admin

专栏：企业方程式 作者：程志彬 近年来，零售行业正在经历一轮明显的转变。消费者选择更理性，渠道更加分散，获客成本持续上升，企业之间的竞争也不再只比“谁开得多”，而是比谁的体系更稳、效率更高。在这样的环境下，零售企业要持续成长，单靠经验与勤奋，已经越来越不够。 正因如此，行业整合正在加速。上市公司希望通过并购或合作，寻找新的增长空间；而不少零售企业，也开始认真思考自身的长期发展路径——是否可以通过引入资本，让企业走得更稳、更远，而不只是慢慢累积。资本，在这一阶段，逐渐成为影响企业走向的重要变量。以下我们来谈谈，怎样的零售企业最吸引资本的青睐。 稳定盈利，是企业最有说服力的底气。 持续且可预测的盈利能力，是零售企业迈向资本舞台的第一块基石。上市公司在评估收购对象时，更看重企业是否建立了成熟的商业模式，而非短期的规模扩张。能够在不同市场环境中保持利润稳定，代表企业具备良好的抗风险能力，也为未来整合与扩张奠定基础。 清晰而有力的品牌，是企业价值的放大器。 品牌，是零售企业最具长期价值的资产之一。一个定位明确、形象稳定、拥有忠实客户群的品牌，不仅能够带来持续收入，也能为上市公司提供难以复制的竞争优势。通过品牌整合与资源协同，企业往往能在并购后打开更广阔的市场空间。 明确的市场定位，让企业更容易被看见。 在高度竞争的零售环境中，“做自己擅长的事”尤为重要。专注于特定客群、特定品类或特定区域的企业，反而更容易形成护城河。清晰的定位，不仅帮助企业在日常经营中提升效率，也让上市公司在战略布局中一眼看懂企业的价值所在。 高效管理，让成长更具可复制性。 零售企业从创业走向规模化，关键在于管理体系的升级。标准化流程、数据化管理与清晰的内部控制，能够让企业在扩张过程中保持稳定。这种“可复制的增长能力”，正是上市公司在并购时高度重视的核心条件之一。 稳健的财务结构，为未来打开更多选择。 健康的财务状况，不仅是风险管理的体现，更是企业议价能力的重要来源。清晰透明的财务报表、良好的现金流管理与合理的负债结构，能够让企业在资本谈判中处于更有利的位置，也为未来发展预留充足弹性。 合规与责任，让企业走得更远。 在资本市场环境下，合规经营早已成为企业的基本功。从税务、用工到合同管理，完善的制度不仅降低风险，也体现了企业治理的成熟度。同时，积极履行社会责任，有助于企业建立长期信任，提升整体品牌形象。 从资本角度看，被上市公司收购并不是终点，而是企业发展过程中的一个阶段。真正具备吸引力的零售企业，往往已经在经营模式、管理体系与治理结构上做好准备。在此基础上，企业的发展路径也会更加多元——既可能引入战略投资者推动扩张，也可能通过并购实现协同，甚至在条件成熟时，迈向 IPO。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   近日中东局势紧张，进而导致原油价格大幅飙升，让我想起当年在石化行业上班的日子。每天打开电脑的第一件事，就是盯着Crude Oil（原油）价格和美元兑令吉汇率走势，因为它们直接影响采购、售价、库存安排和现金流。回到2016年，Brent原油约40多美元，USD/MYR平均4.14，整体较为稳定，库存安排也相对容易，理论上通过对冲（hedging）可以稳住成本。然而，对于对冲一事，财政部门往往持抗拒态度，也并不是不会做，也许是不想承担做错的后果。 对冲不仅需要选择对冲价格（hedge price），还要决定对冲时间（hedge timing）。锁得早，怕错失市场降价机会；锁得晚，又怕成本上涨。即便操作逻辑正确，如果结果不理想，也可能被追责。于是，不做对冲被认为是一种“自保”的安全选择。这种决策心理，其实是典型的“十五十六”决策拉扯。 这种抗拒并非单纯保守，而是源自操作特性与心理压力。对冲并非盈利工具，而是风险管理操作，用于锁定成本、降低波动冲击，但操作时机高度敏感。即便策略合理，财政部门仍可能因“锁错时间”被质询。再加上当时金融工具成本高、流程复杂、报表责任不透明，宁可承受小幅成本波动，也不愿承担未来被追责的风险。行为经济学称之为损失厌恶：人对潜在亏损的敏感度远高于潜在收益，这也是面对不确定性和责任压力时的心理防御。可以说，每次决定对冲，就像踩在高空钢丝上，左右都是“十五十六”的心理拉扯。 来到2026，情况完全不同。早前，多家机构曾将2026年Brent原油的平均价格预测在约55–63美元/桶之间，其中也包括J.P. Morgan的预测。然而，受中东局势、OPEC+产量政策及全球需求等因素影响，市场曾一度冲破100美元/桶关口，随后随着局势变化与市场预期调整而回落，整体波动幅度远超当初预期。石蜡作为原油副产品，价格也跟着上涨，但涨幅滞后且供应受炼厂调整影响。美元兑令吉虽略强，约3.9，但幅度远不足以抵消油价上涨带来的成本压力。在这种环境下，决定是否对冲仍是典型的“十五十六”心理拉扯：不对冲，企业承担波动；对冲，默认为是个人在承担风险。 从管理心理学角度来看，这种现象可拆解为三层面： 损失厌恶放大（Amplified Loss Aversion） 市场波动加大，人们对操作失误造成的损失更敏感。十年前，低油价意味着即便对冲失误，企业承担的成本压力有限；而如今，波动幅度扩大，任何判断失误都可能导致数百万甚至数千万令吉的差额。心理上，人们宁可接受成本上涨的“可控小损失”，也不愿面对潜在心理负担或舆论压力。 责任压力增加（Heightened Accountability Pressure） 高油价下，每次决策直接影响整体采购成本和现金流，错失或错误对冲都会被追问，加重心理负荷。即便操作正确，也可能因为市场波动而被质疑，压力成倍放大。 决策复杂度提升（Increased Decision Complexity） 油价、汇率、库存、现金流、金融工具成本、对冲时机、内部审批流程交织，使决策高度不确定。心理学上，这容易导致“决策瘫痪”（decision paralysis）：面对多重变量和潜在风险，人们倾向拖延或回避操作，宁可承受波动成本，也不愿主动承担责任。 综合来看，油价与汇率从来不只是数字，它们是对决策者心理承压能力的测试。从2016年的低位震荡，到2026年的高波动时代，问题早已不是“会不会算”，而是“敢不敢锁”。不做对冲，最多被归因于市场；做了对冲，一旦锁错时间、锁错价格，责任却清清楚楚写在人名后面。市场涨跌可以复盘，人心压力却无人复盘。谈风险管理的同时，发现真正缺的，是允许人承担决策的机制。 Brent是北海地区（英国与挪威海域）生产的一种轻质低硫原油（light sweet crude oil）。它的价格被全球石油市场广泛用作国际油价的基准（benchmark price）。 OPEC（Organization of the Petroleum Exporting Countries，石油输出国组织）原本是一个由主要产油国组成的组织，负责协调原油产量以稳定油价。OPEC+则是在原有OPEC成员基础上，加入其他主要非OPEC产油国（如俄罗斯）形成的更大联盟，用于协调全球原油供应。

作者：赖伟志 专栏：企业家媒体   当你手中只剩坏香蕉，正是资源整合的开始 在《企业家》杂志这些年，我有幸采访过马来西亚商界顶峰的 50大企业家，也见证了无数初创团队从默默无闻到行业标杆。 在 E TEAM的平台上，我协助过超过 100个项目成功对接。我看惯了商海沉浮，深知一个残酷的真相：人生没有永远的顺风船。 曾经呼风唤雨的企业家，可能因为一次市场变动而陷入困境；曾经热门的技能，可能因为技术迭代而变得冷门。当钱财、权力、人脉似乎都离你而去时，才是真正的考验。 最近，有人跟我分享犹太人的卖坏香蕉思维。作为一名在商界摸爬滚打 20 多年的老兵，我想从资源整合者的角度，谈谈我对这个故事的深层理解。 一、所谓的坏香蕉，只是放错了位置的资源 故事里，犹太商人把发黑的香蕉包装成适合烘焙的熟成香蕉，不仅卖完了，还卖得更好。 很多人认为这是话术，但在我眼里，这是价值重构。 记得，在我经营电脑行业时期，为超过百家企业提供咨询的过程中，我发现：世上没有绝对的废品，只有未被匹配的需求。 当你觉得手中的资源坏了，往往是因为你还在用旧的市场逻辑去衡量它。 你过去的失败经验，对新手来说是宝贵的「避雷指南」； 你看似过时的技术背景，可能是传统企业转型最需要的「数字化基石」； 你暂时闲置的人脉，可能是另一个行业急需的「桥梁」。 二、我的亲身经历：从代码到愿景的转念 我自己就是卖坏香蕉思维的受益者。 早年主修电脑网络编程，在那个年代，技术人员往往被认为只懂代码，不懂商业。如果我只盯着程序员这个标签，路会越走越窄。 但我没有让手中的技术香蕉烂掉。我选择重新包装它——将技术的逻辑思维转化为商业的战略规划，将程序的严谨转化为团队的管理流程。 从技术 enthusiast 到 visionary leader，我不是抛弃了过去，而是赋予了过往经验新的商业场景。 同样的，我坚持素食生活超过 35年。在几十年前，这是一个极其小众、甚至被误解的选择（就像一堆没人要的坏香蕉）。但我坚信这是对环境负责、减少碳排放的可持续之道。 如今，素食与环保已成为全球主流议题。当初的小众坚持，变成了今天的绿色价值。这告诉我：只要价值内核够硬，时间会给你最好的包装。 三、企业家的使命：做那个重新定价的人 作为推广素食&慈善组织的实践者，我深知社会责任与商业发展并不冲突。 在 E TEAM，我们举办《企聚》企业高管私人聚会，目的只有一个：帮助企业家手中的坏香蕉找到需要它的人。 ➥ 有的企业产能过剩，那是另一家企业急需的供应链； ➥ 有的创业者缺乏资金，但拥有绝佳的技术专利； ➥ 有的管理者遭遇瓶颈，但拥有宝贵的行业洞察。 真正的高手，从不抱怨命运给了一副烂牌。他们像那位犹太商人一样，懂得*「情境再创造」*。 ➥ 把「倒闭经历」变成「危机管理课程」； ➥ 把「行业低谷」变成「并购整合良机」； ➥ 把「个人困境」变成「社群共鸣内容」。 四、给逆境中同行者的建议 如果你此刻正站在人生的谷底，觉得手中只剩烂牌，请听听我这个过来人的建议： 1. 停止自我否定： 你过去的 20 年、30 年经验，不会凭空消失。它们只是需要一个新的载体。 2. 主动链接资源： 不要闭门造车。就像《企业家》杂志一直做的，通过平台让资源流动起来。你眼中的废料，可能是别人眼中的黄金。 3. 坚持长期主义： 像我坚持素食超过 35年一样，真正的价值往往需要时间发酵。不要因为暂时的市场冷遇，就丢弃你的核心信念。 结语：你是自己最好的操盘手 人生没有绝境，只有放弃自己才是真正的绝路。 没钱、没权、没人脉，这些只是暂时的物理状态。只要你还拥有重新定义价值的能力，拥有链接资源的思维，你就永远拥有翻盘的筹码。 我常对《企业家》杂志的读者说：真正聪明的人，不是从来不跌倒，而是每次跌倒，都能抓一把沙子，捏成砖头，再盖一座楼。 愿你在最艰难的时候，也能记得：手中的「坏香蕉」，只要找到对的包装和场景，一样能变黄金。   撰稿人：赖伟志，《企业家》媒体 CEO | E TEAM 创办人 一个永远在路上的企业桥梁建筑师，也是一个坚持超过 35年的素食者

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   在许多组织里，KPI原本只是管理工具，却逐渐演变为价值中心。当数字成为唯一语言，达标便成了最高目标，行为本身退居次要位置。员工每天早上打开电脑，第一件事不是检查邮件，而是看昨天的销售数字或项目进度是否达标。下属小心翼翼地整理报告，生怕一个未达标的指标让自己成为会议上的靶子。有人暗暗加班到深夜，只为赶上指标；有人明知方法不完全合理，却不得不选择配合，以免被扣分。 近年来，无论是数据造假、销售误导，还是内部违规操作，许多企业事件的背后，都能看到同一条逻辑链：目标压力过高，而评估标准单一。组织将绩效与生存紧密挂钩，个体便可能在强烈的达标焦虑中重新定义行为边界。心理学将这种过程称为“道德脱离”（moral disengagement）——人们通过认知重构，使原本违背规范的行为变得可以接受。 道德脱离并不意味着员工天生不道德，而是一种情境驱动的心理机制。你可能在会议上听到同事低声抱怨：“行业都是这样操作的，不做就完蛋。”他们知道夸大宣传可能误导客户，却安慰自己这是“市场竞争所需”。经理布置任务时，附加一句“数字最重要，方法可以商量”，仿佛为违规行为贴上了正当化标签。在高度绩效导向的环境中，这种心理调整几乎成为求生手段。 目标压力理论指出，当任务难度与可用资源不匹配时，员工更容易选择捷径。你可能见过销售团队违规操作只为了完成报表；也可能看到研发团队为了赶进度，绕过部分审批流程。长期下去，不仅损害企业声誉，也侵蚀内部信任。文化变了——从“如何把事情做好”，转向“如何达标最快”。 更复杂的是，道德脱离具有群体扩散效应。一个部门容忍了数据造假或灰色操作，其他成员会渐渐认为这是“正常做法”。违规行为不再是异常，而成为达成目标的手段之一。此时，道德标准并非消失，而被重新定义为次要条件。 从资源保存理论来看，过高KPI压力不仅消耗时间和精力，也消耗道德自我调节资源。长期焦虑与竞争状态下，认知控制能力下降，短期结果容易凌驾长期原则。员工在压力下不断权衡：做对的事可能完不成目标，完成目标可能伤害同事或客户。日复一日，这种心理负荷累积成慢性焦虑和倦怠感。 然而，问题不在于员工选择捷径，而在于制度设计。若绩效评估同时包含行为指标、团队协作与伦理表现，员工便较少需要通过认知重构来合理化行为。反之，当数字成为唯一通行证，组织无形中鼓励了“数字为王”的逻辑。 这并不意味着应当削弱目标，而是必须平衡目标与原则。高标准与高伦理并非对立，只是在设计上必须并行。当组织明确传达“达标重要，但方式同样重要”，并在实际奖励与惩罚机制中体现，道德脱离的空间便会缩小。 KPI不应成为信仰，它只是工具。工具本身没有道德倾向，真正决定走向的是使用者的价值排序。当数字压过原则，短期增长或许耀眼，长期代价却难以承受。员工被迫在灰色地带求生，组织文化随之失衡。 当目标成为唯一答案，问题往往才刚刚开始。身处职场的你我他，很可能都是这条逻辑下的加害者或受害者——每天盯着数字，压抑疑问，焦虑中调整行为，只为了不被淘汰。

专栏：企业方程式 作者：程志彬   进入新的一年，越来越多企业主开始重新审视自身的发展路径：是继续稳扎稳打，还是借助资本力量迈向下一个阶段？实践中不少企业发现，即便业务基础稳健，若无法把战略说清楚、把价值讲明白，资本也未必愿意真正靠近。这种“说不清”的落差，往往直接影响融资、并购与上市进程的推进。 从更宏观的角度看，在融资、并购与上市等关键节点，资本真正评估的，早已不只是财务表现，而是企业是否具备清晰的战略逻辑，以及一套可被信任的长期叙事。在资本逐渐回归理性的当下，企业家的演说力，正从个人风格的体现，演变为影响资本决策的重要因素。 正因如此，在资本市场的舞台上，企业家的演说力已不再只是锦上添花的“加分项”，而是逐步演变为不可或缺的“基础能力”。它不仅关乎个人魅力，更直接影响资本是否愿意理解一家企业、信任一家企业，并在长期发展中与之同行。 在融资环节中，演说力往往决定了资本是否愿意停下脚步倾听。回顾电动车产业发展的早期阶段，特斯拉尚未建立稳固的商业基础，市场质疑声不断。然而，马斯克 (Elon Musk) 始终以高度前瞻性的方式，反复描绘电动车与能源转型的长期图景。正是这种清晰而坚定的表达，让投资者看到未来可能性，愿意在高风险阶段持续投入资本。一场有说服力的演说，往往足以点燃信心，为企业打开融资之门。 在并购场景中，演说力同样不可或缺。并购并非单纯的财务交易，而是一项涉及战略协同、文化融合与长期发展的系统工程。以吉利 （Geely）收购沃尔沃 (Volvo) 为例，李书福在公开与内部沟通中，反复强调双方在技术、市场与品牌层面的互补关系。这种务实而具远见的表达，不仅帮助被并购方理解合作前景，也让内部团队形成共识，为后续整合奠定了重要基础。 而在上市过程中，演说力更是企业家的高光时刻。路演不仅是展示财务数据的过程，更是一场系统性的价值表达。阿里巴巴上市前后，马云多次通过演说向市场阐释企业的使命、文化与长期方向，使投资者理解其商业模式背后的逻辑。资本最终买单的，从来不只是当下业绩，而是对企业长期发展叙事的认可与信任。 回到本质，真正打动资本市场的演说，并非技巧的堆砌，而是源于企业家对自身业务、行业趋势与未来方向的深刻理解。语言可以朴实，却逻辑清晰；表达无需夸张，却必须真实可信。 在资本逐渐回归理性的当下，演说力已不再只是个人风格的体现，而是企业能否被市场理解的重要桥梁。谁能把复杂的企业价值说清楚，谁就更有机会在竞争激烈的资本环境中，赢得长期资源与信任。   以上内容由 FINSOURCE GROUP 撰写 *免责声明：本文所载内容仅供商业知识交流与教育参考之用，观点仅代表作者个人立场，并不代表本社意见。