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专栏：律师信箱 作者：Jason Kong 邝炯文律师 遗产代理人的权力 “Power of Personal Representative” 遗产代理人分为两种： 第一种 ⇒ 遗嘱执行人 第二种 ⇒ 遗产管理人 遗嘱执行人，也称为Executor，是指他是由立遗嘱的人在遗嘱中指定的遗产代理人。其实遗嘱执行人在得到遗嘱认证书之前就可以开始执行他的任务。 第二种是遗产管理人，也称为 Administrator。如果死者没有立遗嘱，就会由代表去法庭申请遗产管理书 (“Letter of Administration”)。只有在得到遗产管理书之后，遗产管理人才可以执行他的责任。身为遗产代理人，在如何处理遗产方面，他们本身有一些权力。 遗产代理人拥有起诉权 遗产代理人有权利提起诉讼并追讨债务。譬如说，在往生者去世之前，有人欠他钱，遗产代理人有权利代表往生者起诉欠债者。 但是必须注意的是遗嘱执行人和遗产管理人能够起诉的时间不一样。由于遗嘱执行人是往生者在遗嘱里指定的，一旦往生者去世之后，遗嘱执行人随时有权力起诉。虽然执行人可以提起诉讼，但是再得到遗嘱认证书 (“Grant of Probate”) 之前，执行人无法获得判决。 而遗产管理人，因为没有被往生者指定，他们只有在得到遗产管理书 (“Letter of Administration”) 之后，才有权力提起诉讼。 遗产代理人有权利卖了遗产 通常，遗产代理人如果认为有需要，譬如有需要把财产换去金钱，或者说往生者的遗产不足够还清他的债务，遗产代理人有权利卖了遗产，譬如往生者的屋子。 如果遗产代理人想要卖了财产，所有的代理人都必须同意。同样的，遗嘱执行人和遗产管理人的权力也不同。遗嘱执行人可以选择卖了财产，只要遗嘱里面没有限制执行人卖了财产。但是对于遗产管理人，他们如果有意愿卖了财产，需要向法庭申请。法庭主要的目的是为了维护遗产和受益人，管理人只有在得到法庭的准许之后才可以卖了财产。还有一个需要注意的是遗产代理人不能够买下遗产。 遗产代理人可以签约合同/解除合同 根据1959年遗嘱认证及遗产管理法第71(1)条文 (“Probate and Administration Act 1959”)，由遗产代理人执行他的职责的时候进入的合同，具有法律约束力；遗产代理人也可以解除合同。 在往生者去世之后，遗产代理人，无论是遗嘱执行人或者是遗产管理人，都拥有权力处置遗产。但是，一切的决定都必须以往生者的意愿（若有遗嘱）和受益人的利益作为优先。虽然代理人拥有很多权力，但是他们的权力都必须根据遗嘱或者是法庭的批准执行。 *免责声明: 此文章不能代表任何形式的法律意见或咨询，它仅用于分享法律知识和教育目的。

引言：硅谷工程师谢宗廷生科系毕业并退伍后，历经求职失利、创业失败的窘境，越挫越勇转职写程式，顺利取得海外工作。没有留学经历，也不是超级菁英的他，将自己的海外求职经验整理成“LIST原则”，并写成《普通人的海外求职指南》一书，提供所有准备留学或出国工作的学生及职场新鲜人，或者没有留学或国外成长背景，但想开展海外职涯的上班族，一个能够按图索骥的机会。 第一次出国旅行的时候人总是会特别紧张：钱带得够不够、行程应该怎么安排、应该要准备什么文件过海关、衣服是否足够、保暖，这些都能成为旅途中的困扰。有经验的旅人都会有自己的旅行清单，记录好这次出门要带的东西、准备的文件、行程等等。   事实上，出国工作也是一样的。一份好的出国工作检核表，可以帮助你在出国工作前准备好，不必到了梦想的国度才开始担心准备得不足，或者在当地承受“买贵”或“语言不通”的困境。   LIST 原则是下面这四个步骤的英文缩写：   Localize（融入当地）：让自己像个当地人。 Internationalize（跨出国界）：让自己被世界看见。 Strengthen（强化专业）：建立国际通用的专业能力。 Test（不断测试）：用免费的人力市场指标来检验自己。   这四个步骤并不是一条线性的过程，而是如附图一样的循环，将不断地在你每个国际职涯的选择点出现。如同精实创业的本质，最重要的是怎么加速这个循环的速度，让你用最小的成本，找到自己这个独特产品的PMF，并在你的职涯中持续实践，越变越强！   Localize（融入当地）：让自己像个当地人 第一步必须要先让自己看起来像个当地人。不是外型或口音上像个当地人，而是让雇主相信你是属于当地人力市场的人。如同前一节所提到，雇主也怕用错人，所以大部分的公司也都倾向先在当地找人，至少在最低程度上可以确保你是有合法工作权的，而且不会有语言障碍或是文化适应的问题，至于能力相关的问题可以在面试的流程中进行筛选。   反过来说，如果能让雇主知道你并不会有签证方面的问题，同时也能够直接使用当地可接受的语言进行沟通，就能够和其他当地的求职者站在同一条起跑线上了。   一般最常见的方式是透过留学，取得毕业后延签的机会来解决签证问题，如美国的 OPT 和英国的 PSW，不过其实也有运用打工度假签证（英国、澳洲）或特殊的求职签证（德国、荷兰）来解决的办法，甚至有的国家请雇主直接发工作签证也相对容易（瑞典、日本、新加坡）。   至于语言要到什么程度才能“像个当地人”呢？关键其实是在“当地可接受”这件事。有的地区即使官方语言不是英文，你也可以只靠英文在当地工作，也有的地区其实口音非常多元，以台湾人普遍的英文程度是足以起步工作的。   Internationalize（跨出国界）：让自己被世界看见 第二步则是让自己能够被世界看见。当然你直接堵在理想公司的门口也是能够被看见，但是更有可能是被警卫看见，然后将你拒于门外，而不是用人主管看见你，而且更糟的是：只会有一家公司看见你。   这隐含的意思是，即使你飞到当地也不见得有用，因为你的本质上是个来该国家游历的观光客，而不是在当地人力市场的人。   要进到当地人力市场，就必须要能够被负责招募的人搜寻得到，所以必须让自己的存在出现在对方会去搜寻的地方。你存在的证明就是履历，而对方会搜寻的管道除了求职网站之外，就是公司自己的人力资料库和 LinkedIn 了。   招募人搜寻人才的方式其实和我们使用 Google 进行搜寻是类似的，皆使用关键字来找目标，最常使用的关键字就是职称和职务所需的技能。换句话说，你必须要确保自己履历上列出的内容包含招募人会使用的关键字。   Strengthen（强化专业）：建立国际通用的专业能力 第三步则是培养自己的实力，而且是跨国认可的专业能力。对方找到你之后，还得让对方相信你是值得被找来面试的，而在履历上唯一能看到的就是你过去的实绩和技能树。   之前曾提到，国际职涯不是一条直线，当你搜集了大量的职务说明后，应该也能归纳出自己和目标职缺的能力落差，而要填补这个落差就只能靠工作的积累和下班后的努力，这些都需要时间，那也正是你必须优先从职缺出发，再回头思考要培养哪些能力的原因。   不同工作的专业技能都可以透过这个方法来加强，而团队协作、沟通领导等软实力大抵而言则是全球适用的，不过除了工作上实际会用到的“职场力”之外，面试能力或者小时候老师常说的“考试技巧”，也是要能够顺利通过面试不可忽略的一环。   国际职场代表的就是和全世界的人一起竞争，你终究必须靠硬底子的实力来证明自己。   Test（不断测试）：用免费的人力市场指标来检验自己 四步则是去测试自己。不像找国内工作，你可以以很低成本的方式进行面谈，在决定辞职挑战海外之前，你可以先进行简单的市场测试，看看自己是不是已经成功出现在国际人力市场上了，具体的检核点就是看看自己有没有办法人在台湾就获得面试邀约。   这边的检核重点不是是否能通过面试，而是是否能获得面试机会。如果你能够常态性地得到面试机会，那就代表你已经顺利进到目标地区的人力市场了。这时候也可以开始建立自己的梦幻职缺清单，主动投递履历到理想的公司。   实际面试的过程中，你也会不断搜集到当地同类型工作的面试热门考题，关键是尽可能从前一步的实验中取得大量面试机会，以战养战，慢慢优化自己的面试能力和需要加强的核心技能。

作者欧伦．克拉夫从数十年来提案、做简报的交易经验学到一个教训：那就是人们非常讨厌被别人推销东西，尤其厌恶别人告诉他们该怎么想。你愈施压，他们的反弹就愈大。相反地，人们喜欢靠自己想出很棒的点子，即使那是你引导他们产生的想法。让别人在交易合约上签字的唯一方法，通常是让对方觉得，他比你聪明。 每位买方的风险容忍度（或是我所谓的“新奇偏好临界点”）略有不同。一旦你把买方逼得超出这个偏好临界点，焦虑、压力和一大堆问题就会涌现，然后他就会开始收手。   我的团队和我发现，当你介绍崭新的特点、吸引人的概念、狂野的点子和前瞻思维时，若要不超过那个新奇偏好临界点（如此一来才能吸引任何一个买方），最好的方法就是应用“新奇点组块化”的技巧。也就是把你的交易中所有新奇和可能令人害怕的特点，全都归纳在同一个类别，然后告诉买方，你的交易和业界的其他交易没有两样，只有一个关键要素是新的。   重点在于，你要小心地掌控买方感受到的新奇与风险程度，因为买方几乎是用积分的概念来计算风险。如果你的交易里有许多未经验证的全新特点和概念，那么在买方眼中，这个交易的风险很高。几乎可以说，风险的大小一点也不重要，重点在于风险的数量。为了控制买方对风险的感知，你需要把新奇或令人害怕的特点全部列出来，接下来，设法把这些特点变成互相关联的同一类东西，它就变成了一个“组块”。然后你解释说，这个组块是你的交易和常态唯一的不同之处。   举例来说，微软的Word 是现今最广泛使用的文书处理软体。事实上，商业界最常用的十个句子，其中之一就是“我把Word 档传给你。”你找不到比Word 更普遍的文书处理软体。现在，假设你想让某个人从Word 改用Google Docs。   Google Docs 在许多方面和Word 不同。它存在网路浏览器上，所以你不需要下载或开启它。文件会存在你的Google 账号里，而不是电脑硬碟里。Google Docs 允许多人同时修改同一份文件，而Word 很难做到这点。然而，Google Docs 并没有被广泛使用，因为Google 把这个功能和另外十七个功能一起推广。假如他们把话题聚焦于一点：所有人可以使用同一个档案；效果将立刻显现。   要为Google Docs 写翻转脚本，你要先聚焦于它和Word 的相似之处。“嘿，Word 真的很棒。它是完美的电脑文书处理软体，我一点也不希望它有任何变动。萤幕最上方的尺标和工具列，使文字处理变得非常方便。而Google Docs 具备Word 的所有优点，文字编辑功能几乎和Word 一模一样。你可以储存、编辑、检查拼字、统计字数、加入注解，甚至追踪修订。”   当你建立了“Google Docs 的许多特点都和Word 相同”的印象之后，介绍新奇点组块就变得非常容易了：“不过，Google Docs 有个关键要素和Word 完全不同，那就是它使用云端界面。这代表文件在云端上，不同的人可以在任何一个地方，透过网路浏览器同时存取这份文件。” 简言之，你把你概念里的所有新奇特点，结合成一个新奇点组块。然后向买方解释说，现况很棒，而且运作得很顺利，借此表示你知道他们并没有在寻找替代品。最后，你再说明你的概念有一个新奇之处，并让他们知道，这个新奇之处有什么优点，以及现在几乎所有人都在使用它（所有人在云端共同完成专案，是新的常态）   大纪元：摘自《成交模式：启动植入想法流程，建立优势位阶，从日常谈判到高额募资，都能让对方主动说我要买》，天下杂志 https://www.epochtimes.com/gb/6/1/18/n1193673.htm/amp

如果公司实施远距办公，你很可能每天都接到类似的讯息： 「在吗？」 「这要问同事才知道，但他还没回我。」 「老板刚刚说的我不太清楚。」   以往大家都在办公室，很多问题只要「走过去说一声」就能搞定。当团队成员常不在同一空间，时不时就要传讯息确认事情。然而，每个人的工作排程愈来愈弹性，很有可能出现「时间差」、传讯无回应、不在公司等「找不到人」的状况。   对于主管来说，这是远距办公的一大痛点：耗费更多沟通成本。 《远距工作模式》指出，解决此问题的关键，在于领导者要训练员工的自主性与独立工作态度。   刻意降低沟通次数，别「有求必应」 刚开始远距工作时，由于不熟悉新的工作流程，又缺乏实体沟通的管道，结果往往是大量的 email 和讯息往返，让主管疲惫不堪。但讯息量只是表层现象。更深层的问题是，如果团队之间沟通太过频繁，或部属太常找你，或许意味着部属对主管的高度依赖，大小事都要问，没有自己判断的能力。   《远距工作这样做》建议，首先可以减少沟通次数做起，一天降到2次以下，而且不必立即沟通。主管必须引导部属，遇到问题时，先思考3件事，「你想得到什么答案？」「你需要马上知道答案吗？」「公司有没有资源可以帮助你？」确定问题的急迫性，才向外求援。   同时，因为讯息量暴增，所以也需要讨论沟通礼仪与方式，才能精确阐述问题，提高沟通效率。比方说，线上问对方「在吗？」听者可能心想「又来了、又要做什么」而心生排斥，不如直接把话说清楚，像是「在吗？我想跟你讨论某专案，15 分钟就好，如果不行，我下午 2 点才有空。」两者的区别在于，改善后的问法，一次完整表达自己的意见，以及提供「封闭式选项」，使双方容易快速得到结论，掌控沟通时间。   提升沟通效率，比较像是「治标」，「治本」还需要主管透过授权，提高员工自主性。   《给主管的教科书》指出，交办任务时有几个要诀，首先是「自己示范做一次」，接着「让部属自己做一次」（中途不指点），最后再「检查、确认细节有没有错误」。重复流程之后，就可以把某件事情交给其他人来做。授权的优点是，员工知道什么事情可以自己做、哪些事情才需要讨论，团队整体的作业速度也会加快很多。   5W1H法则交代工作，尝试让员工「自己来」 《别用你知道的方式管员工》举例，美国电子游戏公司维尔福（Valve）就高度授权，新人加入公司之后，会在各个专案之间轮调，等到熟练以后，可以自行决定要参与哪一个专案，拥有高度自主权。好的文化，也带来好的成果，他们推出的游戏销售平台 Steam，如今占全球电玩销售的70%。   交办任务时，《当责主管就是要做这些事》指出，交办事项应从低风险的团队工作开始，并以 5W1H 的方式，告诉对方具体的工作方法，包括为什么交给你、你要做什么、怎么进行、何时要完成、多久要回报一次、遇到困难怎么办。当员工做得好时，不忘加以表扬。   佛罗里达国际大学商学院副教授拉维．加金德兰（Ravi Gajendran）曾说，主管可以每天调整员工需要交出的成果，把任务拆分成更小的单元，慢慢就可以放手让员工完成，这就是授权的概念。如此一来，即使团队处于四方，只要每个人知道自己该做什么、能做什么，一样能保持灵活与效率。

「我能理解办公室里没有人的焦虑，你怎么知道员工正在努力工作？」Airbnb共同创办人暨执行长布莱恩・切斯基（Brian Chesky）在公开信中这样写道：「对我来说答案很简单：我相信你们。」   Airbnb于28日宣布，员工将可自由选择是否进行远端工作，也可以在所在的国家或地区内自由搬家，薪酬将不受所在城市的影响。   对布莱恩・切斯基或Airbnb来说，永久的远端工作本来就不是一件遥远的事情。在新型冠状病毒（COVID-19）期间，Airbnb经历了上市、业务海啸下跌，再重新反弹。 2021年反倒是Airbnb历史上最好的一年，营收比疫情冲击前的2019年还多出25%。   「世界在这段期间内变得更加弹性，特别在于人们选择工作的地点。如果没有这么多人在Airbnb里工作，我们也不会恢复得这么快。」布莱恩・切斯基说。   根据Airbnb的数据显示，在2021年下半年，有一半的预订天数超过一个礼拜、20%的预订天数超过一个月，大部分的旅行者/消费者是真正「住」在Airbnb里。   除了宣布全远端的新政策之外，布莱恩・切斯基也公布了细部的5项准则：   可以自由选择在办公室或在家里工作（除部分无法远端的工作类型） 可以在所在国家内自由搬迁，薪酬不会受到影响 可以在环游全球工作与旅游（每年最多90天） 将举办定期聚会（每季一次、一次一个礼拜；高层会更加频繁） 持续与高度协调的模式工作 还有一些其他的规则，像是公司将主要以美国太平洋标准时间为主、现阶段不支援跨国搬迁（由于税务等复杂性），以及以每年2大产品更新为主轴（5月、11月）工作。   「大多数的公司不会像我们这样做，主要原因是税务、工资与时区带来的复杂性，但我希望Airbnb可以成为一个范例，让其他公司也能提供同等的灵活性。」布莱恩・切斯基说，目前Airbnb在全球拥有6,000名员工，其中有超过一半的员工位于美国。   「我们希望招募、留住世界上最好的人才，而不只是在办公室通勤范围内找人。」布莱恩・切斯基说，「这个世界会变得更加弹性，而弹性，唯有发生在你相信团队的成员时。」

我刚当上主管时，团队中有个成员，她不只资深，外貌也霸气十足。出外聚餐时，服务员会把帐单递给她，而不是我，因为她看起来比我更有老板的气势。有一次坐计程车时，我跟她谈论一个专案，因为不满意她的进度，语气中带着一点责难，计程车司机听到后，竟然赞美这个资深员工说：「妳脾气真好，属下这样跟妳講话，妳都不会生气。」然后对我说，要我多珍惜这种主管，搞得我们俩人莫名尴尬。 带领年纪轻的人，只要讲他们听得懂的语言，与他们的兴趣多多连结，愿意沟通与真诚分享，投其所好，就不难使他们成为好伙伴或好战力。但是，年纪大的人不一样，（他们认为）他们吃过的盐比我们吃过的米饭还多，即便他们得向你报告，但不时还是会有意无意地显露出「你这家伙懂什么」的神情。 这些资深团队成员对主管造成的困扰，短则数月，长则数年；有人顺利摸索出一些方式，有人则受挫到再也不想担任主管的角色。因此，我整理出一些我与许多敬重的领导者访谈而来的有效经验，希望能提供一些灵感作为参考。 以下列出的方式不见得能套用在所有的情境与对象上，但至少可以分享一些以不同角度切入的方式，去思考主管与资深伙伴的互动关系，我称之为「资深成员互动矩阵」（为使读者方便阅读，以下论及的资深同事以「他」，代表他、她或他们）。 一、他有意愿坐你的位置，但没能力 如果他比你更有资格担任你的角色，那是轮不到你的，你之所以是他的主管，是有原因的。这样的资深同事，若是配合度高、开放度够，当你拿出实力来，让他看见、甚至学习，就有机会相安无事，因为他能真切感受到你与他在工作态度或专业技能上的差距。 但若遇到没能力、配合度差，老是把你当作假想敌的，我的建议是：「管得动就留，管不动就请走。」居心叵测的「地下」总经理，可能很会察言观色，运用小伎俩弄些风波；你不是不能，而是不该浪费过多时间去处理这样的干扰。你要书面化并量化他的具体任务与目标期待值，尽量就事论事，不需随着他的情绪或刁难起舞。 二、他有能力坐你的位置，但没意愿 这应该算是四象限中比较好沟通的一种人，他因为不同的职涯或人生考量，选择不担任你的职位。逻辑上来说，他明白你的职务所需承担的，大于他想付出的代价，因此能够舍弃相对应的光环与好处。 我的建议是：「打好关系。」有些人会大街骂人、小巷道歉，遇到事情进展不够满意，不管现场有谁，就忍不住破口大骂、不吐不快。之后情绪一过，觉得自己有点失控，就把资深同事叫来摸摸头，说声不好意思，以为这样就会雨过天晴、小事化无。 但是，你情绪化，难看的不是他人，而是自己。许多时候，我们忍不住说出口的话，是真的对事情推进有帮助、对于对方有帮助，抑或只是自己的情绪宣泄？别说资深同事，就算是年轻后辈，主管也该懂得拿捏分寸。为何团队成员就活该承受你的情绪化？不给人留余地，就是不为自己创造弹性。 三、他有能力也有意愿坐你的位置，但没机会 这种人要么让你上天堂，要么让你下地狱。他一定有让高层不够信任的原因，所以才由你来担任他的主管。不论他是否曾争取担任你的职位，都有可能在你接手后，有意无意地想掂掂你的斤两，因为他必须让自己服气，才过得了自己的情绪。他甚至可能拥有非正式的影响力，不必直接扛责任，却能够带动或扭转风向。 我的建议是：「示好，但不用讨好。」真诚且单刀直入地沟通，说你需要他的协助，他就会感受到你把他当一回事。人必自重，而后人重之，若他真的是聪明人，就会懂得与你一起跳探戈，在一进一退间，共创美好的舞步，成为你最得力的左右手。若他能谦虚或静下心来，下一次的升迁也必然有他的舞台。 进时进，该退时退 很多人问过我的领导理念是什么，我的回答是：「我想成为像水一样的领导者。」 我认为领导就像盖房子，需要钢筋、水泥，才能把房子盖起来。这些素材的特质与功能都极为不同，也都有其难以跟其他素材相容的属性，但你就是需要所有材料才能盖出房子，而水也是使这些材料能紧密相连的元素。然而，当房子盖好，水一定得退，地板和墙壁才能真正干涸，钢筋、水泥与房子就能成就它们自己的空间。 我喜欢追求这种若有若无的存在，因为我清楚知道自己可以贡献或互补的部分，该进时进，该退时退。资深伙伴其实就是伙伴，懂得真诚尊重、以礼相待、互助成长，就能与之和平相处，共创一段精彩。   转载自513职场熊报：https://www.518.com.tw/article/1735

IKEA创办人英格瓦·坎普拉（Ingvar Kamprad）于2018年过世，享寿91岁。他17岁创立的IKEA如今在全球49个国家拥有412家连锁店、整个集团雇用了19.4万员工。 图片取自IKEA官网： https://about.ikea.com/en/about-us/history-of-ikea/from-child-entrepreneur-to-ikea-founder 2017年，IKEA的产品型录已被翻译成32种语言，一年发行量逾2亿本。 《商业内幕》（Business Insider）表示，照发行量来看，IKEA产品型录的发行量和《圣经》、《哈利波特》一样热卖。甚至有外媒统计出每10个欧洲人就有一位是在IKEA的床上出生的，虽然未获IKEA证实，但足见其跨国影响力。 坎普拉曾在2006年名列《富比世》富豪榜第4名，虽然身为富豪，坎普拉却以节俭闻名。他开着1993年的旧富豪汽车，身上的衣服则来自跳蚤市场。 《卫报》（The Guardian）引述坎普拉的好友的评价：「他（坎普拉）非常谦虚，你根本看不出他这么有钱。」这位好友曾经拜访坎普拉的家，「整个家庭都没有豪车、名牌表，他的家人对这些都不感兴趣，而是把热情都投注在公司的经营上。」 坎普拉出生在瑞典南部农村，5岁就开始卖火柴给村民赚外快。小小年纪的坎普拉发现在斯德哥尔摩低价大量采购火柴回家，即使以便宜的价格少量卖给村民，依然有赚头。除了卖火柴，小坎普拉也把生意拓展到花朵种子、文具、杂货，11岁时他把存的钱买了打字机和脚踏车。 1943年，17岁的坎普拉因为成绩优异，爸爸送给他一小笔奖金，他没有用来花掉，而是用来创立IKEA。一开始，IKEA是以邮购方式销售文具、相框、丝袜等杂货，由于许多农夫以做家具为副业，坎普拉就把这些家具放进产品目录中，没想到生意越做越大，27岁时开设了第一间展示间让顾客可以实地体验挑选家具，成为现在IKEA的雏形。 从刚开始卖家具至今，IKEA都是走低价路线，而让IKEA闻名的「自行组装家具」模式，除了来自员工无意间的点子，也跟时代背景有关。在1950年代，瑞典步入剧烈的现代化，高达5万农厂关门，许多农家离开乡下住进公寓，IKEA推出第一个让顾客自己组装的桌子LÖVET ，不仅方便搬家，价格又比组装好的桌子更便宜，结果大受欢迎。   1956年，IKEA被瑞典的全国家具协会抵制，制造商和零售通路迫于压力和IKEA断绝合作关系，为了求生存，IKEA不得不自行设计家具、并转由波兰等东欧国家制造。结果危机变成转机，波兰制造让IKEA能进一步降低成本、加速海外扩张，IKEA自行设计的家具也因其简约风格成为卖点。   虽然IKEA在全球获得广大成功，坎普拉曾说，「没人像我一样经历过这么多失败。」除了生意上的颠簸，坎普拉本人也曾被指控为纳粹同路人、逃漏税。他人生大半辈子的都因酗酒所苦。 2013年，坎普拉卸任董事长，把事业交棒给儿子Matthias后，到隔年才宣称自己成功控制酒瘾。 今周刊 | 撰文 楊明方： https://www.businesstoday.com.tw/article/category/154768/post/201801290034/  

不少知名企业家都是「晨型人」，苹果执行长提姆·库克（Tim Cook）、推特（Twitter）创办人杰克·多西（Jack Dorsey）等都在名单上。但并非只要早起就会成功，如何利用早上的时间也是门学问，ㄧ日之计在于晨，早上从事的活动可能会影响一整天的工作情绪和生产力。 《富比士》（Forbes）整理了 7 项成功人士一定会留意的「早晨禁忌」，避开这些事情，以免拖累了你的生产力： 1. 检查 Email 睡一觉醒来、打开手机，时常会有雪片般的 Email 通知，但如果没有紧急事项，请不要习惯性地点开他们，先专注于今天早上应执行的事项，完成之后再回头检视这些邮件。原因在于开启 Email，形同于让自己进入「可被他人交付任务」的状态，等到一天结束，极可能发现自己的待办事项什么都没完成。 2. 没有任何计画 《富比士》采访了两位新创企业家，他们都不约而同提到「计画」的重要性，指出无所事事一个早上，是最浪费的行为。计画不一定是工作，你可以展开冥想、前往附近公园慢跑，重点是知道自己有哪些事情要做，接着要盘点当日任务的优先顺序，把一天最有精神、脑力的时间，花在有价值或困难的任务上。 如果不晓得该怎么计画早晨，不妨参考加拿大知名电视人凯文·奥利里（Kevin O’Leary）的做法。 《Entrepreneur》提到，他习惯前一天睡前，写下隔天要做的 3 件事情，无论是工作或生活琐事皆可，隔天起床就优先完成这些事，能够带来一定的成就感，赋予接下来的时间满满动能。   3. 逃避「开始」 尽管已经列好待办事项，一早来到办公室，你却总是想慢悠悠地泡个咖啡、跟隔壁同事闲聊几句，或看看新闻，显然你正在逃避「启动」工作。 这时候逼迫自己不一定是好方法，《Fast Company》表示，你可以把一些任务，转化为习惯或例行性事项，有助于开始降低门槛、自然而然地开始执行。另外，正式展开工作，或准备面对难题之前，可先建立一个小仪式，喝杯咖啡、对自己喊话等，象征转化心情、思绪，也能大幅降低焦虑。 4. 到处救火 就像别一早就急着打开 Email，成功人士倾向把一天的开始留给自己，而不是到处解决他人的困难。记住，可以的话，在帮助别人之前先照顾好自己，以免耗费完心力之后，回头才发现剩余好多个人的问题要处理。 5. 打瞌睡 如果一大早就哈欠连连，意味着你得正视你的睡眠品质。现在关于睡一场好觉，已经有相当多的科学实证与方法，也或许你需要的，其实只是早点上床、闭上双眼。 6. 做不必要的决策 当早上就得面临各种决策情境时，会大量消耗我们的能量，为了保留能量到真正重要的事情上，首先应减少「低级决策」，包含穿什么衣服、早餐吃什么，这也是为何不少企业执行长，都喜爱穿同一套衣服的原因。 也可以试着提前做好决策，如同前述奥利里的方法，前一个晚上就设定好隔天的任务，同样能增进早晨效率。 7. 回首过往 美国知名商业顾问亚当·曼德勒（Adam Mendler）指出，成功人士每天醒来，最关注的就是当天以及未来的目标，不会拿这段时间来懊悔过往的失败，从错误、摔跤里学习到经验之后，他们便不再沉溺于其中，将其转化为往前的力量。 经理人 2021/05/19  ：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/62979

“有生产力感觉真好。确实如此。但我们有时愈是追求生产力，反倒令我们适得其反。坊间有很多关于如何提高生产力的文章，但请留意，提高生产力也是要付出代价的。” 前谷歌工程师马特·卡茨（Matt Cutts）在2013年写到：“现在搜索关键字‘生产力’，谷歌会跳出大约6亿6千3百万个结果。如果不幸掉进这个黑洞陷阱，与生产力有关的信息，会不断地轰炸你，包括书籍、博客、视频、应用程序（App）、播客、科学研究和社交新闻网站等。” 我和许多人一样，也掉入过这个陷阱。多年来，我一直在寻找新的方法和技巧，能让我更快速、有效地工作，甚至能让我帮助其他人提高工作效率。我尝试过各种做法和工具。有些策略和解决方案虽然很管用，却无法快速分析出你真正需要的东西，结果适得其反。 最后却是花费更多时间去寻找提高工作效率的方法，但都没有真正地提高效率。 詹姆斯·比德尔（James Bedell）在部落格平台Medium分享一则帖子写到，“我认识做事最有效率的人都不读这些书，不看这些视频，也不会每个月去尝试新的App。他们忙到没有时间去看那些关于如何完成工作的文章。” 这是我的论点： 我可以自豪地说：“我热衷于生产力，我想要提高生产力，生产力是我的生命和使命；我也想找到最好的办法，带领他人提高生产力，成就最好的自己。 但是，大多时候，生产力其实是埋头工作，直到任务完成。”   生产力成瘾确实存在 德州大学达拉斯分校脑健康中心主任桑德拉·查普曼（Sandra Chapman）博士指出，就像一般常见的上瘾症一样，例如毒瘾、食物成瘾、赌博成瘾和购物狂，大脑也可能对生产力成瘾。 “一般人会渴望在工作上得到认可或想要加薪”，查普曼告诉英国广播公司（BBC）， “问题是，像所有的上瘾症一样，随着时间的推移，你需要做更多的工作才能获得满足，然后，它开始对你产生伤害，让你出现戒断症状（Withdrawal symptoms），如焦虑、忧郁和恐惧加剧。” 不管上瘾症造成的伤害，有些专家还认为成瘾是一种脑部疾病，它会影响大脑的奖励系统，导致强迫行为。而我们的社会倾向于鼓励生产力，或者说是正面看待生产力，因此造成问题更严重。 “做得越多越好，看起来像是一件好事”，查普曼补充，“然而，直到离婚和家庭破裂，或者失去心理健康，大家才意识到生产力造成的伤害。” 由于生产力偶尔造成的负面影响，自然而然，人们就认为成瘾是有利有弊的。 诺丁汉特伦特大学行为成瘾特聘教授马克·格里菲斯（Mark Griffiths）博士解释说，“工作狂可能会赚很多钱，就像运动成瘾者身体会很健康，但是任何成瘾问题，从长远来看，伤害大过于短期的好处。” “刚开始时，工作成瘾者可能比一般人更有效率，然而，到了临界点时，工作效率不会再提高了，工作成瘾者的健康和人际关系就会受到影响”，格里菲斯在《今日心理学》杂志中写到，“可能要一年或更长时间才会出现这些负面影响。如果当事人不采取任何改善措施，最终身体可能会出现严重的问题。” “我推断因工作成瘾造成的疾病，可能会被重新归类为其它的病因。例如，假使某人最终死于职业促发的心脏病，人们不会认为他的死因与工作成瘾有关，反而会归因于过劳之类的事”，他补充说。   三种不同类型的“生产力成瘾” 在悉尼工作的生产力专家西里尔·佩皮翁（Cyril Peupion）观察到中大型公司的客户工作效率极高。“大多数来找我咨询的人，都是表现杰出、事业非常成功。然而，他们经常以‘无法持续下去’来描述自己的工作方式，并需要寻求协助重回正轨。” 透过改变工作习惯，佩皮翁协助团队和个人提高绩效，并确保个体的努力与企业的总体策略形成一致。工作不只是为了工作而已。他把生产力成瘾区分成三种类型：效率至上型、自私生产型和数量执著型。 • 效率至上型：“这类人的办公桌非常整洁，使用的笔可能有不同的颜色用于标示。他们是‘清空收件匣’的高手，迅速处理完待办事项。但是，他们忽略了考量大局，不知道效率和效果的差别。” • 自私生产型：“他们非常专注于自己的世界，如果叫他们去做与自己无关的工作，他们就不感兴趣。这类人确实会为大局考量，但所谓的大局其实就是与他们自己利害相关的。” • 数量执著型：“执着数量的人认为电子邮件回复越多，就会参与越多会议，完成越多任务，工作效率就越高。”因此，他们真正面临着工作过劳的风险。 佩皮翁认为，“数量执著型”是最常见的类型，“因为一般人普遍认为工作‘越多’表示‘越好’”。 生产力成瘾的警讯 如果你认为自己可能受制于生产力成瘾，那么你可以问问自己以下几个问题。毕竟，多数人都没有意识到这点，等到发现时，恐怕为时已晚。 • 能意识到什么时候是在“浪费”时间？如果能，会为此感到内疚？ • 科技是否在优化自己的时间管理上发挥重要作用？ • 会说自己大部分时间都在忙碌？会觉得忙碌比事少更好？ • 电子邮件收件匣和你的互动关系？经常主动检查收件匣或总感觉有来信通知？ • 如果只完成工作清单上的一项任务时，会感到有罪恶感？ • 工作压力影响睡眠？ • 经常推迟事情，例如假期或斜杠业务，因为“太忙碌”？ 若想解决问题，第一步要认清自己是否执著于生产力。如果上述问题中有一题的答案为“是”，那么是时候该拟定计划来克服生产力上瘾症。 克服生产力成瘾 值得庆幸的是确实有办法可以克服生产力成瘾。以下9种方法能帮你戒掉成瘾问题。

影视串流平台Netflix（奈飞）由 Marc Randolph 和 Reed Hastings 于1997年在美国加利福尼亚共同创办。最初以“全球首个在线DVD租赁服务”的模式运营，顾客只能从不到1,000部电影中选择，而且必须为租借的每张DVD付费。当年的规模与运作模式，与现今的 Netflix 相去甚远。 亚马逊（Amazon）曾开出约9,932万人民币的价格欲收购Netflix，但未被后者接受。几年后，当Netflix试图以3.35亿人民币的价格将公司卖给百视通（Blockbuster）时，百视通的首席执行官对他们说：“互联网的潜力完全是被夸大了。” 20年后的今天，Netflix在全球已拥有2亿多名用户，年收入超过1,324亿人民币。这过程中究竟有哪些改变？ 简单来说，即是“重塑”。任何企业皆需要随着时代的变迁，不断地重塑业务，但并非所有的企业领导人都有接受挑战的勇气或是远见卓识。   2007年，Netflix在租出第10亿张DVD之前，正式向用户推出了流媒体服务。到了2009年，使用流媒体观看电影的人数，比起通过DVD观看电影的人数还来得多。2011年，公司开始收购原创内容，如大受欢迎的《纸牌屋》（House of Cards）和《女子监狱》（Orange is the New Black）。 当Netflix在2011年开始分别收取DVD租借费和流媒体服务费时，曾短暂地引爆用户怒火。尽管DVD租赁服务的网页如今已被关闭，但截至2021年，Netflix似乎仍在通过邮寄方式提供DVD观影服务，公司的股票价值也比10年前高出超过两倍。 Reed Hastings 对于公司的成功如此总结：“明智地冒险能让人感到欣喜，所以不要害怕去改变运营模式”。 许多科技公司也曾经历过天翻地覆的变革，最终才得以生存，最为人熟知的是科技公司IBM。 IBM的前身为计算制表记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company），1924年改名为国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，简称IBM），并且在2020年将业务重心从个人电脑，转向云服务和人工智能供应商。 与此同时，1995年以在线书店起家的亚马逊，不仅很快地成为了世界上最大的电商平台，目前也是全球最知名的云计算服务提供商之一。亚马逊创始人Jeff Bezos 说：“我认为节约会推动创新，就像其他制约因素一样。能逃离困境的方法之一，即是开创自己的出路。” 苹果公司也曾在1990年代濒临破产边缘，招牌的Mac电脑也差点无缘问世，所幸竞争对手微软在当时对苹果进行了数亿美元的投资。而随着已故联合创始人Steve Jobs宣布，“我们将重塑手机。”，iPhone也随即引领了手持设备的全球风潮。 到了2021年，苹果已成为世界上最有价值的品牌。   科技领域之外 然而，企业的重塑并不局限于科技领域。一些大型零售企业也通过改变品牌DNA，让企业生存下去。 美国著名男士沐浴品牌欧仕派（Old Spice）自1930年代面世以来，一直被认为专属于“熟龄男士”，尽管品牌的第一批产品是面向女性的。2014年，南加州的一所大学进行了一项调研，发现欧仕派虽然已屡次尝试重塑品牌，它依然给予消费者“过时的品牌形象”。 这一切在2010年迎来了转机。当时欧仕派发布了“The Man Your Man Could Smell Like”（你的男人，应该闻起来像这个男人）的30秒YouTube广告，由职业橄榄球大联盟（简称NFL）运动员Isaiah Mustafa出演，并于当年的超级碗（Super Bowl）周末广告时段播放。这支广告随即爆红网络，产品销售额暴涨，还促成了欧仕派与许多NFL现役与退役球员，以及和纳斯卡赛车（NASCAR）车手开启长期合作，并凭借这些宣传活动斩获了数十个奖项。   2015年，《Fast Company》杂志将丹麦玩具制造商乐高集团（LEGO）誉为“玩具界的苹果公司”，提及了乐高这些年在面对互联网和电子游戏的激烈竞争下，险些破产的经历。成立于1932年的乐高集团曾一度濒临破产。然而，在2014年与华纳动画集团合作拍摄《乐高大电影》（The LEGO Movie）之后，乐高集团便扭转了命运，不仅引发了销售额的激增，随后推出的一系列乐高大电影也倍受欢迎。