人事部表达意愿，准备出发。只是，一去到泰国，许钰婷很快就发现，单纯复制日本管理经验是没有用的。她观察，日本人做事谨慎小心、一板一眼；泰国员工个性比较乐天，不能直接接受日本的管理习惯，光是要求他们和客人说声欢迎光临，都会引起反弹，七嘴八舌地表示「客人会觉得很吵」「准备工作很忙」「哪有时间打招呼」…… 许钰婷坦言，一开始她总认为，「这不是理所当然的吗，大家有什么好反对的？」直到读了UNIQLO创办人柳井正的书上写着， 「好的老板，不会跟员工说，公司就是这样做的」 ，她才惊觉以往的管理办法，只是强迫员工接受总公司的制度，而不是真正将UNIQLO服务的精神植入员工心里。 有了新的体悟，许钰婷调整做法，耐心地向员工解释每一项制度的原因。比方说，一声欢迎光临，除了是让客人知道你在哪里，方便他寻求协助，展现出UNIQLO乐意为每个客人服务的态度；也等于是告诉其他店员，大家都正在为了门市努力工作，请一起加油。 下一步，她还有更大的梦想和目标：她想离开亚洲、踏进欧美的UNIQLO，学习和不同文化沟通和管理的经验，并希望15年后回到大中华区担任总公司管理阶层──时程、地点，都很明确。   工作半年就当主管！ UNIQLO店长：我终于懂了店长与店员的差异 经理人 2017/03/30 ： https://www.managertoday.com.tw/articles/view/54243

这是很多年前的事了，一个陪着忧郁症员工度过难关的经历，让我感触良深，经过这事件，我深深体悟到：人与人之间，那怕是一个鼓励、一份关怀，往往能启发善的循环，无论是对施予者或是被关怀者而言，都是人生中难得的成长经验。 多年前我担任税捐机关分局课长，有一天分局长对我说:“总局紧急调派一位同仁到我们分局，因为这个人得了严重的忧郁症，所以不列入分局员额，免费让我们运用，但其他课长都拒绝接收，所以就麻烦你带这位同仁，看看能不能让他恢复正常工作能力，如果仍然不能，可能我们就要辞退这个人了。”我当时因有新的工作项目派下，却没有增加新人手，严重缺人，所以我二话不说，立即就接收了。 家庭难关 导致忧郁 事前，我询问他原属单位的副主管，想了解他到底发生了什么事情，因而造成了严重忧郁症。 原来，他非常爱老婆，但他发现老婆工作的地方，有位男同事有意无意常约他的妻子餐叙，妻子认为是正常社交活动，但他却不以为然，夫妻俩经常因为这事吵架，最后他忍不住，竟向妻子服务单位写“黑函”告状，大扫妻子的颜面，从此每天吵架，最后还演变成妻子要求离婚。 他一气之下，在妻子面前把家里的电视机砸了，家具、碗盘也摔得粉碎，妻子畏惧暴力，留下离婚协议书后离家出走。他没办法，只得将两个小孩送回乡下父母家中照料，整个人从此颓废，并得了严重的忧郁症，也许是用药过，上班时无法集中注意力，下班后窝进破碎的家，痛哭懊恼地过日子。 这位同事第一天来报到，我安排一个适当的工作给他，但他看起来没什么精神，分派的工作有一搭没一搭的做，让我不禁想发飙了！后来想想，还是继续忍着，心想一定要想个办法“一怒而安天下”，脾气要发在刀口上。 有一天早上，他突然没来上班，打电话也没人接，正要派同仁去他家看看发生什么事情时，他的原属单位打电话来，说他一大早打电话到原属单位，表示当天要请假。这回我发怒了，都已经调来几天了，还无法接受自己已经被人家赶出来了的事实，我决定要棒喝把他打醒。 铁腕棒喝 醒悟人生 隔天一大早到办公室，我就盯着电梯出口，当他出现时，隔着20几公尺的距离，我就破口大骂，把整个办公室的人都吓呆了，他吓得傻傻站在电梯口，我冲过去，揪着他的领口，把他拉进会议室，门一关，再踹倒一排铁椅，乒乒乓乓响声不断，外面的人还以为我把他毒打了一顿呢！而他，总算是被我吓醒了。 我叫他立正站好，大声骂说：“你以为你还在总局吗？人家已经不要你了，你要认清事实，你已经是被赶出来的人了，要回去只有自己站起来，你才能走回去。”当确定他已经认清事实，而且确定他愿意与我沟通了，我才请他坐下，我们展开了深度交流。 我告诉他，“我也是离过婚的人，在离婚前没人能告诉我，如何去挽救这场婚姻，可是我的经验却可以告诉你该怎么做。”我想同理心是让他相信我的第一步。我说，“你老婆是不可能原谅你了，你再怎么做她都不会相信你，如今你只能靠小孩来挽回这个婚姻。” “她不会再回到这个被砸坏电视机的家，那你就在她娘家附近找个房子，买下来、布置好，把小孩学籍迁进去，但是，你一步也不能踏进去，只能请老婆来照顾小孩，我想，她为了小孩会来这个家的，可是你只能站在门外关心，不管一年、二年或三年…等她原谅你，接受你，你才能走进这个家，这才是解决你问题的方法。”我提出了我的想法及建议。“我现在派给你调查房地产市场的工作，你就顺便找好你未来的家吧！” 庆幸的是，他接受我的建议，在前妻娘家附近买了一间房子，前妻接受他的提议，住进了他新买的房子，孩子的学业终于接续上了，他按照约定只会接送小孩到家门口，做好父亲的责任。 关关难闯 幸关关过 在工作上，他查获了几件重大逃漏税案件，不到一年时间，工作上、生活上恢复正常，正在替他高兴时，分局长却说总局人事室知道他恢复正常，要纳入人员额度，请我们归还，我拜访几个总局的科室主管推荐他，希望让他回到原来的工作场所，但是仍然没有人愿意接受他；幸好我们分局有出缺额，所以他就在我们分局待下来了，没多久就接任了新工作，挑起大梁。 更高兴的是，隔没多久，他的妻子终于让他走进新家，两人破镜重圆了，全家和乐融融再一起了。 隔几年，有一天突然有人告诉我，这位同仁写报告要离职，我很惊讶，立刻打电话问他妻子，原来刚刚办理的股长升迁，他又落选了。 我立刻打电话给他说：“你这次没升上股长，是因为总局长官仍有你之前得严重忧郁症的印象，可是，我们现在的分局长很快会到总局当主任秘书，我把你当时如何走出阴霾的情形告诉了他，而他也称赞你是条汉子，等他到总局会把他所见所闻报告给局长，你的升迁是迟早的事。”他听我的劝告，收回了离职申请书，隔几年他终于升上股长了。 2021年，我调单位，我们又再一起共事了。这位非常优秀的股长，爱护部属、工作尽心尽责。有一次发生非常重大舆情案件，他在一天之内，把事情完善的处理好，他详详细细向我汇报处理过程与结果，当他回身走出我的办公室时，看着他的背影，我不禁眼眶湿润，我很感谢他自己一步一步的走出阴霾，更感谢他妻子重新接纳他，再感谢了解他、提携他的长官，让一个重度忧郁症的人，转变成优秀的股长、尽责的丈夫与慈爱的父亲。 经历此一事件，在此我要呼吁，如果你身为管理者，千万不要吝啬对员工的关怀，因为长官的一个关怀与鼓励，会让患病的同仁感受到支持，更有勇气站起来；而如果你心情容易感到忧郁、沮丧，你要相信只要找出问题点，努力归正，你会跟我那位同事一样，勇敢的走出阴霾，不仅让大家重新接受，而且也表现得更杰出。

疫情冲击的这两年，许多企业面临大举裁员、远端工作、营运模式改变、人力短缺等各种难关，经理人踏入未知领域，必须滚动式调整领导方针，不得不精进自己、学习更多新知，职场大环境的变化，导致相关管理课程炙手可热。   社群网站领英（LinkedIn）日前列出站上最受欢迎的 15 堂课程，分别如下： 在视讯中展现领导气场 如何养成策略性思考 将人生智慧变成一门生意 管理者必学的教练式领导技巧 多元与包容的沟通技巧 决策领导人的养成 建立领导者的韧性 如何辅导下属的职涯发展 用管理者的语言沟通 从经理人变成领导者 领导者思维 如何给资深同事反馈 提供反馈与接受批评 聪明工作法：省时、低成本，并提高效率 创造深刻的对话 综观以上15堂课，其实主要囊括了三大管理趋势，是现今企业经理人务必掌握的：   趋势1：培训与关怀员工 根据 LinkedIn 调查，能不断将部属培育为人才的经理人，对公司是最有帮助的。因为你永远都不知道这些人才能造成多大影响，未来可能也将是公司的中流砥柱。除了第一线招募时就先把关有潜力的人选，平时的培训指导更是重要。   首先，培训人才不能期待他一点就通、进步神速，而是需要放眼长期目标，你希望部属成为一个什么样的人，一步步引领他往目标前进、带他学习新技能。   再来，好好指导部属前，要先学会聆听。指导可不是一味教学，更多时候要先了解员工想要什么、面临什么问题，才能对症下药。   趋势2：多元与包容的沟通技巧 多元和包容不能只是口号，在职场上是相当重要的议题，LinkedIn 指出，多元职场环境已是时下求职者最重视的项目之一。   没有一套标准适用所有人，管理者须尊重每个人都是独立个体，具有不同性格、思维与职涯考量，并因材施教，用不同的方式培训员工。最理想的状态是确保团队一直维持开放、自由的沟通氛围，不因种族、信仰、年龄、性向等产生职场歧视。   趋势3：在混合工作场景展现领导气场 远距工作不只改变了多数人的工作方式，也改变了主管与部属间的的互动方式，一些经理人正因为沟通模式转移到线上，不知道该如何在镜头前展现领导形象，而感到不知所措或不安。   LinkedIn 最受商业领袖欢欢迎的课程「在视讯中展现领导气场」对此也有些建议，不妨尝试看看几个方法。第一，穿上比较正式俐落的服装；第二，务必专心开会，别让通讯软体等影响会议，打断你的思绪；第三，如果是重要会议，可以先找朋友演练过演说内容；最后，适时搭配肢体语言，积极展现想法，会更容易说服与会者。   掌握这三大管理趋势，不仅可以精进自己的领导技巧，更能从管理阶层做起，改善公司文化，形塑更符合当今员工期待的管理风格。   经理人：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64456

文章摘要： 1.Goodreads的是一个让人们方便分享书评的社群网站，拥有完整书籍资讯，所以书评人不需上传，也有为某本书迅速找到多笔书评的功能。 2.Goodreads因为其方便、独特的书评功能受到人们欢迎，使用者数量快速上升，最后因为最大书商亚马逊想建立社群，而被相中，砸下重金收购Goodreads。   Otis Chandler被朋友的书柜启发，决定创办以书评为主的社群网站。今天，让我们来一起看看这个名为Goodreads的社群网站，如何在Otis和女友Elizabeth的努力下，只靠卖广告的收入也能做到让过千万的使用者爱上它们。最后，更是被卖最多书的亚马逊相中，砸下重金收购。   创新点：将自己的薪资设定为和公司最高薪的员工一样，确保公司没有「多付」自己薪资。 本文3大重点： 1.提供更方便的工具，吸引书评人成为使用者。 2.稳健的发展，有足够的收入再招募更多的员工。 3.为了让公司有更好的发展，忍痛将「长子」出售给亚马逊。   1.提供更方便的工具，吸引书评人成为使用者 在推出Goodreads之前，Otis不但没有思考过它的商业模式，还在上线两周前还发现有一家超强的竞争对手。这家名为Shelfari的公司不但提供类似的服务，而且亚马逊还投资了100万美元。 Otis忽然觉得天塌下来了，因为卖最多书的亚马逊既然投资了它，就一定会尽全力扶植它。 Goodreads就很难有机会了。   但在花了一些时间研究Shelfari的服务后，Otis认为它没有在解决Goodreads想要解决的问题，就是推荐好书给其他人。因此，他决定继续走自己的路。这次，Goodreads还是Otis的一人专案，但人忙难免会出错。身为英文系毕业的Elizabeth有一次就发现Otis发给用户的Email上有不少的错字，于是就请Otis修正。 Otis就趁机要求Elizabeth当他的共同创办人，Elizabeth答应了。   但是，Elizabeth没有辞去报社的工作。他在有空的时候，会协助Otis确认网站上文字的文法和拼音，并着手编辑定期发给使用者的电子报。最初，这份电子报的用意是要提醒使用者回来Goodreads看看。但后来，它开始包含了书评和作者专访，成为了Goodreads很重要的服务。   在Goodreads刚开始的时候，Otis和Elizabeth找了所有认识的人的Email然后写信告诉他们有关Goodreads并邀请他们参与。 Goodreads最初的800名使用者就是这样累积的。   到了2007年1月，Otis请Elizabeth写了一篇新闻稿，并将它交给几家媒体发布。结果，知名线上媒体Mashable为Goodreads写了一篇报导，让使用者的成长数从每天10人，迅速提升到每天100人。   Otis更发现Goodreads成功的吸引了当时一群线上书评人来使用。他们原本都在使用不同的部落格，但明显的Goodreads更方便，例如：拥有完整的书籍资讯，所以书评人不需要自己上传、一群热爱阅读的使用者、为某本书迅速找到多笔书评的功能。但随着使用者的增加，Otis要开始面对如何让网站能够持续的营运的问题了。   2.稳健的发展，有足够的收入再招募更多的员工 有了使用者，Otis要开始想办法支付Goodreads的主机费用。而且，他还要聘雇更多的员工来提升客户服务及新增更多的功能，这都需要钱。之前在Tickle的经验让Otis知道「广告」是其中一种方法。于是，Goodreads在很早期就有放广告，因为Otis希望使用者能够一开始就习惯有广告的页面。   而在Goodreads上线不久后，出版社Random House就联络了Otis，说希望能在Goodreads上投放1万美元的广告。这也让Otis发现到广告是可行的商业模式，因为Goodreads有一群非常特别的使用者。他们不但有高学历，而且70%都是女性。 Goodreads也拥有足够的资讯来做精准的广告，因为它知道每位使用者爱看什么样的书。因此对出版社来说，没有比Goodreads更好的投放平台了。   另外，Otis也和书店们谈合作。任何藉由Goodreads推荐而到线上书店买书的交易，Goodreads将得到8%的佣金。但是，Otis很快就知道这收入无法支撑Goodreads的营运，只能加减赚一些来帮忙付营运费用。 到了2007年底，Goodreads的使用者突破了10万人，但Goodreads还是靠着Otis和Elizabeth在支撑。 Otis基本上负责大部份工作，从撰写程式到客户服务。 Otis自己非常享受这段时间，特别是处理客服。他认为这能够让他更了解自己的产品，更清楚使用者喜欢那个功能。 图源取自：Goodreads 官网 但他知道这样下去会限制Goodreads的成长，所以Otis找了老东家Tickle的创办人来给他建议。 Tickle创办人看了Goodreads的流量，觉得这有机会成长。于是，就为Otis介绍了几位投资人。 Otis见过他们后，成功的取得了75万美元的资金，Otis总算可以开始招募了。   虽然有了资金，但Otis并没有像很多新创一样走「闪电扩张」的路。他选择稳打稳扎，在广告的收入能够让他多负担一位员工时，他才会开始招募。而且，Otis也没有给自己很高的薪资。草创的第一年，他根本没有支薪，之后他也一直将自己的薪资设定和公司最高薪的员工一样。 2009年12月，Otis进行了A轮募资并成功的凑集到200万美元。   3.为了让公司有更好的发展，忍痛将「长子」出售给亚马逊 到了2012年10月，Goodreads拥有1100万名使用者，而且还有3.95亿本书的资讯。一个月后，它的使用者更突破1200万名，比前一年成长了一倍。 Goodreads这时也将公司搬到了新创聚集的旧金山，而它的员工数也到达了35人。但Otis面临了一个问题，要继续扩张Goodreads需要更多的资金。他于是就开始准备B轮的募资，目标是1500万美元。   在过去的几年，亚马逊不断的和Goodreads联系，谈双方系统如何能够更好的介接。对Otis来说，有一个功能是他一直想要做的，就是在亚马逊的Kindle上增加一个当使用者看完一本书就跳出连结让他到Goodreads写书评的功能，让整个流程变得更简单。但由于这需要紧密的介接，除非亚马逊拥有Goodreads一部份的股份，不然它们不愿意执行。但亚马逊过去提出的价钱都无法打动Otis。

无论如何都想要这个商品，现在就想解决这个烦恼！对于有这种想法的人来说，只要告诉他们适合的商品特色跟价格，我敢肯定，他们就会购买。   一般而言，大部分人平常并没有那么明确的烦恼和欲求。在忙碌的每生活当中，很多是完全没有留意自己有什么烦恼和欲望的人。例如，认为“隐形眼镜虽然很麻烦，可是我却不喜欢戴框框眼镜……”这样的人，就可以告诉他们在眼镜商品当中，也有相当时尚并且能让人“变可爱的眼镜”。   因此，我们必须挖掘潜连顾客“自己都没有发觉的愿望”。   提示就在顾客的日常生活当中 想像潜在顾客真实的日常生活样貌，就能渐渐发现这些顾客可能隐藏着什么样的需求。如果你的商品能够解决这项需求，这些潜在顾客应该会对你的商品感兴趣。   例如，“跟细菌跨年！”是DOMESTOS（多功能除菌清洁剂）的广告文案。所谓的大扫除，都只清洁眼睛看得到的地方，但是“听你这么一说”，才开始关注隐藏在排水口、厕所和水槽当中那些眼睛看不到的细菌，促使顾客发现到这项商品“不买不行”的需求。   “至今为止我都没有注意到，可是听你这么一说好像真的是这样耶！”“为什么我没发现呢？”像这样，找出潜在顾客认定的产品优势（对顾客来说如何有利），将之转化为你的广告文案吧！   只要改变视角 就能提高商品价值 这个黏着剂，明明已经黏很紧，但手一放开就不黏了。乍看之下好像没有什么用，但如果把这个黏着剂用于纸类，就能让一般的纸成为好撕好黏的便条纸。同样的道理，只要稍微改变视角，即使是同一个商品，看起来就能比以往更有价值。   例如，“童装是影响孩子一生的物品，因为它会保留在所有照片当中。”这是西武SOGO的广告文案。因为小孩子长得很快，所以父母总觉得童装愈便宜愈好，然而这句文案击中了父母的心，一口气提升了童装的价值。   你的商品能够聚焦于某个特点，发挥新的价值，一起寻找那些至今为止不被关注的原因和意义。   寻找价值 崭新魅力就此诞生 在找寻新价值时，另有一个方法，就是化消极为积极。“还有两个小时，刚刚好。”这是近铁电车推出新型电车名版特急时使用的广告文案。大阪到名古屋的车程，搭新干线差不多一个小时而已，近铁则是需要两个小时。   正因如此，为了强调近铁两小时的特性，所以用“因为有两小时，可以～”来进行宣传。不管是上班族要在车上工作，还是想悠闲地欣赏窗外风景，或是小朋友想要睡个午觉，两个小时的时间，不多不少刚刚好。   用这样的方式，可以赋予商品崭新的价值。   让顾客觉得“我也能办到” 顾客看到广告文案时，虽然想着“这个就是我需要的！”却又会转念“以后再说好了”。如果因为这样没有卖出商品，那就太可惜了。为了让顾客产生“现在就买！”的心情，降低购入这个动作的难度也是必要的。   即使广告文案写着“一天一小时，只要使用这个器材就会瘦！”或是“使用专业的料理厨具，就能像专业厨师一样做料理！”也很难让人提起购买的动力。但如果使用“卷一卷就能瘦”或“叮一声，做出美味料理”，这种“只要～就能～”的句型，是不是就变得想要购入了呢？   “这么一来我觉得自己也能办到！”顾客的想法或许会因此有所转变。   即使难度高 让我们踏出一小步 无论是减肥、工作或是念书，如果想要成功，最重要的是努力不懈地坚持下去。虽说如此，持续努力还是相当辛苦的一件事。在这个状况下，先试着为顾客提出一个现在就能办到的“小小的一步”吧！   例如Danone BIO（机能优酪乳）的广告文案：“只要冰箱里有这一罐，就像带着护身符一样安心。”每天喝优酪乳的习惯可能很难持续，但是这个文案却能让人觉得：“无论如何，先买着吧。”   试着想想看，潜在顾客“这么一来就能办到”的事情是什么？   对那些犹豫的人 不给他们借口 当人们“想要什么”的同时，也会一边想着“但是……”，然后反过来思考不买的借口。例如“之后再买也没差吧”、“买更便宜的好了”、“好像很奢侈”……等等。为了对抗这些不买的借口，就需要“购买的借口”。   我们常在女性杂志上看到这句话：“犒赏自己的奖励。”不管是珠宝、衣服，还是高价的家电，只要一想到这是对一直以来努力工作的回报，就会毫不犹豫地购买下去，这是一句给人强烈印象、相当具有力量的广告文案。   另外，花店的文案：“如果您注意到自己有多努力，就送自己‘一朵花的休息时间’吧。”这和女性杂志的犒赏自己，是同样的思考方式。   这些文案都能让顾客觉得“这么说来，买了也没关系”。你要为你的商品，创造什么样的购买借口呢？