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专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   会议室里常常上演这样的场景：有人眼睛一亮，抛出一个天马行空的点子，大家先是“哇”一声，然后空气突然凝固。问题来了：谁来做？怎么做？要不要冒险？于是，这个点子就静静地躺在会议记录里，也许就再也没有下文了。 创意的诞生，总是从“灵光一闪”开始，但要真正落地，却是一场心理学的马拉松。 谷歌曾推行过著名的“20%时间”，允许员工把工作时间的五分之一用在自己最感兴趣的创意上。这个制度催生了 Google News、AdSense 等代表性产品。背后真正起作用的，不只是聪明的点子，而是心理安全感的支撑、内在动机的驱动、认知的灵活转化、团队的相互激发，以及情绪的能量调控。创意能否从想法走到现实，正是这些心理机制在暗中发挥作用。 敢想：心理安全感的底气 再好的点子，也需要有人敢说出口。哈佛商学院教授Amy Edmondson提出的心理安全感（Psychological Safety）理论指出，如果团队氛围让人担心被嘲笑或批评，创意会被扼杀在喉咙里。反之，如果环境鼓励尝试与犯错，大家才敢畅所欲言。很多创新企业把“允许失败”写进文化，不是因为喜欢失败，而是因为失败本身孕育了更多可能。 能做：动机的驱动力 光有灵感还不够，还得有人愿意去执行。心理学家Edward Deci和Richard Ryan提出的自我决定理论（Self-Determination Theory, SDT）告诉我们：内在动机比外在奖励更能支撑长久行动。如果一个点子和个人价值观或团队使命产生共鸣，人们才会愿意花时间、耗心力，让它一步步走向现实。换句话说，最强的“燃料”，往往来自心里的那团火。 会做：认知转化的过程 创意从“想法”变成“计划”，需要大脑加工：拆解问题、评估风险、设计方案。如果信息太多、细节太复杂，人就容易卡住。认知心理学家John Sweller的认知负荷理论（Cognitive Load Theory）解释了这一点——复杂度过高会削弱执行力。很多企业会用“快速原型”或“最小可行产品（MVP）”的方式，把创意先做个小版本，验证可行性，再不断优化。这样，想法不会被复杂性拖垮，能先迈出第一步。 合做：团队的多样性与协调 创意落地不是独行侠的游戏。不同背景和思维风格的团队成员能提供更多角度，让方案更扎实。但多样性也带来分歧，如果没人协调，就可能陷入争论不休。领导者的关键作用，就是在多元中找到共识，把点子从“讨论”拉回到“行动”。 挺住：情绪与韧性的支撑 关键时刻，还得“挺住”。再完美的创意，在执行时都会遇到阻力：预算不够、市场冷淡、团队摩擦……心理韧性就是撑起团队的力量。心理学家Barbara Fredrickson的拓展-建构理论（Broaden-and-Build Theory）告诉我们，积极情绪能拓展思维、提升创造力；而适度的压力或消极情绪，如果调控得当，也能转化为专注和动力。关键在于，不被情绪淹没，而是把它们用来推动行动。 创意的真正魅力 很多时候，光有“敢”还不够。敢想只是起点，还需要“能”的动机与“会”的方法。唯有三者兼备，创意才能真正落地。 下次当你听到“这个点子太天马行空了”时，不妨想一想：它或许并非不切实际，只是还缺少适合的心理土壤。每一个点子，都有三种可能： • 因积极情绪而 broaden-and-build，不断拓展思维并建构新的可能； • 成功bring ideas to life，把灵感变成具体成果； • 不得不go back to the drawing board，退回草图重新开始。 无论是哪一种，都比永远困在会议记录里、尘封无声要更有价值，也更接近创意真正的意义。 创意的差别往往不在聪明与否，而在所处的心理环境。Turning ideas into reality，不是口号；真正的创意，唯有落地，才算完整。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   你的品牌，是“旧爱”吗？ 品牌？旧爱？这不是突发奇想，而是有真实心理学依据的联想。品牌亲密感（brand intimacy）和叙事心理学（narrative psychology）揭示了品牌与人际情感之间惊人的相似性。品牌像旧爱一样出现，有时令人温暖，有时令人意外，却总能在熟悉中带来连贯体验。 品牌亲密感不仅是偏好或使用习惯，更是一种深层情感连接——熟悉感、依赖感、自我认同的投射，与人际关系中的亲密感类似。叙事心理学告诉我们，人类通过故事理解自己与世界。回忆恋情时，我们整理情感经历；与品牌建立联系时，我们同样在构建属于自己的品牌故事：初次相遇的惊喜、难忘体验，甚至想念的瞬间。品牌成为替代亲密感的容器，人们不自觉地将品牌与人际情感联系起来。 在实际品牌策略中，这种心理机制带来微妙现象。许多品牌试图亲切出现，却制造尴尬的熟悉感，像多年未联系的旧爱突然冒出来，让人摸不着头脑。 比如，生活用品品牌推出文案《原来你还在这啊》，配上多年前的经典产品和泛黄墙砖的老厨房，唤起怀旧情绪，传递一种“一直都在”的忠诚形象。这样的安排有可能引发不同反应：有人感动，浮现好像回到小时候阿嫲家的厨房；另一部分人却感到不适，像多年未联系的旧爱突然出现，试图用情怀换认同。 故事打动人，是因为它把过去与现在串联，让时间产生连贯感，使人感受到身份与经历的连续性。然而，当品牌停留在曾经叱咤风云，故事就像挂在墙上的肖像，存在，但不一定鲜活。当消费者回望曾经的品牌故事时，可能会想：你会与时并进吗？还是只想让我重温你曾经的辉煌？ 品牌叙事的艺术在于恰到好处的亲密感。好的叙事像多年未见的老朋友重逢，彼此依然能畅谈当年；不好的叙事则像突然闯入的陌生人，让人尴尬。真正打动人，是多年不见，你仍为我保留一个熟悉的角落。 一些品牌误以为亲切就是随时靠近你。文案像朋友圈发帖，广告像自拍，评论区频繁互动，看似热络，却缺乏真实情感。真实且一致的行为才能让品牌形象保持恒温，否则再努力，也不过是机械化般在演示品牌亲和力。 研究表明，人们对熟悉感有安全依赖，但过度熟悉可能引发反感或焦虑。频繁亲切打招呼若无实际价值支撑，就像朋友总发“你好吗”，却不真正陪伴。真正的亲切，不是被动出现，而是主动提供价值，让消费者感到你在我心里有位置。 想让《原来你还在这啊》成立，品牌需要回答三问： 1. 你为什么在这里？ 2. 你是还存在，还是活得精彩？ 3. 你为谁而存在/精彩？ 消费者为现实付费，而非为过时的风光买单。如果故事只是自我感动，不解决当下需求，就是空洞叙情。品牌要从“我还在”走向“我们在一起”，靠的不仅仅是他日的情怀，而是现在共创的叙事空间。 实践中，品牌可考虑以下的落地方式： 1. 产品体验：在包装、功能或服务中延续熟悉感，同时结合现代需求。 2. 社交触点：广告或社交互动应有价值输出，而非频繁刷存在感。 3. 叙事更新：故事串联过去与现在，让消费者感受到品牌与时俱进。 可靠而非唐突，熟悉又不尴尬，让品牌像老朋友般存在，而不是像旧爱突然出现般令人错愕。叙事心理学不仅是讲故事，更是心理与行为科学结合，让品牌记忆有迹可循、存在有意义。

专栏：企业方程式 作者：程志彬 在理财的世界里，有一套经典且实用的框架： 四大理财支柱（Four Pillars of Financial Planning），分别是： #创造财富（Wealth Creation） #累积财富（Wealth Accumulation） #保障财富（Wealth Protection） #传承财富（Wealth Distribution） 这四个阶段构成了完整的财富管理路径，不仅适用于个人财务，也能套用于企业的资本操作。 一、#创造财富：从主动收入开始 财富的起点是“创造”，也就是我们通过劳动、创业或专业技能获取的主动收入。例如打工、开公司、提供服务等，都是用时间与精力换取金钱。 主动收入是理财的第一步，没有这个基础，其它支柱也无法展开。 二、#累积财富：让钱为你工作 当我们有了收入基础，下一步是累积财富。这通常透过投资实现，也就是所谓的被动收入。举例来说，购买房产收取租金、持有股票获得股息、基金增值等，都是让资产自行产生收益的方式。这一阶段的关键在于资产配置与长期思维，让资本自动运转。 三、#保障财富：抵御未知风险 财富累积得再多，也可能因一场意外而快速流失。因此，“保障财富”显得至关重要。 对个人来说，常见的保障工具包括： 医疗保险与医药卡 人寿与重大疾病保险 这些保障可以在关键时刻避免家庭陷入财务危机。它的本质，是通过保险机制把风险转嫁出去，确保财富成果不轻易被侵蚀。 四、#传承财富：延续爱与责任 我们辛苦积累的财富，最终希望能惠及所爱之人。要实现这一目标，需要提前设计财富传承机制，例如： #遗嘱（Will） #信托（Trust） #家族基金与税务规划 透过这些制度，可以确保资产安全、分配合理，避免纠纷，同时打破“富不过三代”的局限。 这套框架不仅适用于个人，也能有效应用于企业，尤其是已上市或准备上市的公司。企业同样面临创造、累积、保障与传承的问题。 以下我将解说企业如何运用这四大支柱： 企业的“创造财富”：持续经营与上市 企业通过产品、服务与商业模式来获取营收，是其“主动收入”的来源。而企业上市，则是一个放大财富创造的平台。虽然公司上市后有更多资源与投资者支持，但仍需管理层继续运营与监督。 企业的“累积财富”：并购与资本运作 上市公司通常会透过并购、投资等方式扩展版图，达成更大的财务收益。这类“钱生钱”的策略，与个人投资异曲同工，是企业版的“被动收入”。 企业的“保障财富”：商业保险与制度防线 企业风险更复杂，因此需要更全面的保障措施，例如： 关键人保险（Keyman Insurance）：保障领导层发生事故时企业可获赔偿 产品责任险：应对产品问题引发的法律责任 银行贷款去担保化：上市后老板个人不再需要为公司贷款作担保，间接保护其私人资产 企业的“传承财富”：治理机制与家族信托 企业主同样需要规划财富传承，以确保企业永续经营。透过设立家族信托、安排股权结构与制定接班计划，企业可避免因继承问题导致经营断层，保障企业与家族的长远利益。 无论是作为普通上班族，或是企业老板，“四大理财支柱”都是构建长期财富与保障未来的核心框架, 也兼顾了个人与企业未来。个人靠它实现财务自由，企业凭它构建资本格局与家族传承。 掌握这四个方向，理财就有章法，企业也能走得更稳更远。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   在很多组织中，真正令人感到无力的，往往不是一次决策失误，也不是某位领导者的专断，而是一种熟悉的模糊感。你明明知道哪里不对，却说不清问题出在哪儿；你想提出疑问，却发现周围早已习惯了“别多问”。 这种“好像没出错、但就是别扭”的氛围，其实我们并不陌生。 在一次咨询中，我接触到一个中型组织的领导团队。公司原本计划举办一场品牌升级发布会，邀请了多位业界专家，其中包括一位颇具声望的知名学者。活动宣传早已发布，流程也排布清晰，一切看上去井井有条。然而，就在活动开始前，气氛突然变了。 那位学者被临时要求签署一份“非公开参与协议”，内容是“不得对外透露自己参与本次活动的身份”。理由听上去体面：“品牌定位尚未完全敲定，需要保持低调”。 学者感到非常诧异。既然活动已经公开，流程也已明确，为何参与者突然被要求“隐形”？当他进一步追问，组织高层只是轻轻一笑，说了一句：“事已至此，还请理解。” 这句话，乍听之下温和礼貌，实则释放出一种熟悉的组织文化讯号：我们不打算调整，也不会进一步解释，我们只希望你配合。这不是沟通，而是一种“软性指令”；更准确地说，是一套默认你会妥协的权力话术。 在管理学领域，这种现象可归因于组织或文化层面的“高模糊容忍特质”，其理论基础源自心理学中的“模糊容忍度”（Tolerance for Ambiguity）构念。当组织内部制度混乱、责任不明时，出于对正面冲突的回避倾向，组织往往不会主动厘清问题或推动制度性修正，而是逐渐发展出一种“模糊维稳术”：通过稀释权责、弱化流程、强化关系网络，以维持表面的秩序与和谐。 这种“看似圆滑、实则混乱”的文化，容易消耗组织的公信力，也逐渐侵蚀成员之间的信任基础。 若从“组织沉默”（Organizational Silence）理论视角切入，当组织长期强化“顺从”而非“质疑”时，成员便可能逐渐形成沉默的习惯，选择闭口不言、回避提问、避免表达不同意见。与此同时，管理阶层也常以“善意提醒”的话术掩饰权力机制的运作，例如：“现在说这些没有意义了”“大家都这样做”“下次我们会改进”等。 然而，这些话语的核心并非为了解释问题或追究责任，而是试图绕开问题、快速“过关”。至于问题是否真正解决、未来是否会改变，往往并不在组织的关注范围之内。 更具破坏性的是，这种文化会自我复制。中层照搬上层的说辞，基层效仿中层的作风。久而久之，整个组织进入“不要问，只要做”的自动驾驶模式。而当外部合作伙伴也感受到这种“说不清、道不明”的工作逻辑，信任便开始崩解，甚至影响长期合作关系。 回到那位学者，他的回应令人印象深刻：“若事前就告诉我身份不能公开，我可以选择不来。但现在流程已定、名字已出，才让我签保密协议，感觉对方就是在利用我的名声，但又不愿承担责任。” 这句话点出了一个深层的问题：当组织过度依赖“临场补漏”，其实是在剥夺他人的选择权。 领导力，不只体现在危机处理上，更体现在组织文化的建设中。一个成熟的组织，不怕出错，怕的是不断为错误寻找借口；一个有韧性的领导者，不怕被质疑，怕的是再没人愿意讲真话。 现代组织倡导“敏捷”“快速反应”，但这不应成为流程混乱或道德模糊的挡箭牌。真正的敏捷管理，是建立在清晰的规则与稳定的信任之上；一旦价值观可随场合而改，规则也可视情况而变，那执行力再强，也只是一种假象。 最终，我们还是得回到那句令人无力的话：“事已至此，还请理解。” 这不是一句请求，而是一种有礼貌的封口令；一场无需对话的独角戏。它看似维稳，实则是组织放弃责任的第一步。再多几次这样的“临时通知”，本可以成为组织资产的信任、资源、人脉，也将逐渐流失殆尽。 真正值得理解的，不是组织的失误，而是它是否愿意为自己的行为负责。只有当一个组织能够坦然地说出：“这是我们的疏忽，我们会改正”，并立刻付诸行动，我们才得以看见一个真正负责任的领导者。

专栏：企业心理学 作者：赖芊翠   你是否也经历过这样的场景？ 企业口号喊着“鼓励试错、大胆创新”，实际却因小失误遭严厉追责；高层宣称“员工健康最重要”，却默许加班文化蔓延；员工渴望劳逸平衡，却始终困在绩效压力中内耗不止。看似微小的矛盾，背后其实是“认知失调”（Cognitive Dissonance）在企业中悄然作祟。 认知失调，不只是个人烦恼 心理学家 Leon Festinger 在 1957 年提出“认知失调”理论，指出：当个体同时持有冲突的信念、态度或行为，会引发心理不适和内在张力。这不仅是个体现象，更是企业系统里普遍存在的心理裂缝。 员工在信念与现实的拉扯中，逐渐耗尽心理能量；企业在价值与行为的背离中，慢慢失去信任基础。认知失调，是最容易被忽视的“企业慢性病”。 说一套做一套，迟早会“跑偏” 若一位主管提倡“开放沟通”，却对批评意见面露不悦；企业喊着“客户为先”，却以利润KPI削减服务预算；员工盼着平衡生活，却在“7/24才算拼命”的文化中渐感失衡。这种理念与行动的脱节，逐步侵蚀着员工士气、对企业的信任与执行力。 根据《Deloitte 2023年报告：From Great Resignation to Great Reimagination》，近半数千禧世代因价值冲突或制度落差而考虑离职。 理念偏一寸，执行跑一里。若持续忽视这些心理裂缝，最终等来的不是辞职信，而是对制度的集体冷漠。 虚构案例，却真实得令人心惊 举个例。某零售企业的销售经理始终相信“客户满意度是长期利润的关键”，却在总部施压下被迫涨价、削减服务。他一边高喊“以客为本”，一边执行违背初衷的策略，陷入长期焦虑，导致团队低迷、客户流失。 企业最终意识到异常，匆忙调整绩效结构、引入客户保留与员工满意指标，并提供心理支持。但这一切，只是“灾后重建”。信念崩塌容易，重建却需时间。摧毁只需一念，修复却非一朝一夕。 这个虽是虚构情境，却道出了真实企业中反复上演的“心理失衡”。若失调长期存在，不只折磨个体，更可能撼动企业根基。 企业文化，是认知失调的重灾区 认知失调常源自公司文化的双面性。人本主义心理学家 Carl Rogers 曾提出Client-Centered Therapy（以人为中心的疗法），主张以倾听与共情来整合冲突。这个理念同样适用于企业管理。 当企业口号与制度背离、价值观与奖惩机制脱节，员工迟早会问：“我还能相信什么？”、“我为谁而努力？”一旦心理信任坍塌，制度再完善也只是表象，员工的驱动力及忠诚度也终将流失。 认知失调，是一面镜子，而不是遮羞布 认知失调并非病态，它常是变革的触发点。当个体发现理念与现实不符，内在张力反而可能促使重新定义价值、调整行为。若企业能正视这股张力，提供开放对话与心理支持，反而能将“心理撕裂”转化为团队重整与制度进化的契机（Festinger；Argyris & Schön；Bass & Avolio）。 真正危险的，从来不是冲突本身，而是企业在集体沉默中，把冲突伪装成“没事”。 认知失调，不只是个体烦恼，它是系统亮起的黄灯，是信任逐步瓦解的前信号。作为企业掌舵人，若听不见员工的失落，看不到制度的裂缝，有没有一种可能，是你早已习惯视而不见？ 下次，当你再说出“我们鼓励反馈”时，请停下来诚实自问：员工真的敢说吗？ 说了之后，是被听见，还是被贴上“不合群”的标签？ 听见之后，你真的动过一根制度的筋吗？ 你的行为，是不是正在亲手打脸自己的价值观？ 所以，能不能别再“玻璃心”了？也许真正需要检修的，是那些被当作理所当然、却早已脱轨的制度与文化。 企业不会败在冲突本身，而是败在不敢承认自己早已跑偏。认知失调不是灾难，而是系统给予的提醒。别等到一切静默无声，才发现：灯灭了，人走了，信任也回不来了。