好文转载

“有生产力感觉真好。确实如此。但我们有时愈是追求生产力，反倒令我们适得其反。坊间有很多关于如何提高生产力的文章，但请留意，提高生产力也是要付出代价的。” 前谷歌工程师马特·卡茨（Matt Cutts）在2013年写到：“现在搜索关键字‘生产力’，谷歌会跳出大约6亿6千3百万个结果。如果不幸掉进这个黑洞陷阱，与生产力有关的信息，会不断地轰炸你，包括书籍、博客、视频、应用程序（App）、播客、科学研究和社交新闻网站等。” 我和许多人一样，也掉入过这个陷阱。多年来，我一直在寻找新的方法和技巧，能让我更快速、有效地工作，甚至能让我帮助其他人提高工作效率。我尝试过各种做法和工具。有些策略和解决方案虽然很管用，却无法快速分析出你真正需要的东西，结果适得其反。 最后却是花费更多时间去寻找提高工作效率的方法，但都没有真正地提高效率。 詹姆斯·比德尔（James Bedell）在部落格平台Medium分享一则帖子写到，“我认识做事最有效率的人都不读这些书，不看这些视频，也不会每个月去尝试新的App。他们忙到没有时间去看那些关于如何完成工作的文章。” 这是我的论点： 我可以自豪地说：“我热衷于生产力，我想要提高生产力，生产力是我的生命和使命；我也想找到最好的办法，带领他人提高生产力，成就最好的自己。 但是，大多时候，生产力其实是埋头工作，直到任务完成。”   生产力成瘾确实存在 德州大学达拉斯分校脑健康中心主任桑德拉·查普曼（Sandra Chapman）博士指出，就像一般常见的上瘾症一样，例如毒瘾、食物成瘾、赌博成瘾和购物狂，大脑也可能对生产力成瘾。 “一般人会渴望在工作上得到认可或想要加薪”，查普曼告诉英国广播公司（BBC）， “问题是，像所有的上瘾症一样，随着时间的推移，你需要做更多的工作才能获得满足，然后，它开始对你产生伤害，让你出现戒断症状（Withdrawal symptoms），如焦虑、忧郁和恐惧加剧。” 不管上瘾症造成的伤害，有些专家还认为成瘾是一种脑部疾病，它会影响大脑的奖励系统，导致强迫行为。而我们的社会倾向于鼓励生产力，或者说是正面看待生产力，因此造成问题更严重。 “做得越多越好，看起来像是一件好事”，查普曼补充，“然而，直到离婚和家庭破裂，或者失去心理健康，大家才意识到生产力造成的伤害。” 由于生产力偶尔造成的负面影响，自然而然，人们就认为成瘾是有利有弊的。 诺丁汉特伦特大学行为成瘾特聘教授马克·格里菲斯（Mark Griffiths）博士解释说，“工作狂可能会赚很多钱，就像运动成瘾者身体会很健康，但是任何成瘾问题，从长远来看，伤害大过于短期的好处。” “刚开始时，工作成瘾者可能比一般人更有效率，然而，到了临界点时，工作效率不会再提高了，工作成瘾者的健康和人际关系就会受到影响”，格里菲斯在《今日心理学》杂志中写到，“可能要一年或更长时间才会出现这些负面影响。如果当事人不采取任何改善措施，最终身体可能会出现严重的问题。” “我推断因工作成瘾造成的疾病，可能会被重新归类为其它的病因。例如，假使某人最终死于职业促发的心脏病，人们不会认为他的死因与工作成瘾有关，反而会归因于过劳之类的事”，他补充说。   三种不同类型的“生产力成瘾” 在悉尼工作的生产力专家西里尔·佩皮翁（Cyril Peupion）观察到中大型公司的客户工作效率极高。“大多数来找我咨询的人，都是表现杰出、事业非常成功。然而，他们经常以‘无法持续下去’来描述自己的工作方式，并需要寻求协助重回正轨。” 透过改变工作习惯，佩皮翁协助团队和个人提高绩效，并确保个体的努力与企业的总体策略形成一致。工作不只是为了工作而已。他把生产力成瘾区分成三种类型：效率至上型、自私生产型和数量执著型。 • 效率至上型：“这类人的办公桌非常整洁，使用的笔可能有不同的颜色用于标示。他们是‘清空收件匣’的高手，迅速处理完待办事项。但是，他们忽略了考量大局，不知道效率和效果的差别。” • 自私生产型：“他们非常专注于自己的世界，如果叫他们去做与自己无关的工作，他们就不感兴趣。这类人确实会为大局考量，但所谓的大局其实就是与他们自己利害相关的。” • 数量执著型：“执着数量的人认为电子邮件回复越多，就会参与越多会议，完成越多任务，工作效率就越高。”因此，他们真正面临着工作过劳的风险。 佩皮翁认为，“数量执著型”是最常见的类型，“因为一般人普遍认为工作‘越多’表示‘越好’”。 生产力成瘾的警讯 如果你认为自己可能受制于生产力成瘾，那么你可以问问自己以下几个问题。毕竟，多数人都没有意识到这点，等到发现时，恐怕为时已晚。 • 能意识到什么时候是在“浪费”时间？如果能，会为此感到内疚？ • 科技是否在优化自己的时间管理上发挥重要作用？ • 会说自己大部分时间都在忙碌？会觉得忙碌比事少更好？ • 电子邮件收件匣和你的互动关系？经常主动检查收件匣或总感觉有来信通知？ • 如果只完成工作清单上的一项任务时，会感到有罪恶感？ • 工作压力影响睡眠？ • 经常推迟事情，例如假期或斜杠业务，因为“太忙碌”？ 若想解决问题，第一步要认清自己是否执著于生产力。如果上述问题中有一题的答案为“是”，那么是时候该拟定计划来克服生产力上瘾症。 克服生产力成瘾 值得庆幸的是确实有办法可以克服生产力成瘾。以下9种方法能帮你戒掉成瘾问题。 […]

影视串流平台Netflix（奈飞）由 Marc Randolph 和 Reed Hastings 于1997年在美国加利福尼亚共同创办。最初以“全球首个在线DVD租赁服务”的模式运营，顾客只能从不到1,000部电影中选择，而且必须为租借的每张DVD付费。当年的规模与运作模式，与现今的 Netflix 相去甚远。 亚马逊（Amazon）曾开出约9,932万人民币的价格欲收购Netflix，但未被后者接受。几年后，当Netflix试图以3.35亿人民币的价格将公司卖给百视通（Blockbuster）时，百视通的首席执行官对他们说：“互联网的潜力完全是被夸大了。” 20年后的今天，Netflix在全球已拥有2亿多名用户，年收入超过1,324亿人民币。这过程中究竟有哪些改变？ 简单来说，即是“重塑”。任何企业皆需要随着时代的变迁，不断地重塑业务，但并非所有的企业领导人都有接受挑战的勇气或是远见卓识。   2007年，Netflix在租出第10亿张DVD之前，正式向用户推出了流媒体服务。到了2009年，使用流媒体观看电影的人数，比起通过DVD观看电影的人数还来得多。2011年，公司开始收购原创内容，如大受欢迎的《纸牌屋》（House of Cards）和《女子监狱》（Orange is the New Black）。 当Netflix在2011年开始分别收取DVD租借费和流媒体服务费时，曾短暂地引爆用户怒火。尽管DVD租赁服务的网页如今已被关闭，但截至2021年，Netflix似乎仍在通过邮寄方式提供DVD观影服务，公司的股票价值也比10年前高出超过两倍。 Reed Hastings 对于公司的成功如此总结：“明智地冒险能让人感到欣喜，所以不要害怕去改变运营模式”。 许多科技公司也曾经历过天翻地覆的变革，最终才得以生存，最为人熟知的是科技公司IBM。 IBM的前身为计算制表记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company），1924年改名为国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，简称IBM），并且在2020年将业务重心从个人电脑，转向云服务和人工智能供应商。 与此同时，1995年以在线书店起家的亚马逊，不仅很快地成为了世界上最大的电商平台，目前也是全球最知名的云计算服务提供商之一。亚马逊创始人Jeff Bezos 说：“我认为节约会推动创新，就像其他制约因素一样。能逃离困境的方法之一，即是开创自己的出路。” 苹果公司也曾在1990年代濒临破产边缘，招牌的Mac电脑也差点无缘问世，所幸竞争对手微软在当时对苹果进行了数亿美元的投资。而随着已故联合创始人Steve Jobs宣布，“我们将重塑手机。”，iPhone也随即引领了手持设备的全球风潮。 到了2021年，苹果已成为世界上最有价值的品牌。   科技领域之外 然而，企业的重塑并不局限于科技领域。一些大型零售企业也通过改变品牌DNA，让企业生存下去。 美国著名男士沐浴品牌欧仕派（Old Spice）自1930年代面世以来，一直被认为专属于“熟龄男士”，尽管品牌的第一批产品是面向女性的。2014年，南加州的一所大学进行了一项调研，发现欧仕派虽然已屡次尝试重塑品牌，它依然给予消费者“过时的品牌形象”。 这一切在2010年迎来了转机。当时欧仕派发布了“The Man Your Man Could Smell Like”（你的男人，应该闻起来像这个男人）的30秒YouTube广告，由职业橄榄球大联盟（简称NFL）运动员Isaiah Mustafa出演，并于当年的超级碗（Super Bowl）周末广告时段播放。这支广告随即爆红网络，产品销售额暴涨，还促成了欧仕派与许多NFL现役与退役球员，以及和纳斯卡赛车（NASCAR）车手开启长期合作，并凭借这些宣传活动斩获了数十个奖项。   2015年，《Fast Company》杂志将丹麦玩具制造商乐高集团（LEGO）誉为“玩具界的苹果公司”，提及了乐高这些年在面对互联网和电子游戏的激烈竞争下，险些破产的经历。成立于1932年的乐高集团曾一度濒临破产。然而，在2014年与华纳动画集团合作拍摄《乐高大电影》（The LEGO Movie）之后，乐高集团便扭转了命运，不仅引发了销售额的激增，随后推出的一系列乐高大电影也倍受欢迎。

我们公司内分成许多 BU（business unit），每个 BU 都有负责任的主管，虽未必都有三头六臂，但确定每个都是超级战将级。我非常庆幸有这些能力超强的主管，让我能够高枕无忧。我非常感激他们。 在这些主管中，除了少数是天生能力超强的战将外，大多是我从普通员工一步一步培养起来的，他们的成长，隐含了我带领团队的秘密：就是把普通员工当作超级员工。 组织中，大多数员工都是普通员工，一般听命办事，如果能够顺利完成上级交付的任务，这就是好事。若不能完全完成任务，还需要主管下指导棋，或者手把手教导，这就是普通员工的常态。在我带领的团队，大多数都是这样的普通员工。 但是面对所有的普通员工，我会透过仔细观察，针对一些人才，给予特殊调校。方法是：把普通员工视为能力较强的超级员工，用对待超级员工的方式带领他们。 所谓的超级员工，就是能百分之百达成任务，在本职、专业、能力都远远超乎普通员工，通常会担负较困难、复杂的工作；而我在交待任务后，并不需要进行严密的追踪考核，他们都能有效完成。 在认识了可能在未来有良好表现的普通员工后，我会适当找出稍有难度的工作，交付给他们去执行，并在态度上把他们视为超级员工，同时按照以下的步骤： 仔细沟通： 首先要告诉他们，这个任务是要比较有经验，能力比较强的工作者才能胜任，现在他们虽然还没到这个境界，但我对他们有期待，所以我愿意把他们视为超级员工，交付较困难的任务，希望他们要珍惜这个机会，全力去做。 沟通过程中，我还会特别强调，我对他们有信心，可以承担这个任务，希望他们对自己也要有信心。 教导执行任务所必备的技能： 如果普通员工对任务的能力有所不足，我会事先一步步教导，预先示范、说明，确定他们已经学会，才会放手让他们去执行。 设定阶段性的考核点，逐步检讨改进： 这是与超级员工最大的差别，超级员工在交付任务之后，通常不需要追踪检查，但是普通员工一定要追踪考核，设立不同的检查点，必要时可以调整，以确保任务完成。 完成任务时要鼓励，并给予肯定： 告诉他们已通过考验，嘉勉对方持续努力。 每经过一次考验，普通员工都会向前迈进一步，日子久了，就会变身为超级员工，甚至升成主管。好员工、好主管都是从普通员工开始，一步步培训完成。   经理人：https://www.managertoday.com.tw/columns/view/64887

从毕业到退休，约有40年在职场，有不少机会需要找工作。过去的人主要是20几或30几岁在换工作，但是随着产业更迭快速，越来越多中年人面临需要求职的状况﹔再加上长寿化，必须工作到很老，更有不少人是老来求职。这么一算下来，几乎各个年龄层都需要求职，所以求职是一项终身必学的技能！   写履历三个错误认知 遗憾的是少有人认真看待求职这项技能，就拿写履历来说，总觉得网路上很多范本可以参考，谁不会写呢？不过在看过上万份履历之后，我必须说至少8成的人都写错！而且年纪越大，履历写错的比例越高！或是说中年人写履历的功力，其实是比不上年轻人。原因有三个：   1. 不必很会写： 年轻时景气好，加上年纪优势，不少都是工作自动找上门。   2. 忘记怎么写： 后来工作稳定，不往外找工作，忘了履历怎么写才有效果。   3. 不认为要学： 当上主管之后，都在看别人的履历，错以为自己很会写，不必重新学习。   昨天教自媒体经营写作策略课时，有两个学生都拿履历来给我看，一个做产品研发，一个做网站使用友善，40岁出头，都任职过外商，照理说应该很会写履历，事实不然！以前我都会一条一条地跟他们说怎么调整，这次我换个方式，让他们交换履历来看，下课后我问他们看到问题了吗？两人异口同声地说： 「很奇怪，我们两人的问题如出一辙！」 写履历三个通病 他们的履历都给我看过2次以上，不管我怎么说明都没用，每每改回来还是错；这次易位思考，用第三者的角度去看，马上旁观者清，看到别人的问题，再回过头来却发现自己也半斤八两，就完全抓到症结！显然这一招是奏效的。   那么你是不是好奇他们的履历究竟共同犯下哪个错误？我得说，多数人履历写错就错在这里！它们是通病，而根源来自没有想清楚履历的目的，以及必须达成的效果，因此最常犯这三个错误：   1. 错以为履历的目的是在录取，正确的认知应该是在争取面试机会 录取是在面试之后决定，而履历是用来筛选，筛出可以面试的候选人。筛选的第一关是谁？不是人，是电脑！没错，广告说电脑会选花生，而它也会选人才。电脑怎么选？当然是下规格化的条件，因此你要针对企业的征人条作作答，而且要用他们的用语，关键字才会搜寻到你。   筛选的第二关是谁？大企业是人资部门，他们每天要看上百封履历，只得快速扫瞄，扫的还是符合条件的关键字。直到第三关才是用人部门主管，这时候他需要看的履历少，有时间好好浏览履历，写得好坏在这时候才派得上用场。换句话说，履历写得再好，没有写到关键字在前两关就刷掉了，哪有面试机会？   2. 错以为履历是在写功能说明书，正确的认知应该是广告单。 我这两位学生的履历写得密密麻麻，用10级字体还能写到4页，你说谁看啊！有意思的是我退回去请他们删，回来还是4页，可见得有多么舍不得！因为上班10多年，有太多可以写，而且每项工作都是心血，付出高昂代价，像是牺牲休假、牺牲健康、牺牲陪伴家人，当然都很重要！   问题是你买手机回家，会看一大本功能说明书吗？不会！但是你买手机是看什么决定？广告单！同样的，履历是用来行销自己，它的性质是广告单，正反两面算两页，字少少的，只会有一两个重点，这才是吸睛的地方。真的，你那些心血只有你自己在乎，企业并不在乎，他们在乎的是用了你有什么效益。   3. 错以为履历是在写重点，正确的认知应该是写亮点。 多数人的履历都是在写工作内容，比如市场调查公司的研究人员是这么写：   1. 收集市场情报与资料分析 2. 执行各类调查研究专案 3. 管理专案进度、沟通协调 4. 提出分析策略建议报告 5. 网站趋势文章撰写 6. 粉丝团经营管理   来看我另一位学生是测试工程师，他是这么写： 1.产品软／硬体功能验证及问题测试

习惯造就成功，成功者皆深谙此道。所以，我们经常在报章杂志看到一些所谓“名人的习惯”，其实是有道理的。看看名人都有哪些习惯，可以激励我们培养这些好习惯。   不过，光知道这些习惯还不够，最重要的是了解这些人是如何靠习惯来掌控大小事而迈向成功的。就拿理财顾问罗斯（Jeff Rose）为例，他离开一家大型经纪公司后，自行创业开公司。尽管他有六位数的年收入、一间很棒的房子，并且刚刚成家，却依然觉得空虚。   罗斯说，“我不清楚我还少了什么，但我知道必有缺漏”。对于妻子、家人或朋友，他也形容不出那种感受，“所以我开始研究和观察一些商界领袖与企业家，也去请教了一些专家顾问与事业有成的人”。 罗斯说他“想要找出自己究竟缺少什么”。于是就在他探索的过程中，他发现，“有些东西是我以前没有的、没做过的，那就是成功者的共性、那些造就他们成功的日常习惯”。 罗斯起初还半信半疑，但他在生活中做了一些小改变，尝试培养那些习惯。最终他发现，那些习惯真的对他个人与职涯产生了重大影响。那么，他做了哪些改变呢？ 以下就是罗斯总结出的6个有钱人的共同习惯，他深信，一个人只要养成这些习惯，就能改变自己的人生。 1. 早睡早起 罗斯说，“我就从卧室说起，因为这是迄今我做过的最大改变”。 那时候，罗斯的孩子还小，罗斯习惯凌晨一两点才上床睡觉。他解释，“我当时正在研究网路行销，积极扩展业务，我会在晚上工作，或在老婆睡觉后、小孩睡觉后继续工作，把一堆事情做完”。 “可是我每天早上起床都不是靠闹钟。”他说，“我是怎么醒来的？我老婆会先起床，然后呢，我就会被她的淋浴声吵醒”。罗斯几乎每天都是这样起床的，直到后来，他看了埃尔罗德（Hal Elrod）的书《早起的奇迹》（Miracle Morning），才明白这种行为有多糟糕。 “我终于了解，如果你每天开头都没有打算，没有目标，你将错失很多东西。”罗斯回忆道，“你不知道你那天的专注力和做事效率会有多差”。 罗斯在研究其他富人、了解他们的早晨习惯时，开始反思：为何自己没有这些特质？“为什么我不像别的富人那样，一起床就有明确的目标呢？” “例如，苹果执行长库克每天凌晨3点45分起床。”他说，“影星巨石强森凌晨4点就起床做健身运动”；企业家维纳丘克（Gary Vaynerchuk）每天6点起床，不过他或许根本就没睡。“但这些人、这些有钱人，他们全都有早起的习惯，他们硬是起得来”，起来的目的是看书、运动，总之都有一个目标。“所以我也开始学习他们，这真得感谢那本《早起的奇迹》”。 但如果你晚上太早真的睡不着，可以试试以下8个方法： ◎ 睡前至少20分钟内不要使用科技产品。 ◎ 营造一个无压力的夜间环境。 ◎ 放轻松，让心情平静下来。 ◎ 睡前不要吃东西或喝饮料。 ◎ 将手机设在飞航模式或勿扰模式。 ◎ 养成固定时间睡觉的习惯。 ◎ 每天列出5件值得感谢的事。 ◎ 别忘了设闹钟。    2. 每天运动 罗斯第二个改变就是把运动当成每日要事。 《改变习惯，改变人生》（Change Your Habits, Change Your Life）一书作者科利（Thomas C. Corley）花了5年时间，研究177位白手起家的百万富翁，了解他们的日常习惯。他指出，“有76%的富人每天至少会花30分钟做有氧运动”，例如跑步、慢跑、走路、骑单车。 “有氧运动不但对身体有好处，对大脑也有好处。”他说，“它能促进大脑神经元（脑神经细胞）生长”。“运动也会提高葡萄糖的产量”。“葡萄糖是大脑的燃料。你给大脑越多燃料，它就越茁壮，你也会越聪明”。 每天运动还会促使身体释放脑内啡，令人心情变好，活力更旺，能力更强，还可能因此打通你的人脉。此外，运动也有助于提升睡眠品质。 如果你时间真的很紧，我建议你把运动排进行事历中，如此一来，它就跟你别的计划一样，你不会把它落下。此外，你应该把运动当成一个晨间习惯。你也可以利用上班的休息时间，出去走一走或跑一跑。   3. 静坐、祈祷

前阵子，我受邀到吴淡如人生商学院Podcast，分享新书《思维的良率》。记得吴淡如院长在介绍我的时候，称呼我为「激励讲师」，这个头衔让我吓了一跳：奇怪，我怎么不知道，自己是激励讲师呢？   后来仔细想想，这几年，我在企业授课辅导，主要着重问题分析、解决PJ法、流程创新与改善、创新五大修炼等。这些项目本质上都是一种组织变革，既然要变革，就需要激励同仁，做思考与思维的转变。这样说起来，还真的常常需要担任「激励讲师」呢！   管理层满有愿景，执行团队却「动不起来」 而这件事，让我想起了辅导企业的一段小故事： 有家立志成为「业内台积电」的公司，因缘际会找上了我们品硕创新来做辅导，希望我们协助建构持续改善文化的DNA。 当时，第一期培训成员约30位，我们把成员们分为5组，学习系统性问题分析与解决的方法（PJ法）。开始辅导时，我就发现多数组员的表情不妙——大部分组员好像都是被逼来的，一脸心不甘情不愿。   有一位学员就说，平时工作够忙了，还要来参加辅导，简直是增加工作负担。还有一位学员私下来跟我说，他的团队其实并不想做改变，因为现况很稳定，改变也不一定会更好。他还说，之前公司做过其他专案，做得也不太顺利，许多学员都在忙着应付各种专案，整个团队动能低落。   我相信，团队动能低落，不只是单一企业的状况。这十几年，我在两岸企业辅导，就看过很多动能不强、没有热情的企业。尤其在刚放完农历春节、重新开工的现在，如何消除团队障碍，让团队有前进动力，是一件很重要的事。   1.自我定位同心圆：由内而外驱动力量 「自我定位同心圆」是一个凝聚团队的小工具，可以用来驱动内在力量。这个同心圆的运作方式是由内而外地问「Why」、「What」、「How」。   举例来说，团队成员可以运用3个提问与回答，自我定位思维： (1) 在团队中，你想成为怎样的组员？ （Why）我想成为组长有力的助手。 (2) 过程中可能会遇到哪些问题或挑战？ （What）组长认为我的能力不够。 (3) 针对这些问题或挑战，可能对策有哪些？ （How）主动协助组长工作，担任副组长，跟在组长旁边学习。   透过自我定位同心圆，由员工自己从内部驱动力量，散发学习的动能。   2. 让员工主动参与：提供诱因 在组织中，每个人的工作都很繁忙，如果还要再额外做其他的专案，必须提供其他诱因，例如：只要做这个专案，部分营运工作可以移转给其他同仁分担。或者是，一旦这个专案成功，团队成员就可以有额外的奖励。毕竟这都是专案成员额外贡献时间来完成的专案。   另外，任何一个专案开始之前，一定要跟团队成员充分沟通，如：为什么要做这个专案？这个专案对组织有什么样的效益？建议可以举办团队共识工作坊，在开始前充分沟通，让整个团队成员对于此专案有一定的共识与凝聚。   3. 让员工拥有成就感：绩效、公开表扬 记得之前在台积电工作的时候，每年都要做持续改善专案（CIT活动）。有一年，我在持续改善专案得到第一名，隔天公司信件就寄出比赛名次名单，我也陆续收到很多同仁寄来的感谢信件，那刹那间，真的会感觉一切的辛苦都有所值。   这些专案与比赛名次，虽然没有直接与绩效挂钩，但主管都看在眼里，不只能为印象分数加分，有时也会成为当年度绩效的额外给分。   先前辅导过的另一家企业，则是会在专案竞赛结果发表后，开放同仁让家属一起来公司，见证同仁的竞赛成果和荣耀。这样子的效果真的很好，不是多花钱就可以买到，而这样子的记忆，在员工的心里，一辈子都会被回忆与流传。   4. 让员工感受到成长：提供成员的专业技能 专案是很棒的学习场域，但不能只叫同仁做专案，却不给任何资源。指派专案，同时提供必要技能与资源，才能让同仁感觉到自己有所成长。   一般来说，我们会把要完成专案应该具备的技能列出来，同时表列专案成员现阶段具备的技能，两相比较，就可以发现一些缺口。这个时候，组织或部门负责窗口，必须寻找这些缺口的学习资源，让成员可以在专案的过程中学习与成长，并且完成此专案。   要让团队有前进的动力，必须学习消除团队的障碍，因此每个团队都要认清，团队或组织中有哪些障碍妨碍了前进，必须把这些障碍一一排除。   任何一个组织、团队的领导者，都可以学习这篇文章提到的激发团队动能技巧，我相信团队会慢慢改变，也许一开始不那么快，但只要走在正确的道路上，团队的动能就会慢慢被激活起来。   转载自 商周+100:

年资10年的资深同事，与进组1年的新人主管，两者之间的相处摩擦、工作交办状况，有时不只是「换一个人」就能简便解决。 本文6个建议方案：运用同侪压力、定期定义工作范围、适度工作轮调、邀请上下级参与部门会议、事先准备提问、以激励类型驱动动能。 一天在企业授课结束时，两位主管走到讲台前，较资深主管轻推了年轻主管，严肃的说：「你可以把这个棘手的状况，拿来请教彭建文老师与侯安璐老师。」年轻主管有些腼腆，他慢慢说出他的问题，大致如以下： 资深员工不处理主管交办工作，后续追踪1个月，要不是没有进度，就是随便给了一个有很大错误的档案交差。 这位同事对于交办事项，总会回覆「这不是我的工作」「那不是我问题」。 再多给一点工作上的要求或压力，这位同事便会跨级向上申诉，表示直属主管的要求不合理。 （以下段落由对话呈现，A为年轻主管回覆） 动不了的老鸟，怎么救？ 我：他目前年资如何？你来公司多久了？ A：他的年资10年，我之前在别的部门，在这个部门当主管大约1年。 我：你们本来就认识吗？这问题困扰你很久了吗？ A：还好，不是很熟。这个问题大概持续半年左右，真的满久的。 我：他的职位是工程师吗？过去几年，他的绩效在他的职级算好吗？ A：他负责管理现场作业员。绩效算是一般。 我：一般你都怎么处理？ A：我会接手他没做完的事，最近开始要求他当责、权责处理，但会造成他的反弹。 我：所以现在塞给他工作，已经造成冲突了吗？ A：没有冲突，只是有点反弹，他会说，这不是他的工作。 你们有定期开会吗？ A：有定期周会以及每日干部会议，干部6人，他也是一员。 一、运用同侪压力 我：刚刚的对谈，我是要确认一些现况，现在我提供你一些技巧；你可以确认其他5个干部的意见，旁敲侧击其他人的想法，同时了解其他基层员工对的想法。 如果你之前跟他的沟通都是一对一居多，现在就可以在部门会议上，将这件事搬上台面讨论，让同侪压力对他造成影响。 A：曾经有他下面的人来反应过，他会情绪暴走、谩骂。其实我试过在会议上告知他，这样月考绩的表现不会好。 我：既然有做，就持续。再来，从关心角度，找他聊一下，好几个任务交办之后，成果都不如预期，是不是遇到什么问题了？ A：这也做过。但他就一直是那种说话方式，说这就不是我的工作，然后闪人。 二、定期定义工作范围 我：那我们可能要重新定义一下他的工作范围，他脑中的框架可能跟你的不太一样，你可以问他，他认为自己的工作范围是什么。 之前我还在台积电上班时，也会不定期检视我们的工作权责，因为当组织变大或产能变多时，工作事项会变得庞杂。 A：我们部门以前确实没那么忙，事情没那么多。我可能要跟上级讨论一下这事，现在的工作范围不是很明确，可能有些任务不是要他下去做，而是要他跨部门沟通追踪进度。 三、适度工作轮调 我：工作轮调也是一个方法。 A：这之前我主管也提出过。他说「可以就直接把他调走，但你要找一个人重新练兵」，我那时没有马上同意，还想再试试其他方法。 我：好，工作轮调本来就是一种做法。管理就是要成事，如果可以让能力强的人当你的左右手，就不用总是提心吊胆，不确定事情完成的品质或进度。 四、邀请上级、下级参与部门会议 我：沟通了那么多次，都还是如此，我想重点还是在态度，对吗？ A：是。 我：那或许可以试试冷冻他。让他感受到，原本你在关心他、救他，现在态度有变，来观察他后续的想法。 另外，你的上一层级、下一层级，偶尔都能来一起开会；我之前在台积电，副理跟下面的人开会时，可以邀请上级经理列席，由你指派小主管报给经理听。 毕竟终究你会往上升，这几个人终究有一位会接你的位置。这样你们经理就会清楚看到，谁态度与工作表现好，谁不好。 五、事先准备提问 一旁的侯安璐老师，也从他的角度提供一些不同面向：在跟对方谈话前，可以事先准备提问，让双方重新对焦。 因为两边已经交手多次，对方比较消极，不会问也不太会主动说，因此要事先设计准备一些提问，然后适时停顿，才会有机会听到他的思考脉络，进到他的世界中，把他带出来。 在讨论过程中，如果对问题没有共识，一方认为不是问题，一方却坚持这就是问题，则可以用AIG方法对焦。 可以问他：你认定的工作目标是什么？你设定这个工作预计达成日是什么？如果没有达成，影响是什么？这项任务的完成品质是什么？就你目前看，现在有落差吗？如果还有下一次，你会想要做什么样的调整？ 六、以激励类型驱动动能 此外，可以试着从个人的「激励驱动类型」，激励、引发他的动能。有些人是从正向追求驱动，有些人则是反向损害趋避驱动，驱动模式没有好坏，只有类型不同。 举一个简单的例子，对方可能完全没有任何的动力或动机去主动追求，但主管却积极鼓励对方争取机会，这时就不会造成正面效果。若主管能换成对方的思维模式，以「避免更大风险」的做法作为诉求（如疫情正在让市场快速改变，需要累积核心实力），更可能成功沟通。 新主管带老员工小结 最后，除了上述6点，也可以拉高格局，去思考： 这件事真的只是这位单一部属的问题吗？会不会即使换了一位部属，没过多久，也会有类似的问题发生？ 如果是，有没有可能从其他面向循序渐近去强化或补强？有没有员工个人以外的问题（如流程问题、团队问题）？这些状况，是否可以从团队的工作流程、使用工具进化、团队整合、文化改善、主管本身领导效能等面向处理？ 让自己跳脱表象，回扣问题本质，这个问题的核心是希望提升团队效能，协助公司的营运效率。从这个角度广泛思考，还有没有什么可以再改善的可能性？

大多数的成年人，都很了解自己在什么环境和状态下工作最有效率。然而公司的办公模式对他们而言，是利大于弊还是弊大于利？畅销书作家兼文化变革专家Colin D Ellis，分享他对后疫情时代办公模式的看法。   因疫情的影响，许多人改以远程办公的形式上班。在需要专注时，都懂得如何排除外界干扰。但一旦需要回到公司上班，就会想起那让人难以专心，却又无处可逃的开放式办公空间。 毫无隐私的开放式办公室，原本是为了促进员工交流协作，事实上却只适合喜爱交流的族群。   开放式办公室弊大于利 事实证明，开放式办公空间，其实并没能改善团队之间的协作。 根据哈佛大学对一家财富500强公司所进行的研究发现，在启用了开放式办公模式后，员工们面对面协作的时间反而减少了73%，通过电邮和即时通讯软件来沟通的机率反而分别增加了67%和75%。 在新冠疫情席卷全球之前，许多公司都逐渐采纳开放式办公室设计，以取代固定办公桌和隔板。在疫情之后，固定工位的模式更将被淘汰。 华尔街日报曾走访多家公司，其中52%表示到了2021年，将不再为员工提供固定办公桌，而是以“先到先得”的方式安排工位，另外也将增设更多方便员工合作讨论的会议空间。 然而这类办公形式，或许只适合某种性格或工作风格的员工，对其他员工来说却是有弊无利。 他们因为受到干扰，无法专注于手头上的任务，从而影响了工作质量。同时，他们也因无法集中精力，与他人的交流也减少了。为了能排除外界干扰，有些员工会戴上耳机自我隔绝，这也影响了员工间的交流和公司的文化。这对公司和员工来说，显然是个双输的局面。 然而，在冠病大流行的冲击下，这类“灵活工作”的观念和行为也将改变。   后疫情时代的工作方式 在疫情之后，公司应该谨记的是，能让员工专心工作并且能提高生产力的办公空间，才是最理想的工作环境。公司也必须意识到，员工们个性不同，都有各自不同且最适合自己的工作方式。 长期以来，我一直倡导“随时​​随地都可工作”的办公方式。公司可以在办公室内创建不同类型的工作空间，以适应员工们不同的工作风格和需求。公司也应该对员工们给予信任，让他们选择最适合自己的工作地点和时间，才能提高各自的效率。 结合私密及开放空间的“混合办公”模式将成为新趋势。不论是固定工位、无固定办公桌，还是居家办公，只要是最适合且能提升效率的工作方式，都应该成为员工们的选项。 大多数成年人都很清楚自己在什么环境下工作最有效率，就看公司愿不愿意满足员工们的需求。开放式办公室，应该是其中一个选项，而不是唯一的选择。   图源：Jotform 《CEO杂志》国际中文版, 译写：王瑂雯 https://theceomagazine.cn/business/%e5%bc%80%e6%94%be%e5%bc%8f%e5%8a%9e%e5%85%ac%e5%ae%a4%e5%b7%b2%e6%ad%bb%ef%bc%8c%e6%b7%b7%e5%90%88%e5%8a%9e%e5%85%ac%e6%a8%a1%e5%bc%8f%e6%88%90%e8%b6%8b%e5%8a%bf/

1.听到员工提离职，许多管理者的第一反应都是「加薪」。但薪资、福利、待遇，有时并不是员工在意的关键。 2.比起谈钱，员工更在意舞台、成长性，以及一个可预见的未来。 和Eric刚挂上电话，15分钟的对谈，知道他离职的原因，深深为这位才27岁，但有着老灵魂的工作伙伴喝采。因为，他决定结束2年的工作，准备以2年的时间闭关进修。他说，要为20年之后的自己铺路。 前天和Jenny通电话，15分钟的对谈，知道她离职的原因，也深深为这位38岁、未婚，外表如侠女刚强但内心温柔的女人喝采。因为，她决定结束8年的工作，准备放空，然后寻找另一段工作旅程。她说，8年对得起自己，也对得起公司了，姊姊刚离婚，想陪陪姊姊；也想一想，自己要不要继续走业务的路。 两位都是先离职，再思考人生方向。他们对工作都有热情、有想法，但在职场找不到更多的学习。同样的工作，做久了，腻了，纵然烧尽存款，也想为自己的人生地图找到下一个指标。   下一个指标：「前途」才是关键 这种寻找的过程，钱，一直都不是他们思考的重点。前途，是关键。 两位的老板，都在离职面谈时，给了很大的安排。一个说，要让他带一个专案小组。一个说，要让她到中国去发展。两位都拒绝了，都说，这不是他们想要的。   「那你要什么？」Eric的老板问。 「我要的公司给不出来，因此我不想讲。」Eric答。 「你到底要什么？我看看我给不给得出⋯⋯」老板吞了一口口水。 「我想要有国际观，我想要做国际贸易。」Eric答，老板傻眼。 「你当初如果想要走国际贸易，想要去外商工作，那为什么来我们这种本土小公司做业务？你是想要把我们这边当跳板？过个人生经历？」   离职面谈结束。 Eric说，他连想辩解的心情都没有，反正要走就是要走，老板国际观不够，小庙，就是小庙。   「要不要去中国闯闯？赚钱比较快！」Jenny的老板问。 「我没有想要赚很多钱，钱够用就好，谢谢老板给机会。」Jenny答。 「如果钱不是问题，那什么是妳在意的问题？我看看我给不给得出⋯⋯」老板说。 「我不想要一直当业务，每次都在重复的主题和讲师中打转，我想要为客户客制化，为顾客提供超越课程的帮助。业务，不是只有成交，而更是要帮企业发展。」Jenny一口气答完。老板傻眼。 「如果我们的所有课程，都是帮客户做客制化，会有很多人力成本、时间成本，而且讲师的费用也是个大成本，根据我的经验，这在台湾根本没有办法成功。而且我们是小公司，无法有这种大成本经营。所以我才会要妳去大陆看看。刚好我也缺人手。」 离职面谈结束。 Jenny说，她连听的心情都没有。 Jenny看到老板的自我设限，也看不到自己的未来。 职场的视野 职场的视野，决定了领导者的气度，决定了领导者的高度。有气度、有高度的领导者，你和他说话时，可以看到气定神闲、看到高度自律；可以听到条理清晰、听到论理有力。 拥有高度职场视野的人，通常表现出异于常人的谦虚，并且对人的高度尊重。即使你是一个小小的职员，他都会记住你的名字，走在路上，他会主动和你招呼。他嘘寒问暖，并记得之前和你对谈的小小片段，你会因为自己这个小人物竟然被记住，而感动到莫名。那种感动，产生一种崇拜和憧憬，你希望能追随这样领导人的脚步，跟着他一起上刀山下油锅。他偶尔凶悍，偶尔慈祥，你虽然被骂，但是被骂得酥软，觉得里面有学习。你敢挑战他，因为他有气度，不记恨；因为他有高度，敢容忍不同。 钱，从来都不是一个事，至少对于Eric和Jenny而言不是。不管工作2年、8年，重要的，是他们没有遇到有这种气节的人可以跟随、没有这样气节的人可以挑战。手手脚脚的工作做久了，找不到新鲜感，看不到挑战性，腻了想走，却常换来一个「缺乏稳定性」的评价。 对Eric和Jenny而言，跟他们谈钱，从来就是画错重点，他们要的是一个舞台、一个成长、一个更多可能性的未来。没有舞台、没有未来，也就罢了；最重要的是，公司内连一个可以追随的灵魂人物都没有。 最近我带了许多企业总经理，进行一连串的管理课程，我惊讶发现，他们在进行公司业务介绍的时候，多半是用以下的描述：「我们是做糕饼的」「我们专门在做汽车租赁」「我们是婚纱摄影公司」「我在做企业培训」「我是全世界最大的香氛批发」。   说话的人是总经理，可是总觉得「气度」不够。如果可以修正成：「我们提供顾客最适合下午茶轻松时刻的糕点选择」「我们提供最能给你贴背感的跑车租赁服务」「我们专门做人生感动时刻的生意」「我们是专为企业创造千里马的培训公司」「我们为全世界每个人提供清新呼吸感的无违和感香氛」。 视野不同，气度就不同。 Eric知道，Jenny知道，我们旁人看得更清楚。只是不知为何，领导者总是抓着他们认为对的，不肯听，也不肯放。 （本文如有情节人物雷同者，纯属巧合） 商业周刊（责任编辑：李颐欣，核稿编辑：钟守沂）： https://www.businessweekly.com.tw/careers/blog/23037  

 1. 除了拥有能力，还要战胜自己的欲望 当今，有的大企业为了让公众看好自己公司的业绩而做假账、发表虚假报告，这一类舞弊行为接连不断。 因为如实报告，公司将蒙受损失，于是就篡改数据，欺世盗名。许多公司都无视企业经营的基本伦理。 虽然程度不同，无论在哪里都有这样的公司。组织变大，违法就易于发生。如果揭开盖子，就会发现多数世界性的大企业或许已经产生了腐败。 出现这类问题，是因为作为领导人的经营者缺乏严格自律的伦理观，无法杜绝以自我为中心的行为。 这里所谓的伦理观，不是高深的学问，而是“不撒谎，不骗人，要正直”等教育小学生的最朴实的伦理。 在这世上，为了拓展事业，一般都认为需要头脑敏锐、富于商才的优秀干部。因此，许多企业都不约而同地招聘那些一流大学毕业的高材生，并委以重任。 经商不能缺少才智，但越是有才智的人，越需要具备相应的高尚人格，否则就会做出令人啼笑皆非的事情。 经营者因为不能战胜自己的欲望而干出让人难以置信的坏事，这样的例子不胜枚举。 我一贯强调领导人必须是一个人格完美的人。 人格是不断变化的东西。人一旦成功，受人追捧，就会傲慢起来，以至迷失自我。 如果不能时时约束自己，不断纯化自己的心灵，就无法保持高尚的人格。 领导人为了带领集团走向正确的方向，不光要有能力，要能胜任工作，而且要不断钻研，提升心性，磨炼心灵，成为一个具备高尚人格的人。 从经营者到阿米巴长都必须具备优秀的人格。 2. 投资要通过额头流汗赚来利润，投机是零和游戏 对我而言，所谓投资，就是投下资金，通过自己额头流汗、辛勤工作获取利润，而非不劳而获。 在我的会计学中，没有丝毫靠投机获利的观念。所以，在运用剩余资金的时候，保本是大原则。 完全不准备所谓“风险管理”资金，因为那是投机性投资才需要的。 以前，“投资理财”这个词被滥用，连企业会计财务部门也去追逐一时的投机利润，结果动摇了企业的根基，招致重大损失。我们见过许多这样的事例。 这种事之所以发生，是因为经营者忽视了一条重要的原理原则：尊重自己辛勤劳动获取的利润。 投机是“零和游戏”。有人得利必有人牺牲。即使投机获利，也没有为社会创造出新的价值。 真正的经济价值，即对人类对社会有贡献的价值，不可能通过投机活动而增加。 企业的使命，是通过自由的、富有创造性的活动，孕育新的价值，为人类社会的发展进步做出贡献。 作为这种活动的成果，我们获得了利润，我称之为“额头流汗换来的利润”。这才是企业应该追求的真正利润。 追求投机性利润，这种行为包含着严重的赌博性质，它煽起人们的侥幸心理。但可悲的是，许多人为之着迷。 投机活动虽然不创造任何价值，但却具有让人迅速沉迷的魔力。 坚持自己心中的原理原则，从“究竟什么是正确的、企业的使命到底是什么”这样的原点出发，来决定自己应该采取的行动。   3. 实践阿米巴经营时，要避免组织僵化 阿米巴组织建立后，在维护和运营上，有几点需要注意。 阿米巴经营的目的之一，就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此，不仅要将组织细分，而且必须让阿米巴组织随时迅速地应对市场的变化。 京瓷从创业开始就以订单生产为主体，即从客户处获取订单，然后生产产品。 因此，按照订单的情况，使用有限的人才和设备，如何依据市场动向随机应变，确立高效率的生产体制，就是当时必须考虑的重要课题。 我们的事业面对的是急剧变化的市场。如果组织体制不能按照市场的动向去变化，灵活柔性地改变，就难免被市场淘汰。 “不能建立现在就能战斗的体制，就会在竞争中落败。”出于这种危机感，我经常改变和调整组织形态。 实际经营企业的人都能理解：有时拼命思考，认为“应该这样变更组织”，但过了一段时间再度思考，又会觉得“这样变更会产生矛盾，行不通！” 有人会想，这么轻易地变来变去，有失体面。但是，如果对实际工作进行认真思考，事实上就会难以避免“朝令夕改”。 在实践阿米巴经营的时候，不能让组织僵化。要经常思考现有的组织是否适合市场的情况，要随机应变，灵活地改变组织。 现在，为了适应市场的变化，大到事业部的合并和分割等公司规模的变动，小到现场阿米巴单位的变更，组织的进化正在反复进行。 为此，每个月都会更新写有全体员工姓名的组织图，并发给所有的干部。 有了这张组织图和分部门的核算表，干部的头脑里就会浮现出自己部门成员的面孔和姓名，就能准确掌握他们的活动状况。 4. 制定的年度计划，是领导人的意志 阿米巴经营的核算管理的周期，主要是依据单位时间核算表，以月度为单位进行管理。 每个月都要制定预定，并统计实绩。对于预定的进度管理非常严格。而这个月度预定的根据就是被称作“master plan”（ 总体计划）的年度计划。 “Master plan”应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针目标，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的。 它体现了领导人的意志，就是“这一年要怎样来经营这个企业”。 为了率领员工把公司经营好，就必须制定具体的目标。 为了明确销售额、总生产、结算销售额、单位时间（每小时的附加价值）等经营目标，就必须用具体的数字来表达这些目标。