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当我第一次读到80/20法则，或者被称作“帕雷托法则”（Pareto Principle）时，我对它持有一种善意的怀疑态度。我无法想像，为什么80%的工作量只能带来20% 的结果，而剩下20%的工作量会带来80%的利润。   然而，随着时间的推移，我开始注意到的一些模式，都证明了80/20法则是完全正确的。在我开始实施自己从该法则中学到的东西后，我的收入在两个月内翻了一番！请继续阅读下去，了解一下这是如何发生的，以及如何将80/20法则应用到你的业务中。   80/20法则适合你的业务吗？ 当我还在做原来的工作时，我花了一些时间来评估我的项目，并发现80/20法则在一定程度上是正确的。在完成一些项目时，我的效率高得令人难以置信，并且总是给我的老板留下深刻的印象。而另一些项目则花费了我大量的时间，却进带来了巨大的挫败感，而且得不到什么回报。通过把精力集中在那些能够带来最好结果的项目，我提高了工作效率，并且还获得了一次大幅加薪的晋升机会。   但由于我的待办事项清单都是由老板口述的，所以我实施80/20法则的可能性有限。2016年4月，当我辞去了正职工作，开始全职干自己的生意时，我拚命工作，想要把可能挣到的每一分钱都拿到手。但这种策略让我感到筋疲力尽，疲惫不堪。我在苦苦地为自己想要的盈利目标而奋斗。就在那时，我意识到，是时候用80/20法则的眼光来审视我的生意了。   80/20法则几乎完全符合我的生意的情况 从6月到9月，我每月的收入在5000到8000美元之间。收入算不错，但也不是很好。我住在高成本的南加利福尼亚，需要自己支付昂贵的房租和保险，每年60,000美元的收入，仅能让我们挣扎着度日。我的工作时间很长，但无论我多么努力，我的收入都没有任何大的飞跃。   我开始审视我的收入、我的商业策略，以及我和妻子及我的策划者们把时间都花在了哪里。当我意识到，我的网站开发业务要比写作业务挣得少得多的时候，我想起了80/20法则。   意识到这一点后，我迅速地浏览了一下我的会计报告，之后发现，在我的收入中，有85%多一点的收入是来自于写作，但是我却把大约75%的工作时间花在了网站开发业务上了，而这只带来了大约10%-15%的收入。   按照80/20法则实践 在与我的策划者进行讨论之后，我作出了决定，是时候关闭我的网站支持业务，转而专注于写作业务了。我慢慢地开始放弃网站业务，首先是小时工的工作，然后是更大的网站项目，然后是每月的固定客户。在我的网络业务中，我还有一些长期客户，但出于具体实施该法则的目的，这部分的业务最后也被关闭了。   在高峰时期，我每月能够从网站支持和开发业务中获得大约2000美元的收入。这不是一个小数目，但也不是足以支持我在南加州的家庭生活的、我想要的大收入。而关闭网站可以使我节省下很多时间。这样，我就可以专注于新的写作业务方面的客户，也可以停止在有时很令人沮丧的网站项目上浪费时间。   看着我的收入暴涨 在我关闭网站业务的同时，我开始开发在FinCon上认识的新客户。空闲下来的大量时间，能够帮助我减压，并让我能够专注于那些新客户。这一转变的结果，开始在我每月的收入报表上呈现。   8月份，我赚了6900美元。9月份我赚了7300美元。10月份我赚了14,800美元。11月，我的收入突破了16,000美元！我的收入在两个月内翻了一番！现在我的工作量少了，享受我喜欢做的事情的时间多了。已经连续好几个月了，我的收入都是我以前工作时的两倍多。   事实证明，经济学家维尔弗雷多·帕雷托（Vilfredo Pareto）知道自己在说什么。80/20法则彻底改变了我对自己的生意的看法。我赚得更多了，也比以前更快乐了。自从采用了80/20法则后，我的月收入从未低于10,000美元。   将80/20应用于你的业务 你的业务是否也能受惠于80/20法则呢？很有可能。即使你不会看到如此戏剧性的结果，但是你总可以通过观察，在你的业务中哪些部分是最有效的，哪些部分在你的业务中不太起作用，来对之进行改进。如果某件事情做得很好，就重复去做它。如果某些事情总是做的不太合心意，那么就停止继续做它。无论是在生活中，还是在商业中，这都是最好的策略。   本文仅代表作者的观点和主张，内容仅作一般资讯参考用，没有任何推荐或招揽之用意。大纪元不提供投资、税务、法律、财务、房地产之规划或其它任何个人理财建议。大纪元不担保文章内容的准确性或时效性。   转载自《大纪元》：https://www.epochtimes.com/gb/22/4/12/n13709519.htm

「很多时候大家愿意听你，并不是你有什么真知灼见，只是因为你是给大家发钱和升官的，还有有权力开除员工，即使你说出很蠢的话大家也一样会微笑点头。只有保持谦卑，才会有人跟你说真话，才不会让自己被隔离在权力的泡泡里。」作者过去在FB担任管理者曾获得团队全数满分好评，藉由分享多年管理心法：员工沟通、思维策略、会议规划、座位安排、招募换血、团队规模……，帮助更多管理者能成为心目中的好经理。   最近跟我任职董事的一家公司的执行长聊天，他是第一次当经理，跟他聊到自己管理的经验和心法，回家后我找了看了自己以前的一些管理笔记，决定来写这篇文章。   自从在 Facebook 开始管团队一直到后来在 Grindr 管整间公司，我每个时期都自己整理了一些管理工作内容、守则、心法，一些零碎的心得也会记下，我的 Evernote 里有我自己整理的《经理工作手册》、《CTO 工作手册》、《CEO 工作手册》等等笔记。现在我刚从管理工作上退下来，我希望趁自己记忆还新鲜的时候把这些笔记消化整理写成文章，日后自己可以记得，也希望能帮助其他要管团队的人。   管理是什么 对我而言，管理就是运用管理者的权力让团队发挥出最大价值。即使是同一家公司，每个经理做事的内容和风格都可以很不一样，但终极目的都是要让团队变得更有效率，发挥出其最大价值。   我特别强调权力这件事，这一点非常重要，因为你是给大家发钱和升官的，还有你有权力开除员工，也有权力把员工招进团队。这些权力非常重要，给了你话语权和生杀大权，因此团队的制度文化、人员的去留由你决定。   管理者要时时意识到自己有这个权力，很多时候大家愿意听你的并不是你真的有什么真知灼见，只是因为你给大家发钱，即使你说出很蠢的话大家也一样会微笑点头，意识到这一点你才会保持清醒不会被权力误导。必须要刻意保持谦卑，才会有人跟你说真话，才不会让自己被隔离在权力的泡泡里。   为团队服务 我很喜欢 Facebook 的一项公司文化，我介绍自己说我负责管某某团队的时候，我会说：”I support CoreML Algorithms team”。大部分时候，经理们都会用 support 替代 manage 这个字，仿佛经理就是一个客服一样的角色。我很喜欢这种谦卑的用法，经理自己本来就不产出工作，经理的角色就是服务员工，使员工发挥他们最大的价值。   这种的管理风格一直跟随着我，对我而言，我的管理方法就是运用管理者的权力去服务团队、服务员工，让团队的发挥出最大价值。   自下而上的策略 此外 Facebook 的经理也非常仰赖自下而上的决定，大部分的工程经理不真正做策略决定，而是交由资深的工程师 (tech lead) 去做，让想法自下而上形成共识，经理并不会把自己看成洞见非凡、发号施令的角色，而是一个倾听、协调、整合的角色。   例如自由经济就是一个自下而上的决策系统，每个投资人和消费者用自己的资本决定社会现在要生产什么和消费什么，经过历史的证明，这种系统更可以适应复杂的环境。   用这种方法，员工也会因为参与了决策更有责任心和主动性。平常就要让团队的人可以畅所欲言，包容各种想法和讨论，让人愿意勇于分享自己未经雕琢的想法。   管理者自己的策略 当然有时候管理者还是必须自己思考方向，我自己的经验是越到高层越多像这样的决定，在大公司的一线二线经理主要就是执行，通常比较依赖自下而上的计画方式，但做到公司 c-level 会需要做很多重大战略决策。   管理者做为各路消息的枢纽，平常就要多思考消化自己得到的资讯形成战略思维。除了要积极吸收公司内部上下的资讯，管理者也要多方阅读学习新知，研究同业公司的财报和策略，行业的新闻，研究竞品和类似的产品，了解世界和技术的趋势变化，这些对于公司战略的判断都非常重要。  

离开公司自己创业当老板，或是刚升上主管的经理人，第一次编预算、看财报的时候，通常都会很头痛，像是不确定哪些成本可以删减，哪些不行；有时候，就算商品全部卖完，在月底结算时还是亏钱。   《好懂秒懂的财务思维课》指出，无论是企业或个人，在做金钱管理时，「损益表」是最简单就能看自己到底有没有赚钱的报表。以它的主要结构来看：收入 – 成本 = 净利，只要收进来的钱大于花出去的钱，就是有获利；反之就是亏损。 成本减少有其极限，还要开源才行 管理成本可以从了解不同成本的特性开始。一是「销货成本」，只有交易发生时它才会产生。假设你卖的是甜点，跟甜点相关的所有原物料、包材等，都是销货成本。   第二个是「管理费用」，这是就算没有发生交易，也会产生的花费或支出，如水电、租金、人事成本等。 通常在财务报表里，管理费用会再细分成「后勤管理、行销与研发」，这些支出不一定会和产品销售量呈现正相关，所以在管理这个费用时要特别谨慎。最后一个则是很容易被忽略的「税负」，也就是所得税。   简单来说，如果 要增加净利，就是要让收入愈多愈好、成本费用愈低愈好 。在企业内部，可能会常听到要 cost down（降低成本），尤其是很多人都把成本效率当成是竞争力的展现。   然而，会有成本的产生，就是因为公司要赚钱，如果把成本减到零的话，就不用做生意了。换句话说，成本再怎么减都有其极限，不可能为零。   《好懂秒懂的财务思维课》提醒，如果一味地降低成本，进而损害品质、间接影响到客户满意度的话，对企业来说也不是件好事。在成本管理上，要记得两个重要原则：   该少的成本不能要（cost down），该要的成本不能少（value up） 闲置、浪费与损坏，是绝对要减的无效成本 不过，在管理成本时，怎么判定什么是要留下的成本？哪些又是一定要砍掉的成本？   首先，无效成本是可以最先下手的。所谓的无效成本，就是对企业没有效益的成本，最常见的 3 种无效成本是：   1. 闲置成本 顾名思义，是钱花下去，但没产生任何好处，最常见的就是饭店空房、厂房。举例来说，假设饭店有 100 间房，今天只有 50 组客人入住，剩下的 50 间就闲置了。闲置空间还是会有成本发生，包括水电、清洁、人事、租金等，这些成本没办法为公司带来任何效益，就是浪费。   不过，设法利用闲置成本也可能产生另一种商业模式。比方说，即时预定平台 FunNow 就是把餐厅或饭店「即将被闲置」的空房或空位汇集在一起，让消费者可以用相对便宜的价格得到服务。餐厅或饭店愿意合作，也是因为就算低价售出，也能为组织创造收益。   2. 浪费成本 制造过程中浪费的原物料，会压缩掉原本该有的利润。譬如别人用 1 斤面粉可以做 10 个甜点，但你只能做 5

女人比男人更会投资？越来越多的女性开始涉足投资领域，为什么这一现象将给人们带来更多效益？ 长期以来，金融和投资领域一直为男性所主导，然而随着新时代女性拥有更高的教育水平和更强的事业追求，女性在不同领域中的力量也变得不可忽视。 近年女性投资人在金融界优异的表现，就体现了这股“她力量”的崛起。例如Jane Fraser在2021年2月接任花旗集团的首席执行官，成为华尔街大型银行中的首位女性CEO。许多近期推出的大型对冲基金，也都由女性掌管。 美国的金融服务公司富达投资（Fidelity Investments）发布了“全球女性投资理财报告2021”，揭示了金融领域的转变。该研究调查了从2011年1月至2020年12月期间的520万个客户的账户，发现女性投资者的人数自2018年以来增加了50%。目前，有67%的女性将退休储蓄和应急资金以外的储蓄投资于股票。 不仅如此，该研究还揭示了女性的投资回报率，比男性投资者高了0.4%，这显示了女性在投资方面比男性更优秀。 富达投资的女性投资者和客户参与主管Lorna Kapusta透露：“一项很显著的转变，是有更多女性开始学习如何投资，以及该如何根据自己的目标，来评估和选择不同类型的投资。同时，她们也学习如何管理现有的投资组合，以确保投资适当。” 男性输在过度自信 女性之所以能获得更好的投资回报，有好几种理由。 首先，女性投资者不会择时交易，这种做法需要极高的预测能力，出错的机率非常高。最重要的是，女性的交易量往往少于男性，也因此减少了需要支付的交易费；她们也会在投资前做更多的研究。 反之，男性更容易过度交易。2001 年，美国加利福尼亚大学的教授Brad M Barber和Terrance Odean发现，男性的平均交易量比女性高出45%。两人较早的一项研究显示，交易最多的投资者，其年回报率比股市的整体表现低了6.5%。过度交易的原因，是因为投资者的过度自信，而过度自信正是金融男的共同点。 该项研究也发现，只有三分之一的女性有足够的自信，认为自己具备作为投资者的知识。因为缺乏自信，她们裹足不前。所幸，强调女性投资实力的“女性与投资研究”（Women and Investing Study），能鼓励女性更相信自己的能力。   更多组织为女性赋能 汇丰银行在2018年的一项研究发现，35%的女性认为深奥的投资术语令她们望而生怯，而如此认为的男性只有26%。 但如今有越来越多的资源，能帮助女性投资者搞懂投资术语，包括2019年创立的哥本哈根线上学院Female Invest。 联合创办人Camilla Falkenberg解释道：“网络上充斥着向女性分享如何在吃穿和美容方面节省金钱的建议，却鲜少有教导女性如何投资赚钱的知识。Female Invest正好填补了这一空白。 纽约的非营利组织Girls Who Invest，则旨在“通过吸引和提升女性投资者、变革者和领导者的投资能力，来改变投资管理行业”。组织在2016年开办课堂，在2021年达到了超过1,000名学生的里程碑。 Girls Who Invest的总裁兼首席执行官Katherine Jollon Colsher表示：“虽然行业仍有进步的空间，但对于投资管理公司来说，多元化和包容性已成为公司发展的重要关键。能够向金融行业宣导员工多元化的优势和重要性，并见证许多合作企业在这方面的发展，让我们倍感自豪。”   女性以大局为考量 女性投资者的崛起，象征着女性赋能、财务独立和自由。女性在进行财务决策时，会倾向于先考量人们是否能受益，从而为世界带来正面的影响。 理财网站Money Crashers在2020年对投资心理学进行的一项调查显示，只有19%的女性会投资一家未能履行社会责任的企业，而男性的这一比例为51%。相比男性，女性投资者有高出三倍的可能，去投资于其他女性所创立的项目。这或许正是世界所需要的改变。 《CEO杂志》: https://theceomagazine.cn/business/female-investors/

疫情改变了我们在哪里工作、何时工作，但有件事却始终如一：人需要休息。讽刺的是，随着上下班的界线模糊，工作时间反而变长了。美国全国经济研究局（National Bureau of Economic Research）调查发现，美国人每日工时比疫情前多了 48 分钟，2/3 的人表示倦怠感恶化，工时更长，产出却没变多。 其实，工作者只要在午间休息或下午茶时间，空出半小时来阅读、听 Podcast，或是解一题数独，就能增加正向情绪、减少疲惫。然而许多人害怕休息，甚至会感觉内疚，导致休息失去效果。罗格斯商学院（Rutgers Business School）曾调查 1300 位工作者，发现认为「休息很浪费时间」的人更容易焦虑，他们的休息效果也不好。 休息能增加生产力，不论是泡烛光浴、到公园散步，或是看影剧，都能显著降低压力，让人感觉生活更美好。 研究显示，从事休闲活动能降低皮质醇（cortisol，压力贺尔蒙）、血压和心率。尤其在疫情期间，每个人都变成 24 小时 standby（待命），工作失去控制，引发无力感和低潮期。积极安排休闲，能帮你找回主导权，恢复认知能力。回到工作岗位，也更有效率。 休息也有分好坏 神经科学家亚当．葛萨莉（Adam Gazzaley）提醒，休息也分好坏，坏的休息不只没有效果，还会让你感觉无聊，想要更多休息。比如浏览社群媒体，通常得不到有意义的回馈，却会让你更频繁地拿起手机，确认有没有更新。 反之，好的休息能打断特定脑区运作，就像是电脑的「强制关机」。比如说，前额皮层（prefrontal cortex）负责协调达成目标的资源分配，像是工作记忆、专注力，而「走进大自然」就是一项不怎么使用前额皮层的休闲。 其实，工作者只要在午间休息或下午茶时间，空出半小时来阅读、听 Podcast，或是解一题数独，就能增加正向情绪、减少疲惫。然而许多人害怕休息，甚至会感觉内疚，导致休息失去效果。罗格斯商学院（Rutgers Business School）曾调查 1300 位工作者，发现认为「休息很浪费时间」的人更容易焦虑，他们的休息效果也不好。   休息能增加生产力，不论是泡烛光浴、到公园散步，或是看影剧，都能显著降低压力，让人感觉生活更美好。 研究显示，从事休闲活动能降低皮质醇（cortisol，压力贺尔蒙）、血压和心率。尤其在疫情期间，每个人都变成 24 小时 standby（待命），工作失去控制，引发无力感和低潮期。积极安排休闲，能帮你找回主导权，恢复认知能力。回到工作岗位，也更有效率。  

你是否错把忙碌当高效？职场文化专家Colin D Ellis分享4大要点，让你实现高效工作、摆脱瞎忙囧境。 根据美国人力资源公司欧西泰纳（OC Tanner）公布的”全球文化报告”，几乎80%的员工都经历着不同程度的职业倦怠。与此同时，美国的人才管理咨询公司DDI在2021年发布的“全球领导力展望调研”中表示，有将近60%的高层领导在工作日结束后感到筋疲力尽。 精力耗尽将影响身心健康，且可能会引发严重的疾病。对此，领导者们必须采取行动，为所有的员工定下忙有所值的正确观念。 实现高效工作的4种方法 #1   为待办事项确定优先次序 美国管理咨询顾问与作家吉姆·柯林斯 (Jim Collins) ，在他撰写的《从优秀到卓越》（From Good To Great）一书中分享了一句名言：“如果你有3个以上的优先事项，那就意味着你根本没有优先事项。” 他的意思是，你每天的注意力应该放在当下最重要的事情上。对公司来说，如果员工不理解事项的优先顺序时，就意味着将错过所处理项目的最后期限、服务水平降低、经理们开始借CEO的名义来要求各自的事项获得优先处理。只有将事项的优先顺序清楚列出，领导者才能好好地安排自己的时间和精力，并且帮助其他人进行同样的规划。 #2   妥善安排时间 当人们理解哪些事项更重要时，就可以妥善地规划时间来完成工作。 领导者们能够腾出时间，安排与员工沟通、阅读文件、制定战略、接收信息，并与公司内外重要的战略性合作伙伴建立紧密关系。他们还可以规划好享用午餐、进行锻炼和个人发展的时间。 我目前正在指导一位CEO，他做的最大的改变是定时休息吃饭，并遵循每日的运动课程表。这项改变让他更加精力充沛，从而提高了工作效率。如今他也强力推荐公司的经理们采取同样的做法。 #3   保持健康活力的企业文化 饮食、锻炼和充足的休息固然重要，但企业文化也是员工们保持高效工作的关键。建立起相互理解和支持的企业文化，才能确保员工们每天都能以最好的状态工作，而不是让海量的电子邮件，或安排毫无明确方向的各种会议，来降低员工们的工作效率。富有心理安全的企业文化，是不会凭空而生的。   #4   重新设定期望、奠定坚实基础 领导者需要腾出时间，为员工重新设定对他们的工作期望，并为企业战略的成功实施奠定好坚实的基础。这时也该把握机会，找出那些影响工作效率的文化规范，并决定好如何在未来的一年里解决这些问题。 拒绝瞎忙的CEO 加拿大电商巨头Shopify的CEO托比亚斯·吕特克 (Tobias Lütke) ，是一位拒绝活在瞎忙状态中的领导者。 早在2019年12月，他就在推特上承认，他从不过度工作，并且每天下午5点半准时出现在家人身边。 他说：“我认为每一个人在每一天里，都有5个小时的时间，是能够充分发挥创造力的。我对Shopify的员工只有一个要求，就是其中的4个小时必须贡献给公司。我们会给予员工空间，不让员工累倒，才能让团队建立起真挚的情谊。” 如果一家市值500亿美元的跨国公司CEO都能做到这一点，那么其他人肯定也能做到。 大多数的领导者都意识到，虽然保持忙碌充实很重要，但不为实现高效工作而进行规划，实际上是一种懒惰的行为。 通过预留时间来进行规划、建立人际关系、休养生息，和按照优先事项展开行动，领导者们都可以在工作上事半功倍。届时，他们才能鼓励经理人员效法，摆脱伪忙碌，实现高效工作，为员工们树立榜样。 《CEO杂志》国际中文版 : https://theceomagazine.cn/business/4-ways-increase-productivity/

天天在心中呐喊不想上班，却不知道下一步该怎么走，对生活也愈来愈困惑……。如果这是你的写照，不妨自问：抛下头衔后还剩下什么？离开组织，有没有其他可能？这些问题，其实是发掘自我价值的起点，而自我价值，是无论在组织内、组织外都必须具备的优势。人生不只一条路，现在就建立随时展开斜杠生涯的本事！   你对“成功”的意义是什么？现在的工作，让你更靠近“成功”吗？ 工作占据大多数人一天中超过三分之一的时间，选择工作，就是选择了一种生活方式，向世界宣告“我是谁”。 如果你正站在犹豫是否转换跑道的关口，或者心中想着离职，却迟迟说不出口，这是警讯也是转机，代表是时候为自己的人生创造改变。 厘清自我价值，不再“被工作选择” 心理学研究证明，如果因为外界回馈，比如上司指责、父母否定、升迁不顺等，个人就认定自己“再努力也无力改变”，这类消极的心态会压抑潜能，甚至蒙蔽视野，导致自己看不到其他机会与可能性。这样的恶性循环，在心理学上称之为“习得性无助”。 相对的，《哈佛最受欢迎的快乐工作学》一书作者尚恩‧艾科尔（Shawn Achor）指出，积极主动会为人类大脑带来“快乐优势”，表现结果比消极或一般状态高出31％，智力、活力、创造力也会明显提升。 恋爱时，想吸引心中理想的对象，得先努力营造自己成为“匹配对方”的模样。 渴望一份更好的工作也一样，积极行动的第一步，就是诚实评估自己的市场价值，看清楚自己和“理想工作”之间的落差，接着，开始依此规划自我锻炼的方向。 这样的改变会带来信心，让你相信自己有能力选择真正渴望的工作。而厘清能力亮点所在，则是“不怕离职”的开始，因为不必仰赖组织大伞庇护，有本事独立面对市场竞争。毕竟，唯有对“下一步”的主导权操之在己，才能真正拿回人生的发球权。   不怕变动，打造“反脆弱”体质 换言之，“以离职为前提就职”，乍听之下有些矛盾，但其实更符合现实。 比起把力气花在不满和抱怨上，不如仔细思考：我该透过眼前工作锻炼哪些新能力？若是有一天离职，下一份工作能更接近向往的目标吗？如果没有固定薪水，光靠个人品牌，是否能带来相对应的报酬？ 把每天都视为在岗位上的最后一天，反而会让人更有勇气抓住机会，尝试改变。只是耽溺在迷惘、不安中，却什么都不做，徒然只是选择“脆弱”的人生。 《反脆弱：脆弱的反义词不是坚强，是反脆弱》作者纳西姆‧尼可拉斯‧塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）以玻璃杯来说明“脆弱”的本质：玻璃的外表看来坚硬，但稍一碰撞就会碎裂，因此它的实质是畏惧变动。 相对的，“反脆弱”的意思是历经波动与刺激，反而能更加进步。在高速变化的时代，迎向未知，每个人都得培养起自己“反脆弱”的特性，当唯一不变的只剩下改变时，唯有如此，才能“以不变应万变”。 这样的概念，与《心态致胜》一书作者、史丹佛大学教授卡萝‧杜维克（Carol S. Dweck）所提出的成长型思维，可以相互参照。 成长型思维认为能力是透过学习发展而来。比起证明自己，更关注进步与否，失败因此能成为自我提升的契机。 相对的，僵固型思维因为认定才华无法自后天养成，因此畏惧于暴露自己的不足，借由逃避来避免失败，以维持表面的自信。但成长本来就是不断犯错的过程，若抱持僵固型思维，往往因此让人生陷入停滞。   用斜杠思维，铺垫后路、拓展人生 综观职场趋势，个人职涯的发展历程，早已经从学医从医、学商从商的直线对应，转变为多元拓展的螺旋形上升曲线。 企业终身雇用的时代已经远去，个人发明工作的浪潮正席卷而来。这让资历与经验不再是评选人才的唯一标准，创意、沟通、整合等综合性能力的评估，跃升为重要指标。 而跨领域的应用能力，与就职时间长短不见得有必然关系，反而更仰赖知识淘选与横向相关技能的拓展。 “斜杠”于是成为代表关键字。斜杠生涯鼓励工作者将知识变现，当自己的老板。这意味着职涯发展的可能性更多，工作者不必只依靠公司拔擢或单一职务来寻求成长。 锻炼斜杠体质的过程，是先让自己从被公司指派任务的框架中解放。 《零工经济来了》作者黛安‧穆卡伊（Diane Mulcahy），曾是投资顾问公司的副总裁，负责操盘1亿美元的创投基金；但穆卡伊认为：“只做一份工作太无趣了，人生也不该只能在『全职受雇』跟『辞职失业』之间二选一。” 忙碌之余，她持续透过写作与演说练习，为自己储备能力，进而开拓出讲师、作家的斜杠身分。 穆卡伊的例子，应证了人类与生具来“发掘新事物、寻求挑战来获取技能”的内在倾向。 “发自内心想做一件事情”本身就是最好的驱动力，让人更容易进入全神贯注的心理状态，进而释放过去没发现的创意与潜力。 心态调整上，《斜杠青年》一书指出，成功关键在于把“自己”想像成一家公司，而不是人力市场中的商品。商品只能被动销售，企业却善于整合资源来创造价值。可把时间看成是自己的“原始资本”，从思考怎么花最少的时间，创造最大的价值和收入踏出第一步。   刻意练习，踏实锻炼斜杠体质 此时，不妨参考“80／20法则”，把80％的时间资源，花在20％能产出最高效益的环节，思考如何透过20％的投入，获得80％的效益。 比如，借出书提升知名度，以此作为争取演讲邀约的基础，进而尝试开班授课，累积经验后担任企业顾问，当中的经验又可用于出版新书、作为演讲内容的材料……，就是一个良性的获利循环，也能逐步扩展职涯宽度。 在技能培养上，可透过“刻意练习”这个方法，让自己逐步完成目标。人在面对挑战的时候，在心理上会自动划分出“舒适区”、“学习区”或“恐惧区”，学习成效也会跟着有所不同。 舒适区是指在目前能力范围内，可以轻松应付的事项。而恐惧区指的是该挑战远远超过现况，人们容易因为无能为力而感到恐慌，能力也因此难以提升。 学习区是当中最理想的状态，因为这个区域的要求超过现有能力，但不至于无法做到，因此可带来新鲜感与成就感。学习这个区间内的事物，不但表现最佳，成长速度也最快。 订定目标时，应该以学习区为标准，让自己有动力持之以恒学习，并将大目标切割为具体可行的小任务，可依序完成，宛如搭建阶梯，帮助自己在上坡过程中踏实地踩稳步伐。接着，再透过大量、反覆的练习，确认自己能完全掌握。 比如，目标是提升厨艺，煮出一桌色香味具全的菜肴，可先从每天练习切菜开始。下一步是借由即时回馈，从中调整修正。除了征询教练、家人或朋友建议，也不妨定期透过写学习日记，反覆检视和自我省察。 培养能力就像进行重量训练，肌肉总需要一段时间持之以恒练习，并且忍耐酸痛才能养成。 锻炼斜杠体质，就像在定存之余，再挪出一笔金额对未来进行投资，不求一步到位，但要时时关注，一旦遇上紧急状况，投资的获益就能马上派上用场。 职涯规划的终极目的，应该是为自我实现服务，而非为任何理由屈就于无法突破的位置。 要追溯自我热情与天赋的源头，不妨先锁定几个方向，观察已经在其中发光发热的前辈，将自己带入其中，并试着想像：这是我要的人生吗？再从中建构自己的梦想蓝图。 当有一天，手上工作不再能带来新的养分，就是转换的时机。在此之前，拥抱成长型思维、积极打造斜杠体质，是正面的就职态度，也是不怕离职的最大优势。   本文转自：Cheers杂志第219期

「Google 的 OKR 管理法是给聪明人自我管理使用的。」希望种子国际企管顧问创办人林明樟，一语点破他对于目标与关键结果（OKR，Objectives and Key Results）的看法。他指出，这种让所有员工自行订定目标、管理进度的方法有个前提，「你的员工必须是一群能力极强、态度主动积极的人。」 林明樟直言，多数人的能力没有比 Google 的工作者来得杰出、也不一定能在工作领域里拥有自己决定发展目标的权限，因此台湾企业的管理者，若想直接挪用 OKR 到自己的组织里管理员工，势必会产生诸多窒碍、最终导致模式失灵。   为使 OKR 更「接地气」，自 2017 年 8 月开始，他在自己的组织里实验、改良、运作，至今在人力仅增加 50% 的状况下，效率提升 50%、业绩增加 3 倍。   个人目标设定，须与公司发展策略结合 为何会想要改良 OKR 并且加以使用呢？林明樟指出，过去组织内也曾运用 KPI 制度（Key Performance Indicators）管理员工，最后发现「 所有人只关心自己的工作成果，却忘记组织的共同目标 」，员工在各个山头努力，反而无法提升公司整体效率。 而在原本的方式中，「目标」（objectives）交给员工自由订定，但他为更聚焦，明确定义：「每个目标必须与提升营收、使用者或口碑相关。」并以该定义检视员工订定的目标，强制结合员工的工作目标与公司发展。 你开始用敏捷管理了吗？ 确认目标后，才能接续订定「关键结果」（key results）。林明樟以举办课程为例，「假定目标是课程满意度 100 分，那么每个可能造成失误的环节，都是我们的关键结果。」 林明樟展开学员从接触活动、缴费、正式上课到课程结束的体验路径，改善学员心情低潮的节点，比如因教室地点偏远，学员彼此相对陌生，心情相对低落，就会在这个节点想方法，提高学员满意度。 针对上述环节产生的关键结果是，「缩短学员抵达教室的时间」，林明樟便派接驳车接送。在这个阶段里，员工可以自由提案，最后再以「导入的困难度、成本、改善程度」作为衡量标准，选出可行性最高的方案执行。 每日检视产能，公平看待员工绩效 经过几次实战演练，林明樟又设计了 OKR 笔记本，让员工管理工作进程。笔记本上，除了基础的「目标」「关键结果」等栏目之外，也新增「预计工时」「新点子」「下件大事」「杂事」等，便于每日检视工作进度与产能。 林明樟坦言，刚开始导入时，确实有管理难题，除了员工不懂得如何订定之外，也发现员工不清楚，上班时间究竟是忙于「琐事」还是「正事」。所以他规定员工在填写关键结果时，也要一并写上执行的方法，让员工知道何谓正事。 而当他与员工回顾当周进度，「把 5 天共 5 张便条纸摊开，就可以看出本周贡献。」若工作进度都只填在杂事栏中，就代表工作排程有问题、或是员工对该项专案掌握度太低，必须重新评估安排，或适当给予协助。 林明樟最后强调，即便是顶尖企业运行许久的管理模式，也会有「水土不服」的可能，管理者最重要的功课在于，从该模式中去芜存菁、加以改良，整合出符合企业现况的方法，完成组织策略的终极目标。 4 步骤，找出最能达成关键结果的方案 在讨论如何完成达成关键结果时，可能会出现许多不同的执行方案，林明樟提供了

诺贝尔经济学奖得主和心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）被称为行为经济学之父。几年前，他从普林斯顿大学的教学岗位退休，在纽约和人联合成立了一家咨询公司。在最近的沃顿人力分析大会（Wharton People Analytics Conference）访谈中，他讲述了他的顾问经验，他原本「期待」那些「需要盈利才能在这个竞争激烈的世界生存下来」的组织机构的决策品质「能让他感到惊叹」。 「但是我并没有感到惊叹，」他说道。 「你看着那些大型组织机构，它们应该是最优秀最合理的。但是在它们运营过程中数不胜数的愚蠢行为，它们的那些荒唐程式，还有你身边那些随处可见，实在糟糕的思维方式，真的非常令人苦恼，」他说道，并指出有许多地方都可以改进。 在卡尼曼看来，思考如何做出「与风险的复杂性和重要性相称」的决策是一个巨大的问题，但商业界对此并没有投入太多的思考。在大会上，他描述了在使企业变得「更加智慧」的过程中能够产生哪些重大进展。 不必财报背景、也不用数学好，如何快速掌握财报背后的数字意义？ 如果个人经常做出糟糕的决策，就像卡尼曼所说的那样，那么原因是什么呢？答案就在行为经济学中，该领域解释了为什么人们经常做出不合理的财务选择，并且总是不按标准经济模型预测的常理出牌。 （卡尼曼在他2011年备受赞誉的国际畅销书《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow ）中解释他的许多成果。） 行为经济学家认为，人们正在不知不觉中被过度自信、有限的注意力、认知偏见以及其他心理因素束缚手脚，从而不可避免地产生判断错误。这些因素影响着我们的一切行为，从我们如何投资股票，到我们如何应对市场行销供给，再到我们如何选择午餐购买的三明治。   「从本质上来说，当我们跳到结论，得出完整条理的故事，再进行阐述时，我们对自己的感觉过于自信，」卡尼曼说道。 「所以我们会自然而然，无意识地曲解一些情况。这一点很难控制。」更重要的是，很多人为错误甚至不是由于系统原因造成，而是「噪音」，他说道，   「当人们思考错误时，我们会倾向于思考出现了某些偏差。但是实际上，人们所犯的很多错误根本就是『噪音』而已，也就是说它们是随意的，不可预测的，所以也是不能解释的。」 他引述了一些关于专家的专业判断的例子，令人堪忧，「 你把相同的X光片放在放射专家面前，在个别试验中，大约20%的时间他们都无法得出相同的诊断结论。 」 从他的顾问工作中，卡尼曼提供了一个大型金融机构的例子，这一金融机构经常需要做出关于贷款批准和保险公司的判断。但是这些涉及数十万美元的决策通常跟一个人的意见挂钩。卡尼曼进行了一个实验，问团队领导人 如果让两个专业人士分别评估一个相同的案例，他们认为这两个人的结论会有多少出入呢？   「许多人给出了同样的猜测：5%到10%之间，」卡尼曼说道，「但 答案是40%到60%之间。相差超过一个量级。这跟所有人预期的截然不同。 」他指出，在这家组织机构中存在「巨大的噪音问题」，但公司领导人对此毫无知觉。   这一问题不能归咎于某些员工的相对经验不足，卡尼曼说道，「至少在我们的试验中，令人感到非常惊讶的是那些经验丰富的专业人士的表现与新手们一样变化无常。」 如果让专家参与进来，像一个小组一样决策会有所帮助吗？即使这种做法在组织机构中是可行的，其中也存在一些陷阱，而且通常情况下这种做法并不可行。卡尼曼说，根据社会心理学，当一群人在讨论一件事时，就会出现「巨大的顺从压力」，导致参与者从根本上低估他们之间的分歧程度。   面临着改善商业决策的重重困难，一家企业应该怎么做呢？   解决之道：演算法 卡尼曼的方法是通过演算法说明组织机构以「严谨思考」缓和人为判断的风险。研究结果非常明确，他说道，当涉及到决策时，演算法比人更胜一筹。 「演算法是没有噪音的，人则不是，」他说道，「当你把一些资料放在一个演算法前时，你总是会从另一端得到相同的回应。」   一个优秀的演算法根本不需要大量的资料，卡尼曼说道。 （他说这是「一个金融业内鲜为人知的秘密」。）如果你正在评估公司的金融稳定性，例如给它们贷款或者给它们投保免受金融风险影响。他建议跟一群对情况有透彻了解的人坐下来，列举出五个或六个维度。八个以上可能就没必要了。 「 如果你针对这些维度进行良好的等级排序，给予它们相同的权重，一般情况下你得出的结论会与一个非常复杂的统计演算法一样可靠。 」而且就平均水准而言，通常会比专家结论可靠得多，他补充道。   卡尼曼是美籍以色列人，如今已经步入耄耋之年。他回忆起曾经发明过一个关于这类程式的模型，当时他还只是一个拥有心理学学位的以色列排长，应要求为军队设计一个新的面试系统。尽管当时遇到了一些阻力，但是他设计的这一系统现在仍然被以色列武装力量使用着，他说道。   卡尼曼发现了六个可以同时进行评估的维度，其中包括准时性、社会性和尽责性，「一些称之为男性的骄傲的因素」（他指出这是60年前针对作战单元的面试），以及其他。 「把这些因素放在一起同时评估非常重要，」他说道，「通过这种方式你不会只是对这个人形成一种整体的印象，而是对每个因素形成不同的印象。它所控制的也就是心理学家所说的光环效应。」   完整的选拔过程就是产生六个核心维度，然后将其叠加。当许多面试官抱怨「你把我们变成了机器人」时，卡尼曼说他添加了一个最终的「整体评分」步骤，作为对人类直觉论的一种让步，「然后，闭上你的眼睛，思考这个人将会成为怎样的一种士兵。然后再1和5之间打分。」   当几个月后新的面试系统生效后，根据实际表现，它的结果显示最终的整体打分非常准确，卡尼曼说道。事实上，它比任何单一维度评分都准确得多。 「从中可以获得一些启示，」他说道。在以前，候选人在面试时只进行整体评分，「这是毫无价值的」。