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我们先来看一个个例。 小王在一家国企工作三年了，三年来兢兢业业。小王第一年年终绩效一般，他认为，别人都是有一定的关系，他是通过社会招聘进入，考核一般还是能够接受。第二年，年终绩效仍旧是C，小王发现，自己做得很好，这一年估计考虑部门内部平衡，没有给他优秀。第三年，作为评优没有竞争对手的小王，仍旧没有得到优秀。小王愤愤不平地说：“老板根本不看我的工作成绩”。其实小王能够通过社会招聘进入国企，代表能力不俗。后续小王在工作中的表现也堪称优秀。为什么老板不给他优秀呢？因为小王忘记了“向上管理”。 一. 与老板交往最易犯的错误 很多人讨厌老板，认为老板不英明，压迫员工，能力不足，拿钱不办事等等。但是在团队里，老板的能力和经验使其成功概率较高，因此推动老板的工作，才是职场的最短路径。中国文化讲究含蓄、不争，使很多人与老板交往的时候犯如下的错误： 1、畏上：看到老板就想躲开，能与老板少见面就少见面，有见面机会也匆匆离开，能少说话就少说话，不说最好。 2、媚上：也就是过度管理，对老板的举动、言语过于敏感，完全以老板的想法为主，没有自己的思想。 3、抱怨：不认可老板，认为老板不公平，不断抱怨，工作趋于消极。 二、什么是向上管理 向上管理是著名管理学家杰克韦尔奇的助手罗塞那提出来的观念，她认为如果想获得工作的自有资源，就需要对老板进行“管理”，本质就是和老板直接进行完美的沟通。但向上管理不是越权管理，而是理解上级的指令、意图，推动他、协助他。 三、怎么进行向上管理 老板也是人，也会有管不过来的地方，也会有忙不过来的地方，也会抓瞎。他不是孙悟空，没办法火眼金睛地看到每一个员工，每一件事。他也会决策失误，也会信息失察。向上管理，就是优化老板的工作，想在他前，做在他前。 1. 及时汇报工作进展情况： 主动向老板汇报工作过程中的进展，如：关键步骤、重要节点的进展，每三天的工作进展情况，出了什么问题，需要什么帮助等等。 2. 主动汇报个人意见建议： 汇报工作目标，为实现目标可以采取的措施和建议。有的汇报事项中，大目标下还要提出2个不同方向的小目标，以供老板选择。每一个目标如何实现，优势劣势都要一一列出。 3. 促进信息流动： 要确保你和老板之间的信息充分共享。若不能充分共享，则促进信息流动。如主动找老板汇报自己得到的消息，主动询问老板关于组织上、企业里某些方面的重要信息等。当然，老板要保密的，请不要继续追问。 4. 主动汇报个人成长情况： 定期跟老板沟通个人的成长，请老板对你提出意见和建议，并提出更高的要求。或者在个人工作中遇到困难，主动向老板寻求帮助。这也是一个自我展示的良好机会。 5、观察问题，主动提出解决方案 问题包含三方面，一个是老板看不到的问题；第二是老板顾不上的问题；第三可以提前帮老板解决的问题。 要做好老板的协助者，在老板没有发现问题，没有解决问题的时候，先帮他考虑，并提供解决方案。如：XX单位到企业检查，计划下午离开。老板正在出差，没办法出席相关会议。小李负责检查联络工作。此时小李给老板发了信息：老板，XX单位的检查将于下午结束，鉴于此次检查较为重要，会影响XXX的工作；而您在外地出差，无法亲自出席，建议由您发邮件表示我们的感谢。我替您草拟了一个感谢邮件，请您查收并指示。 6、立场转换，工作以老板的目标为准。 做一份工作不难，难的是完成得更出色。要尽量找到老板的兴趣点、老板的著眼点，让工作以老板的目标为目标。 彼得·德鲁克认为：如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动下属自己。   四、向上管理要注意技巧 1、不要让老板觉得你刻意改变他，刻意了解他。 要牢记一点，我们不是以老板的喜好为喜好，而是因工作关系，因工作目标而共同奋进的伙伴。向上管理，不是改变老板本身，不是了解老板的方方面面，而是了解老板的目标，帮助老板调整方向，向更优的目标努力。 2、提供充足信息，争取让老板主动改变。 遇到需要改变老板的时候，不要和老板硬怼。要提前准备充分、可靠的信息，从各个角度说明问题，让老板充分掌握这些信息，从而达到促进老板改变的目的。当然，如果老板还是没有改变，我们仍旧要以老板的目标为目标。 3、着眼老板的长处，尊重由内而外。 有很多人喜欢当面用语言行为表现对老板的尊重，如为老板开车门，点烟。背后往往一脸不屑，常常八卦老板的问题，这在职场中是不可取的，天下没有不透风的墙。 4、适应老板的风格。 每个人有不同的思维方式、做事风格，我们要适应老板的风格，调整我们自己的方式。 五、向上管理为你带来什么？ 答案是“和老板之间建立信任，与老板结成联盟。” 与老板建立充分的信任，你份内的工作，他放心，你份外的工作，他可以跟你商议。久而久之你们之间就建立起来了“你办事，我放心”的工作状态。首先你成为老板手下的干事者，其次成为老板的军师，老板自然会吸收你的建议，你也会有更多参与老板工作的机会，促进团队绩效的提升和老板目标的实现，从而实现个人绩效的提升。处理和老板的关系，最重要的一点是“主动”。   原文： http://www.thevalue101.com/article.php?id=102962

这样说一点也不夸张。就算公司一直有赚钱，但手上资金短缺的话，还是有可能会破产。相反的，就算帐面上一直是赤字，但手上持有现金，还是可以继续营运下去。现金流的重要不言而喻。 现金流如此重要，把它的流向做成财务资料报告给外界知道，这样的资料便称为现金流量表。 现金流量表完成后，有一个地方是我们要特别注意的。那就是以股东为首的投资人，在审视公司的营运状况时，不要只看帐面上的获利数字，应该注意代表实际可运用资金的现金流有多少才是。 换句话说，要观察一家公司是否真的有赚钱，现金流量表也是一个很重要的参考。 现金（cash），指的是钞票、存款，或是任何可以马上换成现金的安全性金融商品。 而现金流（cash flow），则是指这些现金的流入与流出，即流动的情形。 现金流量表，是把企业在一固定期间内的现金流动情形，分成3 部分统计。 具体来说，这3 部分为营业活动、投资活动与融资活动。 现金流量表含下列3 部分： 第一类的营业现金流量，是公司因营业活动所产生的现金流入或流出。 大部分企业都是透过营业活动赚取利润，因此，营业现金流量多为正值。而营业现金流的计算，须从损益表中记载的盈余（正确地说为税前净利）出发，就损益表中不影响现金的项目进行调整。 具体来说，是怎样的调整呢？主要有两个重点：①是折旧费用（投资在设备上的金额，在该设备使用的期间，将逐期转列为费用，是为折旧。） 要加回去。因为在购买的时候就已经扣除全部现金了，本年度只是进行分摊，并没有造成任何现金的变动。 第二是应收帐款、存货资产的增加或减少，会因时间的延误而造成现金流与盈余统计上的落差，这部分也须调整才是。 营业现金流的组成： 其中的②与所谓的营运资金有关。营运资金是公司为求营运下去必须准备的资金。以实际情况而言，营运期间会不断有应收帐款或存货等资金产生并变动。因为这营运资金的增加或减少，使公司一定时期内的净利与现金流量出现了落差，所以有调整的必要。 举例来说，应收帐款增加，表示销售的收益虽有增加，但货款还没收到，不会有现金流入，因此在计算现金流量时，就得把应收帐款增加的部分从净利中扣除。 相反的，应收帐款减少，表示不仅销售获得利益，货款也已经收回，确实有现金流入，故必须把应收帐款减少的部分从净利中加回，才是实际的现金流量。 然后是存货。存货越多，代表押在上面的资金越多，因此在计算现金流量时，必须把存货增加的部分从净利中扣除。相反的，存货减少，代表公司只需少许库存就能运转，不需要那么多现金，故存货减少的部分应从净利中加回，才是实际的现金流量。 换句话说，应收帐款或存货增加，代表公司为了维持营运所需的资金─营运资金增加，必须从净利中扣除。相反的，营运资金减少，则须从净利中加回。 因此，为了让来自营业活动的现金流增加，不但要想办法增加获利，更要做好营业资金的控管，让应收帐款或存货不要增加才是。 第二类的投资现金流量，是公司因投资活动所产生的现金流入或流出。 具体来说，可以分成设备投资、并购其他公司等与本业有关的投资，以及用多余的钱买入有价证券等与财务操作有关的投资。投资的话，现金就会流出，所以现金流会是负的；卖出设备、事业或有价证券，现金就会流入，所以现金流会是正的。通常花在设备投资或并购的钱都很大笔，所以因投资活动产生的现金流大多是负的。 最后因融资活动产生的现金流，是企业与出资者（银行或股东等提供资金给企业的人）之间因资金往来所产生的现金流入或流出。 与股东之间的资金往来，有增资、配发股息、购买自家股票等；与银行之间的资金往来，有增加或偿还借款；至于与一般投资人的往来，则为发行或偿还公司债。其中，增资、借款增加，或是发行公司债，可以让现金流入，故现金流为正的。相反的，配发红利、购买自家股票、偿还贷款或公司债等，则会让现金流出，故现金流为负值。 若公司处于积极成长阶段，为了投资必须找更多钱进来，这时的融资活动现金流通常为正的；若公司处于稳定发展阶段，就有多余的钱可以拿来还债或配发给股东，这时的融资活动现金流通常为负的。 财讯 Wealth Magazine: 《一家公司是否真的有賺錢？金融教授：就看「現金流量表」》 2022/01/20 17:53，文｜ 西山茂 https://www.wealth.com.tw/articles/a217a62b-f38a-4874-ae94-ff3e9c1a4b9f?utm_source=facebook.com&utm_medium=fanpage

当跟你差不多时间进公司的同事升迁比你快，你心态该怎么调适呢？   你会替他开心？还是感到沮丧？又或者，你曾分析过，为什么你的能力其实也不比他差，却升得比别人都慢吗？到底是哪个环节出了问题？   我在台积电的时候，有几位跟我同期进入公司、交情也还不错的同事，后来有几个升迁的速度特别快。当下难免有些情绪，因为我自认能力不不比他差，但是升迁名单上就是有他没有我，内心不免感到伤心跟难过。 经过理性分析之后，我观察到他们大概有5种能力。   1. 专业：要得到主管的信任，领域内的专业必不可少，尤其是在台积电这样的大公司，你要升上去，专业能力就要够强。   2. 态度与做事方法：主管都会看着，你遇到问题的态度是什么，解决问题的做事方法是什么。同样问题出现时，有没有更效率、更聪明的方法？主管在解决问题的过程中，看的不只是结果，还会看整个事情的过程。   3. 努力：这些人大多比你想像中的努力。即使已经拥有高学历、高效率，他们还是每天都比同事更早到公司，更晚下班，甚至连假日都在工作。想看看，条件已经那么好的人，却还是那么努力。   4. 人际关系：不只是做事方法，待人方法也很重要。如果你的人际关系不好，主管就算帮你升职，下面的人也不会服你。   5. 印象分数：能在主管心中留下好印象，肯定会在决定升迁名单的关键时刻，对你有所帮助。比方说，做别人不想做的事，像是担任尾牙主持人。   简单来说，我认为升迁，可能是由这5个能力交互影响——专业很强，做事积极且高效率，比别人更努力，人际关系好，当然有时候，还会适度地跟主管拍马屁。 以我同期同事的例子来说，他能在短时间内升上主管，专业能力与做事方法当然无庸置疑，而且人际关系的经营相当不错，很常协助别的部门主管完成事情，甚至会自告奋勇接下一些别人不爱做的工作，例如尾牙主持。因为别部门主管也是打绩效的委员之一，而在大型活动上露脸，则可以增加高阶主管认识他的机会。   另外，一样是接任专案，他会选择高阶主管会在意的专案，这样就有机会定期跟高阶主管报告专案进度，所以难怪他会在那么短的时间升任主管。   但如果你是那个「没被升到」的人，又该怎么调适呢？以下提供6个建议，分别为分析企业组织文化、分析升迁者的优缺点、回归升迁本质、养精蓄锐、考虑部门升迁的名额、给自己订立明确目标：   1.分析企业组织文化 当遇到这样的事情，你最先要想的就是公司的组织文化。用刚才提到的5项能力去分析：在公司，哪项比重较高的人容易被看见，思考自己的努力是否与公司文化吻合。   比方说，今天你待的环境不重视专业与做事方法，只在意人际关系与拍马屁，那你就要思考你是否做得到。如果自身价值观与公司文化不合，那可能就代表你不适合这家公司。   而如果符合，那就要稍作调整，这指的不只是心理上调适，也要看自己缺乏什么能力。就像我在「线上课程-工程师的职涯经营指南」的章节有提过，公司组成就像金字塔，每年能升迁的就那几个，但当下的升迁不利，不代表往后都不会有机会。   2.分析升迁者的优缺点 回到原点，我认为能得到升迁机会的人，一定有自己的优点。用前面提到的5种能力特质去分析他升主管的理由，就能从中得知自己跟他的差别再哪。比方说，我在台积电那些升迁很快的同期，他们的专业能力很强，经常解决复杂专案，也很懂得与主管打好关系，在会议上有问题就会提问，因此时常被老板表扬。   分析出他们有哪些能力比你强，就有修正方向。这样一来，不只能摸索出公司升迁的规则，心态调适也会更快。   3.回归升迁本质 除了心态上的调适外，还是要回归本质，问问自己：到底想不想升迁。 因为升迁代表的不只是权力与薪资的晋升，责任也会跟着增加。就我的观察，职场中有很多人希望往上爬，却希望扛起责任的人相对少，这样矛盾的心理会反映在做事态度上。虽然你会因为别人的升迁心理不平衡，但你展现出的态度，却也没有给人「想往上爬」的感觉。   你该自问，是否准备好承担更多责任。如果真的想升迁，除了理性分析组织文化，检讨自己有没有表现出积极主动的态度，我认为也非常重要。   4.养精蓄锐、等待机会 有些人不喜欢出风头，喜欢埋头做事。以工程师举例，我发现这种贯彻「老二哲学」的工程师为数非常多。他们的心态大抵上就是：反正我认真做，每项交办任务都尽量把它做好，总有一天还是有机会当上主管。   对于这样的人，我的建议是持续精进自己，尽量让自己3个能力（专业、态度与做事方法、努力）更加明显，这样当机会来临时，主管才会瞬间想到你。   5.考虑部门升迁的名额 一个部门的升迁名额是有限的，如果你真的想要往上升，那你要考虑的，部门的升迁名额是不是已经满了。如果是的话，那与其一直被动等待机会，不如主动询问转换部门的可能性。只要专业能力够，换到升迁管道比较顺畅的部门会是更快做法。  

一场新冠肺炎疫情，颠覆了人们的工作与生活型态。在疫情底下，身为领导者，有太多事情要适应与学习。如何规画远距工作目标、怎么面对原物料短缺、如何最快做好数位转型，甚至是安抚员工情绪，稳定军心。但现在才开始学，你有把握吗？   幸好，管理学大师彼得．圣吉（Peter Senge）在 30 年前就提出了解方。他在《第五项修练》提倡学习型组织（learning organization）的理念，指的是团队成员有自主学习的态度、高度应变能力、能迅速汲取错误带来的教训。   换句话说，即使受到疫情打击，或者更大幅度的商业动荡，由于学习型组织的组成，是团队里的每一个人都愿意学习面对不确定，能接受挑战，集结、活用个人的知识与资讯，快速找出新的解决方案。   找到学习低落的原因，才能建立高弹性组织 只是，想让每个成员都有学习意识也不是一件容易的事。很多企业鼓励员工学习、开教育训练课程，却还是行动迟缓，无法快速应变，为什么？ 《第五项修练》指出，这是因为组织深受「学习智障」限制。 首先， 人们的思考方式太局限 。比方说，你被问到「做什么工作」，你会回答职务内容，我是一位车床工、柜台、业务等等。加上现代组织分层明确，导致大家只做自己的事、只想自己的工作，员工很少把企业目标或生存危机等宏观思考纳入工作，人们缺乏危机感或动力学习，难以推动组织进步。 其次， 习惯把问题怪在别人身上 。例如，行销部在检讨会上，怪罪制造部的品质不够好，导致他们销售不佳。团队忙着内部斗争，遇到问题先怪罪他人，遑论思考如何让自己学习改善。   第三， 缺乏整体思考 。人们习惯以单一事件为出发点，看短期的优缺点。组织中，谈话内容往往充斥各类单一事件，这一季营收、预算被削减、这个月的销售，如果没有把格局放大，寻找多个事件的关联性，就只能见招拆招，而不能看到长期问题。   最后是团队管理的困境。成员常为了团队和谐，不敢说实话，甚至打压不同意见，即使讨论出一个目标，可能是互相妥协、大家都能接受的结果，但不一定是最佳的解决办法。当人们无法坦率说出意见，成员无法真诚接纳、研究不同视角的利弊，没有人愿意提出新想法，学再多也无用。   共享所有知识，快速回应新问题 传统组织中，设计和管理方式、员工被教育与互动的方式，已经被定型，只要妨碍组织学习的观念或制度存在，学习的方向不对，反而可能会愈努力尝试解决问题，长期后果愈糟。   有的组织可能会认为，我们提供很多教育训练课程、开课、鼓励员工学习、开读书会，就算是学习型组织。但圣吉指出， 学习型组织是团队能让每个人都提出想法，交流意见 。每个人都有机会教别人，员工会把握每一个机会学习，而不是死板的制定「导师」「学生」制度。具体来说，学习型组织有 3 大特质：   系统性解决问题：面对不同问题，团队能观察事件的前因后果，不会头痛医头、脚痛医脚，而能对症下药。 具备实验精神：团队拥有积极态度，孕育出试错、实验的文化。创新提案也不会在还没尝试之前，就先被团队或主管批评或否决。 知识共享：团队重视每个人，而且愿意建立一套资料库，集结所有人的新旧知识。   也因此，学习型组织会很自然地，打破组织的僵化运作。在管理上，员工不全然要听主管的指令，而是可以分享内心想法；在冲突或争论上，团队会搜集所有意见、妥善协作，而不是靠权力或位阶解决问题。   转载自 经理人，2021/12/07 ：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64277

第一个月不是「学会」而是「习惯」 新人一点儿都不了解公司情况，甚至不知道该做什么才好。主管看得到的事，下属看不到。就算看了也不知「重点」在哪里，即使看同一件事也有看没有到。   主管在指导下属前，要先有这样的认知。说不定把新人到职的第一个月当成「适应职场生活的时间，转瞬即逝」比较好。不然就会发生下属觉得自己学不会工作、对公司没有爱，想赶快辞职的问题。   第一个月教的事，新人几乎都记不住。就算跟下属说「上周去拜访的A公司……」，下属也只会有「啊？你是说哪家？」的反应。   身为主管的你脑海中已有许多辅助资讯，如A公司是纤维业老店、柜台有温柔的女性接待人员、熟识的客户在三楼、他家公司的厕所永远很干净……等，所以记得起来。但下属因为紧张脑中一片空白，完全不知道你说的是哪家公司。   所谓的知识就是「知和知的织品」。光只有一个A公司的公司名，只是一个「孤立的知识」，所以记不住。主管最好知道这样的知识几乎不会留在记忆中，不要有所期待比较好。   顶多为了帮助下属记忆，补充一些特征给他。 「这家公司没有手扶梯喔」、「这里用的是真正的大理石」、「这家公司的柜台总是笑容满面地对来客打招呼」。把每家公司的特征告诉下属，他会比较容易想起来，「啊啊，你说的是那家公司吧」。第一个月工作教归教，但请当成是协助下属「适应职场生活」的阶段，不要因为他记不住而生气。   最好在新人时期养成的习惯 有发现时立刻记笔记。应该让新人在一开始就养成这个习惯。   我喜欢用口袋大小的小记事本，放在胸口的口袋中。只要一有任何发现，我就会按时间顺序记在记事本中。   有趣的是就算我忘了自己写了什么，但会记得「我有写下一些东西」。这是我从国三开始就有的习惯。现在回想起来，可能正因为持续记笔记，理解力不好的我才能把事物梳理清楚并理解。   很多人会犹豫，不知该记什么好，其实笔记这种东西想记什么就记什么。 「今天躁动难安」、「今天早上不知为何，心情很沉重」，记什么都行。把自己的发现记下来就叫做笔记。   你甚至可以跟下属说，要成为笔记狂。   不记笔记却要回想起一年前的工作，几乎是不可能的事。早就忘光光了。记笔记可说是工作时不可或缺的习惯。   要让下属养成记笔记的习惯，可以在同行时请下属「帮我记一下这个」。然后在下班前或第二天晨会时，「对了，之前我请你帮我记个东西，是什么啊？」再敦促下属去确认笔记。这么一来下属自然可以养成记笔记的习惯。   「分解工作」是主管的工作 单纯作业可以用前面的方法让下属学会，那步骤很多的工作又该如何教呢？   频率很高、必须每天做的业务，很容易实践反覆「修」的手法，所以相对也比较容易进入「息」的阶段。从这个角度来看，影印资料是最单纯的工作之一。   相对地，步骤复杂的工作如果用这种方法教，下属可能很难理解，甚至可能陷入恐慌。   主管是能看清工作全貌的人，所以主管必须把复杂的工作分成几个部分，设定每个部分的截止日期，再分派给下属。   新人无法同时学会两种业务。以开车为例，熟手可以同时做很多事，但刚到驾训班报到的新手很难一心多用，只能「嗯……上坡起步时……」等，先确实学会一项业务，再去学下一项。   所以主管的工作就是把工作分解成几项业务，让新手可以按部就班学习。只要学会的业务增加，也可能一口气同时做两项业务。但在那之前，主管还是要把工作分解成新人记得住的份量，让新人逐一学习。   而且每学会一项业务，主管也要慰劳下属。等到全部作业完成时，也要再次慰劳下属，「一路走来辛苦了，你终于做到了！」所以主管最好把工作分解成几项业务，每个业务完成时适度慰劳下属「辛苦了」，让下属体会到自我效能（自己也能做些什么的感觉）比较好。   此外，不得不交办完成庞大业务后才能获得成就感的工作时，下属会因为一直无法体会到自我效能，觉得做得很痛苦。所以要让下属做很难得到结果的刻苦作业（以研究为例，为了找出有用的微生物，可能要从一千个甚至一万个中去找，光想都觉得累）时，主管就必须花点工夫。   例如，做完一百次后就请吃冰棒等，也就是准备一些小奖励。下属只要数一数自己拿到几根冰棒，也可以有些许成就感。甚至内心还会有点兴奋，觉得如果能收集到一百根，实在是很了不起的一件事。   原本不达到目的看不到终点的业务，也因此可以分成几个步骤，看得出自己已经完成多少而变得有趣。所以希望所有主管都能比照办理，花点工夫巧思，尽量增加下属体会到自我效能和成就感的机会，激励士气。   104职场力，日期 ｜2021.11.16：https://blog.104.com.tw/new-employee-orientation/

在工作场合，拿资料请主管确认核准，是很常有的事。举凡会议资料、企划书、公司收到赠礼时的感谢信等，都要经过主管核准后才可以提出。   在职场工作的人，应该都有类似的经验。请主管确认核准时，有些事一定要特别注意： 「自己已经做到 100％ 的程度再提交。」「已经尽了全力。」 工作一定要到上述的阶段，才可以向主管开口： 「麻烦您帮我确认一下，好吗？」   如果还只是在不完备的阶段，就呈给主管过目，主管就得花两、三次的工夫帮你确认。 「咦？我希望你输入的内容，怎么少了一部分？」「这个数字，位数打错了吧？」「这份企划书的排版太挤了，看起来很吃力。」   确认部属的工作，是主管的职责；而尽可能减轻主管的工作，则是部属该做的事。能干的部属懂得减轻主管的工作，上司也会对他青睐有加。   时常思考该怎么做，才可以减轻主管的负担 在我经营的牙科医院中，会请就诊的患者填写病历表。前阵子，柜台人员重新制作了病历表的格式。柜台人员制作的新病历表，经过我确认核准后，就会正式使用。而在制作的过程中，柜台人员会把病历表的格式呈上来、希望我先过目、确认。   他们给我看的是手写的版本，但实际使用的病历表，应该是用 Word 制作完成的版本。病历表的内容设计得很周到，除了个人的基本资料，还请患者填写期望的治疗方式，适当的搜集了我们想得知的资讯。   不过，光从手写的草稿来看，我无法得知实际会采用何种字体，以及文字的大小如何。排版如何？文字的间隔是否适中？看起来是否舒适？这些我都无法判断。   如果不是用 Word 制作的完成版确认，医院怎么可能拿来用？也就是说，柜台人员必须用 Word 排版后，再重新让我确认。 图片取自：togglplan 也许柜台人员只是想先让我看一下表格的项目吧？如果用 Word 做好再请我看，要是遇到项目太多或是太少，或许就不方便修正。我可以理解他们的想法。不过，在病历表制作完成后再请主管过目，可以为主管节省许多时间。这对我来说，也是很贴心的表现。   高品质的工作，是迈向成长的捷径 把高品质的工作成果呈给主管过目，对自己也有好处。那就是， 你或许可以因此得到更高阶的建议。 「部属已经进步到这种程度了。如果给他更高阶的建议，他应该也做得到吧。」如果可以让主管这么想，你就会得到水准更高的建议，成长的步调也会加快。   当然，依据工作类型不同，有些案例是需要报告进度的。有的主管也会要求部属，在工作进度进行到一半时，先呈上来确认。因此，如果担心的话，可以事先和主管商量，请示主管想在哪个阶段先确认内容。   不过一般来说，自己已经做到 100％ 的程度，到这个阶段再提交给主管过目，是最起码的体贴做法。   提交资料请主管确认时，自己必须先确认好以下 3 个重点。   1.是否都已填上主管交代的要点 注意是否都已确实将主管交代的重点，填入文件之中。最好要事先确认，不要遗漏内容。   2.再花点心思，把内容修正得更好 除了主管交代的部分以外，自己再把资料调整得更好。如果完成的资料超乎期待，主管就会对你刮目相看。   3.确认没有漏字或是错别字

创业能成功吗？ Safe or out？ 104玩数据上周公布1.9万名「微型创业家轮廓」后，本周再找出微型创业「耐力赛赢家」特质及样貌。结果发现，仅28.2%微型创业家能撑过3.9年创业天险（全体平均存续期间），各年龄的创业天险呈S形波浪，「浪峰」突破天险集中于年轻学徒／中壮年；行业多为技术蓝灰领；七项人格特质显著：活力、负责任、思辨性、情绪调适、抗压性、坚毅性、秩序性。 「想创业但要做什么没头绪」、「想卖吃的创业但很多人在做能做起来吗？」（取自104职涯诊所）104玩数据分析微型创业超过3.9年的求职会员，从中找出微型创业相对持久的三大关键。   关键一：七大人格特质显著 在2,360个曾经微型创业的人格特质测验样本中，微型创业持续超过3.9年的耐力赛赢家有七大特质领先市场59%~70%的受测者；百分等级PR值与微型创业快闪族相比，也有4~6个百分点的领先幅度。 这七大人格特质彰显的行为是： 活力：精力充沛，活动力旺盛 负责任：做事尽责可靠，愿意承担后果，并信守个人承诺 思辨性：喜欢抽象思考、解决问题 情绪调适：遇到外在环境冲击，心情能迅速回复冷静平和 抗压性：面对压力不会过度紧张担忧 坚毅性：做事锲而不舍，坚持不懈 秩序性：喜欢凡事有条理、组织，并重视细节 104人资学院的人格特质测验总计有二十七项人格特质，另二十项为：适应性、同理心、创造性、顺从性、领导性、乐观性、求变性、冒险性、企图心、社交性、直率性、取悦性、文化开放、敏觉性、互赖性、循规性、合作性、谨慎性、影响性、表现性。 关键二：年轻学徒及中壮年居多 3.9年创业天险在各年龄之间形成S形波浪！两大「浪峰」为：20岁以下，年轻学徒创业、或还没入职及入职没多久就矢志创业；30岁以上、已有十到二十年职场经验的中壮年，因拥有更多的人脉经验和较充沛的资金，且中年重回职场比年轻人更艰辛而有着「非成功不可」的决心。微型创业超过3.9年的比例介于33.4%~38.8%，都高于全体平均的28.2% 两大「浪底」为：20~30岁初入职场，职场历练不深，或仍徘徊在工作和创业之间的三心二意；50岁以上的退休族，必须禁得起市场快速变化和体力考验。微型创业超过3.9年的比例介于19.6%~24.4%，都低于全体平均的28.2%。 关键三：蓝灰领技术创业居多 较能突破微型创业天险的行业，以蓝灰领技术创业为首，例如：印刷业、金属制造业、建物装修或空调工程业等，因有难以取代的一技之长，超过60%皆能突破3.9年创业天险；婚纱摄影及美容美发平均47%能安度3.9年考验；微型创业红海的零售业28.8%撑过创业天险，勉强贴在平均值28.2%之上。 电脑及消费性电子制造业、文化艺术行销、广告行销公关与软体网路业，由于市场变动快速，若无法与时俱进提出相对应的产品或服务，淘汰压力大增，有近80%的微型创业者撑不过3.9年。微型创业的另一红海——餐饮业也因竞争者众而有76.8%无法安度3.9年。   转载自 Meet 创业小聚：https://meet.bnext.com.tw/articles/view/49217?utm_source=web&utm_medium=facebook&fbclid=IwAR3DTtZ6ojzZpzS28mOgSl_5Ulz47ozEFU5hr8pw4V8F5xfclIDpGGPFbCY

有些团队，在负责人离开之后，团队成员也会逐步离开，我觉得既是个体的失败，也是团队负责人的失败。这是因为成员把他与企业的链接关系局限在了团队中，甚至是团队负责人的身上。   一个员工要对自己的团队产生归属感和荣誉感是比较容易的，而要对公司，特别是大公司产生归属感和荣誉感却比较难。这是因为在团队中，他和其他人每天都有接触，有协作，在同一个工作流程之下，这样互相之间的链接就很容易建立。   而在规模比较大的公司里，一个普通员工不仅CEO难得一见，可能连自己业务块的负责人也很难碰到，这种情况下他会感觉跟公司很遥远。   又比如一些部门leader，当为了公司整体的利益需要牺牲他的团队的舒适感时，他心里会很不舒服。这其实也是因为他把自己的视角局限在了眼前的一亩三分地。   所以，今天我想聊一聊，如何培养员工看到更大的集体，培养他们对公司的归属感。   对普通员工： 1. 学会跳出来看问题 站在普通员工自身的视角而言，应该学会跳出来看问题。因为不管是团队成员，还是团队的负责人，他们都是可能会流动的，如果你只把归属感寄托在团队的话，那么当成员有变动，负责人有变动时，就会对你在心理上产生比较大的影响。俗话说，“铁打的营盘流水的兵”，而最大的营盘就是公司本身，所以就个体而言，需要跳出来看看外面的世界到底有多大，不然你会以为你所在的团队就是你的中心。你要知道，对于整个组织而言，你在的这个团队只是其中一个职能板块，你需要了解这个职能板块在整个组织中它的位置是怎样的。你需要上一个台阶，来看看自己对公司的认同度如何：对于公司发生的一些情况是否有感兴趣的地方，对公司未来的发展是否有信心，这样子你也能提升一个维度，来看到自己工作的意义和价值，也能够找到自己更大的归属感。   2. 管理者应该怎么做 那么作为一个管理者，应该如何去培养一个员工对于公司的归属感呢？有三件很重要的事情可以做：第一，要及时传递公司的利好消息，这是一个很重要的事情。你要把他们接收不到但是你作为管理者能够接收到的信息，及时地与他们沟通，当然这个信息还是限于能够分享的信息。第二，让员工清楚自己的工作职责，在部门、在公司整个业务中，它的功能和价值是什么，而不只是看到自己的那块一亩三分地。第三，要带自己的团队多和其他团队进行交流、互动，让他们能够对其他团队有更好的认知，相互了解，这样也有利于建立更和谐的协同关系。   对管理者： 1. 提升管理边界 作为一个管理者，如果你只把自己的团队定义为你工作归属感的来源，那说明你的工作边界定得不够宽。作为一个部门负责人，你需要做的，包括了向上管理、平行管理、向下管理、自我管理和向外管理。只有拥有这5种管理角度的管理者，才是一个成熟的管理者，所以一个管理者，需要提升自己管理的幅度、带宽，也就是管理的边界。因为有的时候你向下赋能不够，是因为你向上管理不够，你获取资源的能力不够，你平行协同的能力不够，所以你的团队带不好，这些都是相互影响的。也因此，作为管理者，你更加不能将团队的归属感定义为你在公司的唯一归属感来源。   2. 提升管理者的归属感 管理者的归属感又如何提升呢？从公司层面来讲，可以做这样三件事：第一，让更多人了解公司的发展方向。通过部门会议、员工大会等形式，定期地让所有员工了解公司的情况——已完成的、未完成的，公司要去到的方向，公司所做事情的意义和价值，让CEO、老板出来多讲话，让员工对公司的形象变得更加具象化、人格化，就像马云之于阿里巴巴，任正非之于华为。让创始人多发声，这是一件值得做的事情。第二，鼓励部门与部门之间多一些交互，甚至是人员的流动。第三，提供多种晋升通道，这也是很重要的一件事，对于普通员工也适用。等他的身份上一个台阶之后，他看到的风景就不一样了，可能他就不会局限于原来的团队给他带来的归属感，而去寻求更大的归属。   写在最后： 总结一下，不管是普通员工还是管理者，要让他们对企业产生归属感，重点是要让他们跳出自己的团队，对更多的人和事产生链接，看到个体与团队在组织中的位置和价值，更好地认识自己与公司的关系。   《CEO杂志》国际中文版： https://theceomagazine.cn/business/cultivate-sense-of-identity-workplace/  

公司订了一个业绩目标，如果做不到不仅拿不到加班费，还有被资遣的风险。有房贷要缴、父母要养的你会怎么做？这是 2011 年富国银行（Wells Fargo）银行员的处境，为了不被惩处，行员在未经顾客授权下，伪造开立超过 153 万个帐户，只求达到苛刻的业绩目标。   这样的状况也常发生在我们周围，为了年终分红，业务将过年后客户订单移到过年之前，让营收更亮眼；或因为不敢挑战公司的绩效评估标准，而执行有违道德的任务，例如向保守投资人推销高风险的基金，以赚取高额佣金。 图源来自： godfrey.com   业绩数字很客观，但不够全面 《失控的数据》表示，业绩是衡量员工表现的客观且明确指标，但当企业过于注重它，就会 指引员工忽视像是声誉、团队合作精神、顾客忠诚度等助于企业长期发展的项目 。   《职场致胜必学的人性心理学》建议，员工绩效考核与奖金机制，应包含与产能无关指标，包括：人际及沟通力、经营能力、工作知识、领导能力、工作态度、工作品质。当企业让员工知道更重视努力过程、实际能力、诚信文化时，员工就不会为了营收越过道德红线。   舍弃打分数，改采一对一回馈、一起进步 另一种则是舍弃绩效评等制，改采主管与员工一对一的频繁回馈制，将重点放在如何进步，而不是为过去的表现打分数。 《别用你知道的方式管员工》指出，绩效评等制会让员工过于关注成绩（争取前 10% 的绩优表现员工），影响团队合作精神，忽视具体的改善建议，因此Adobe、微软（Microsoft）和汽车座椅和电气系统厂李尔（Lear）公司都取消该机制。   Adobe 会在回馈会议中，与员工讨论业绩和公司目标，如果目标超过员工负荷会跟着调降，让员工职涯与公司发展目标对齐。李尔公司则删除个别员工加薪制，改用公司整体绩效为基础的年度奖金制，让个人与公司一起进步。 经理人，简钰璇整理‧撰文 ： https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64099

我们常说，人，是企业最重要的资产。管理，要以人为本。但是，对于「人」的管理，总是会遇到各种各样的问题。为什么总是招不到优秀的人才？为什么很优秀的人才，突然就要走？为什么在你这普普通通的员工，到了竞争对手那边，却大放光彩？这，都是因为对「人」的理解不够，管理不够。 这问题要怎么解决呢？或许需要把人力和业务，放在一起管理。 最近，我看了「北森云计算」新产品的发布会。北森是一家做人力资源SaaS和人才管理平台的公司。 2019年我参加过北森的活动，和CEO纪伟国相识。在发布会上，纪总有一个趋势判断，他说：「人力资源管理，目标是保证业务成功，所以未来人力资源管理的数位化工具，不能只为人力而做，还要为业务而设计，走向业务人力一体化。」 我看完觉得挺有趣的，于是找到纪总问他，什么叫业务和人力一体化呢？具体又有哪些价值呢？纪总说，业务和人力一体化的目的，是让人力更好地赋能业务，实现组织的目标。我们一起来看3个场景。 识别和选择人才 说到理解「人」，第一个场景，就是识别和选择人才。人才，是业务成功的关键，但是，到底该如何去识别和选择人才呢？过去，在招人和用人之间，是存在资讯不对称、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的却是业务经理。 HR懂如何招聘，却不一定完全理解业务部门到底想要什么样的人；而业务经理心中虽然有想要的人才标准，但毕竟不是专业做招聘的，操作起来，往往不知道怎么有效地去评估一个人才。 于是，人力资源部和业务部门常常「打架」，对于「招聘什么样的人才」很难达成共识。有一些企业的解决办法是给人力资源总监（HRD）1票否决权，预防业务经理招错人，但这还是治标不治本。真的要解决这个问题，需要HR和业务协作，紧密地协作。具体怎么做呢？ 首先，在招人之前，双方就先达成一致。今天市场上有很多「标准」的人才评测服务，但是，像我们熟悉的阿里、字节跳动等公司，他们要找的其实并不是传统意义上的优秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。这个「同道中人」，既要符合公司的文化、价值观，又要真正适合公司的业务。 于是，需要HR和业务一起自订评测，设定评测模型和评测报告。比如，阿里就把「聪明、皮实（编按：耐受力）、乐观、自省」这8个字，加入了人才评测中。用自订办法生成的评测报告，还有一个好处，当业务经理拿到报告时，他能读懂，因为他自己参与了。这样，招错人的机率也降低了。 这个评测模型还能根据业务的深入，继续反覆运算。假设你自订了一个产品经理的岗位能力素质模型，包括5个维度： 敏锐学习：是否好奇、喜欢接触新事物、学有所思； 场景理解力：是否重视事实、洞察深入、眼光长远； 非权力影响：是否有业务思维，能理解场景，观察全域； 产品创作力：是否有创意、有主张、懂取舍； 结果驱动：是否重视结果，坚持不懈。 在面试时，用这个模型去评测、给新人评分，如果分数通过，这位新人就入职了。入职半年、1年之后，你有了他的业绩考评结果。你发现影响「产品经理」的业绩，最核心的能力原来是模型里的第1个维度（敏锐学习），和第3个维度（非权力影响）。这时，就可以根据业绩，再来校准一开始的评测模型了。 经过人力资源部门和业务部门的协作，大家对人才的评价更加客观了，就某个业务到底需要什么样的人才，达成共识。这是人力和业务融合，对「识人」的价值。 善用人才，赋能业务 刚才我们讲了招人识人，第2个场景是「用人」。纪总讲了个故事。前段时间，纪总和他公司的一个区域总经理，在覆盘他上个季度的业务。覆盘中，纪总发现他有一块业务做得特别好，两人讨论之后，找到了原因：关键是有一个高P专家（职级高的专家）坐镇，搞定了很多事情。 结果，区域总经理说：「上个季度是这样，但最近这个高P专家被隔离在上海了。」纪总突然意识到，这个问题很大。如果一位高P专家，直接决定了业务的好坏，那遇到被隔离之类的紧急特殊情况，要怎么办？怎么继续保障业务呢？未来再遇到这种情况，有没有可能从其他战区，调一个高P专家去支持业务呢？这就需要人力资源部来一起协作了。 于是纪总打开了自家的北森数位人才介面，用标签和等级，找到了总部和各个战区里，到底有哪几个是在这个领域内的高P专家。而在这些人中，谁又可以迅速调过去。当获得了这些资讯之后，就可以把资讯给到区域总经理，让他来做决策。要不要调人，以及调哪位专家。传统的人力资源也能配合业务去调配人员，但双方来来回回发邮件确认，可能好几天就过去了。而现在有了数位化的工具做支撑，可以应对外部环境的变化，快速做出调整和决策。 在用人上，数位化的人力资源，对业务还有什么价值呢？积累下来的人力资料，可以说明分析业务。比如，透过计算人力资本投资回报，找出业务上的问题。如何计算人力资本投资回报呢？这里需要用到人事费用，和业务的营收2大项资料。 其中，人事费用里面又包括了4类资料： 员工配比，包括员工人数、新员工占比、职级分布； 人力成本的薪资水准、标准和构成，包括新员工平均工资、在职员工平均工资、新员工定薪标准、薪酬分位值、发薪项拆分、绩效与业绩目标设置、津贴和福利；招聘费用，管道费、材料费；培训费用。 北森把所有资料都集中在Ocean平台上，然后可以进行人事管理（PA）分析。有一家企业，就发现自己投资回报率的资料异常，比去年同期下降了10%。这到底什么情况？于是他们拿销售1组、2组、3组的「投资回报率」数字做对比，发现了问题就出在销售1组上。 1组的营收不如3组，但人事费用却比3组高了将近1倍。于是把刚才列举的各项人事费用都拆开看，公司发现： 1组的人员，高职级的占比太多，而腰部不足。职级分布不均。 和相同职级的在职人员比较，新入职的员工薪资标准较高，超出正常标准范围。 1组的人工成本项中，异地派遣补贴占比较高，由于战区缺少核心人员，需派遣高职级人员，增加了补贴费用。 销售1组的用人出了问题。把问题都找出来了，也就能对症下药了。比如，调整新老员工薪酬水准差异，鼓励员工主动申请到新市场发展，带领新业务开拓。慢慢地，这家公司有效控制了人工成本，提高了投资回报率。这是人力和业务深度融合，对「用人」的价值。 管理人才的体验 除了识人用人，对人才的管理，还需要注重他们的体验。而人力和业务经理配合好，才能给人才更好的体验。第3个场景，就是管理人才的体验。一个员工从投履历、面试、评测、入职、人事、薪酬、假勤到学习发展、晋升、离职等，在一家公司里，他要经历这么多人事的环节。只要有一个环节的体验感不好，他可能就走了。 就拿「入职」来说，一个新员工刚拿到offer，其实是很不知所措的，还要适应新环境、新工作，这时他容易有不安全感。入职第1天，有没有人带他认识一下周围的同事，告诉他茶水间在哪，大家午餐一般怎么解决等等。这些问题很小，但是他都有可能会困惑，不知道该问谁，也不好意思问。如果没有人管，他可能就被晾在那儿了。 而业务经理的能力有好有坏，有的人有经验、有的人没有经验，有的人忙、有的人不忙。这期间，如果带不好，新员工的体验就会很差。业务经理平常的管理工作也很不容易，挑战很大。 奇异（GE）前执行长杰克．威尔许说：「一个称职的业务主管，必须首先是一个优秀的人力资源经理。」为什么这样说？因为业务经理不仅要管理团队，还要了解员工的情况；在人员管理过程中，有20多个人力资源管理的流程，包括招聘、offer、入职融入、试用期考核、转正、晋升、人才盘点、发展等等。所以，在复杂又挑战的管理中，必须有人力部门的帮助。 比如，HR可以先在系统里，准备好不同职位需要的学习课程，让新员工一来就有事可做，不至于被晾在一边。业务经理，也可以一起在系统里设置工作任务，安排一对一面谈，建立新员工试用期的目标、考核等等。 把任务都设定好，这样一套打通的、固定的流程引导，才能给一个新员工的入职创造非常好的体验。要留下好的人才，把人才用好，必须注重体验。这也是人力和业务协同的价值。 最后的话 人，是企业最重要的资产。要以人为本，人是一切的起点。未来，最重要的是人才管理。这些话，说起来容易，真要做到却很难。首先，必须对「人」有一个充分的理解，去识别和选择人才；然后，善用人才，管理好人才的体验，从而留住人才。毕竟，业务都是由人做出来的。人才有了，业务才可能成功。 什么是纪总所说的，业务和人力一体化的价值呢？就是在管理过程中，有人力资源部门，记录和收集各种有效的、多维度的资料，去分析问题；然后让人力和业务部门深度融合，让人力更好地赋能业务。打通的系统和贯穿的资料，加上更流畅的流程，能说明公司及时调整业务和经营决策，解决问题，从而实现组织的目标。 今天北森在做的事情，挺有意思的。希望能给你一些启发。祝福北森，继续创造价值。也祝福所有企业，做好人才管理，实现业务成功。 转载自 商周+100 : https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3010107