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「很多时候大家愿意听你，并不是你有什么真知灼见，只是因为你是给大家发钱和升官的，还有有权力开除员工，即使你说出很蠢的话大家也一样会微笑点头。只有保持谦卑，才会有人跟你说真话，才不会让自己被隔离在权力的泡泡里。」作者过去在FB担任管理者曾获得团队全数满分好评，藉由分享多年管理心法：员工沟通、思维策略、会议规划、座位安排、招募换血、团队规模……，帮助更多管理者能成为心目中的好经理。   最近跟我任职董事的一家公司的执行长聊天，他是第一次当经理，跟他聊到自己管理的经验和心法，回家后我找了看了自己以前的一些管理笔记，决定来写这篇文章。   自从在 Facebook 开始管团队一直到后来在 Grindr 管整间公司，我每个时期都自己整理了一些管理工作内容、守则、心法，一些零碎的心得也会记下，我的 Evernote 里有我自己整理的《经理工作手册》、《CTO 工作手册》、《CEO 工作手册》等等笔记。现在我刚从管理工作上退下来，我希望趁自己记忆还新鲜的时候把这些笔记消化整理写成文章，日后自己可以记得，也希望能帮助其他要管团队的人。   管理是什么 对我而言，管理就是运用管理者的权力让团队发挥出最大价值。即使是同一家公司，每个经理做事的内容和风格都可以很不一样，但终极目的都是要让团队变得更有效率，发挥出其最大价值。   我特别强调权力这件事，这一点非常重要，因为你是给大家发钱和升官的，还有你有权力开除员工，也有权力把员工招进团队。这些权力非常重要，给了你话语权和生杀大权，因此团队的制度文化、人员的去留由你决定。   管理者要时时意识到自己有这个权力，很多时候大家愿意听你的并不是你真的有什么真知灼见，只是因为你给大家发钱，即使你说出很蠢的话大家也一样会微笑点头，意识到这一点你才会保持清醒不会被权力误导。必须要刻意保持谦卑，才会有人跟你说真话，才不会让自己被隔离在权力的泡泡里。   为团队服务 我很喜欢 Facebook 的一项公司文化，我介绍自己说我负责管某某团队的时候，我会说：”I support CoreML Algorithms team”。大部分时候，经理们都会用 support 替代 manage 这个字，仿佛经理就是一个客服一样的角色。我很喜欢这种谦卑的用法，经理自己本来就不产出工作，经理的角色就是服务员工，使员工发挥他们最大的价值。   这种的管理风格一直跟随着我，对我而言，我的管理方法就是运用管理者的权力去服务团队、服务员工，让团队的发挥出最大价值。   自下而上的策略 此外 Facebook 的经理也非常仰赖自下而上的决定，大部分的工程经理不真正做策略决定，而是交由资深的工程师 (tech lead) 去做，让想法自下而上形成共识，经理并不会把自己看成洞见非凡、发号施令的角色，而是一个倾听、协调、整合的角色。   例如自由经济就是一个自下而上的决策系统，每个投资人和消费者用自己的资本决定社会现在要生产什么和消费什么，经过历史的证明，这种系统更可以适应复杂的环境。   用这种方法，员工也会因为参与了决策更有责任心和主动性。平常就要让团队的人可以畅所欲言，包容各种想法和讨论，让人愿意勇于分享自己未经雕琢的想法。   管理者自己的策略 当然有时候管理者还是必须自己思考方向，我自己的经验是越到高层越多像这样的决定，在大公司的一线二线经理主要就是执行，通常比较依赖自下而上的计画方式，但做到公司 c-level 会需要做很多重大战略决策。   管理者做为各路消息的枢纽，平常就要多思考消化自己得到的资讯形成战略思维。除了要积极吸收公司内部上下的资讯，管理者也要多方阅读学习新知，研究同业公司的财报和策略，行业的新闻，研究竞品和类似的产品，了解世界和技术的趋势变化，这些对于公司战略的判断都非常重要。   我当总裁的时候每天都会花数小时做个人研究阅读产业知识，这也间接影响了我的个人投资，研究产业和竞争对企业的战略有用，对投资也同样有用。   公司高层决策有些时候非常重要，这取决于公司所在的竞争环境。如果是在开阔海域行船，船只要开得快就行了，但如果是充满冰山的危险海域，船长开错方向可能会带着整条船的人去死。一个无知的领导者如果领导一间正处在险恶的市场环境里的公司，这公司一定会遇上麻烦。   创造公平的环境 我觉得员工不开心的第一名原因就是「不公平」，觉得不被赏识认同，觉得自己做得好为什么得到这种评价，为什么没加钱没升官。在这种状态之下，员工可能会变成公司里的僵尸，一点都不在乎自己工作，只是来混日子。所以公平的奖励非常重要，可以让员工保持士气和做事的动机。   赏罚分明，说起来容易，真正的难度是经理必须要有能力真确判断每位下属工作的价值，如果经理没能力判断下属的工作成果、难度、功劳归属、影响力，就没能力给出公正的评价，这时候就是考验经理对每个下属工作的理解程度，如果经理对业务和技术有足够的了解，平常又花很多时间跟下属沟通，这时候就应该不难评价工作的好坏。   有些经理因为没有能力看懂下属的工作，只好用他的工时来决定好坏，我认为这是下下策，会伤害下属的生活品质和工作的弹性，经理自己要有理解力看懂工作，不能便宜行事用工作时长来评价员工。   理解下属 所以管理者工作最重要的一环，就是充分理解每位下属的工作，对员工来说，如果上司没办法理解他的工作，或者最差劲的一点都不知道他在做什么，他很快就会觉得孤单而且没办法再做下去。   除了理解下属的工作，还要理解跟真正关心这个人，同理他的动机，知道他想要什么，想学新技术、想转管理、想加钱、想升职、或想要生活和工作的平衡。公司的利益跟员工的利益并不一致，管理者的工作就是从中把两者的利益调和到一致   只要下属被你充分理解了，他的工作动机和主动性就会大增。   即时直接的反馈 对于工作的好坏，反馈必须即时而且直接，很多经理无法做到这点，尤其是负向反馈，有些经理会一直回避这种不舒服的对话，一直拖到最后一刻快要发钱了，要写考核报告了，才不得不说，这样反而让员工更不爽，而且让他失去快速修正的机会。   如果觉得那里下属可以再做得更好，一定要立刻说清楚，负向反馈一定要私下一对一说，而且要对事不对人，针对一件具体的事说，而且让下属有机会可以说出改进之道。有些人有非常强的防御心会不断反驳，有些人相反的会被你说到失去信心，此时也是你一个倾听并且学习的机会。   正向反馈也很重要，如果你抓到下属做了什么好事，一定要即时具体的说出而且尽量公开表扬，这样可以让下属开心一天，而且大大增强他的信心和士气。这种事效果又好又不用花钱，但是一定要准确具体，所以平常一定要积极的去找下属做的好事，然后把它说出来。有些管理者会很积极的在花时间挑下属的毛病，我建议反向操作，应该要积极去观察出下属做好事的时候。   关于公开表扬，有一点要注意的是一定要有完整的覆盖率，假设 A 和 B 两人共同完成了一项任务但最后公开表扬只提了 A，没提到 B，这时 B 一定会愤恨不平，若公开提一件事一定要提到所有人的功劳。如果不能完全确认是谁的功劳，可以先在私下一对一给正向反馈，顺便问问有那些人也参与了。可以把公开表扬过的人和事记录起来，然后注意有那些人从来没被提到过，有可能是你对这些人的关注不够，有些人天生就比较低调做事，一定要仔细观察。   一对一会议 一对一会议就是理解下属的主要方法，这是管理者最核心的日常工作，我建议管理者每周一定要排固定的时间跟每位直属下属一对一开会，绝对不能省略这事。一对一会议可以充分讨论，深入了解下属的工作，常常很多想法决策都是透过一对一会议产生的，而不是那种很多人的会议，人多的会议非常不适合思考决策。   经理做为各路消息的枢纽，除了认真倾听下属说他的工作，也要把对下属有用的情报传递给他。下属专注于自己当下的工作领域，他在自己的领域能看的比你深，但你的视野比他宽广得多，你需要给下属更广的全局观，还有更长线的公司长期策略，并且帮他把现在正在做的工作和全局长期策略关联起来，让他知道自己在整个棋局里的重要性。另外员工有时候会觉得公司管理层很不透明，多把自己的决策思考过程告诉下属，会让他更能同理公司的处境和做决定的思路，越透明就越能彼此信任。   但在这个会中「听」还是比「说」更重要，多听少说，让下属多说说他的工作，这个会的主角是他，你要专注在他身上而不是你自己。早期我开会的时候是笔记狂，会带电脑或是笔记本一边记录，但我后来发现那样效果很差，开会的时候眼睛一直看着自己的电脑或笔记本，这样会让下属很不舒服，觉得你没在专心听的感觉。开会的时候还是要全神贯注听人说，可以每听完一整段话就帮他总结成一两句话重复给他听，这样他会知道你听懂了，等开会后再把重要的事记下来就行。   一个组织要尽可能的扁平，减少层级，但一个人能管的直属下属是有限的，一个人能直接管多少人，在于他能充份理解多少位下属。在 Instagram 时期，我曾经直接管理过 25 位直属下属，每周都有25个一对一会议，不只是时间上忙不过来，充分理解每一个人的工作变得非常的困难，如果经理不能充分理解直属下属的工作，就是失职，这时候就表示你能力不够，或者你不该直接管理这么多人，或者你需要更多层级。   小组会议 小组（通常是你的所有直属下属）最好有一个聚在一起同步的会，可以让大家知道彼此正在做的事，透过这个会议也可以产生一些良性竞争，大家通常都会把好的工作成果拿来报告，其他人听到好的工作成果，自己也会想做好，刺激工作的动机。   这是非常贵的会议，所有人都要出席付出时间，所以要控制时间，让它保持非常紧凑，每个人把自己做的事简要的说出来就行。如果遇到有问题，有要跟进的事就记下来，事后再由相关的几个人去讨论就行，避免跟大多数人无关的讨论。会中观察一下，如果会中有人用手机或用电脑，表现的心不在焉，就表示开太久了不够紧凑。   这也是你把长期策略和全局观广播给整个小组的时候，但你也要保持简短讲重点，不要整个会都是长官一个人在长篇大论。   除了小组会议，常常还会有其他各种名堂的例会，我觉得一定要把会议的数量和时间控制住，砍掉各种没有用的会，尤其是人数多的会议。有些会议的存在常常是因为某个人想要有个政治舞台，一定要杜绝这种状况。   全员大会 整个公司或是更大部门的全员会议，这在时间上和准备上都是最昂贵的会议，如果是人数很多的团队 (上百人) 最好一季开一次就好。会议的目的是把全公司的状态和目标跟所有人广播，报告的人要事先准备投影片而且要能讲得非常清楚，不要浪费时间。   尽可能在这时候把公司重要的资讯都透明化，关键的核心数据让全员都知道，未上市公司甚至可以把财务数据都拿出来说，下一季的财务目标也说出来，公司的计画和竞争对手也让所有人都知道，不要留太多秘密在高层的小圈子里，公司有问题就让所有人一起想办法解决。   座位 我建议管理者应该跟团队一起坐在开放空间，不要坐在个人办公室。 Grindr 在 LA 的办公室装修花了三百万美金，非常华丽，很多人来参观时都等着要看我的超大豪华景观办公室。但是我就跟大家一样坐在开放空间，在一个走道边的普通座位，而且还是两条走道交界的路冲。我旁边就是产品负责人和他的团队，后面就是销售负责人和销售团队，然后路冲的走道过去就是广告业务负责人，我很喜欢这样的安排，让我可以方便讨论事情。我一开始也有个华丽的办公室，但没多久我就把它捐出来当会议室，自己坐到开放空间了。   跟团队坐在一起工作可以树立平等的文化，也方便跟同事们建立感情。比起自己一个人孤立的坐在办公室，坐在开放空间可以获得大量资讯，其他人要找你讨论也很方便。要安排自己坐在资讯量最大的位置。   除了人事、法务、财务需要工作隐私之外，我会要求其他的经理坐在开放空间，我觉得这个空间安排对公司的文化影响是非常深远的。   读信和回信 这也是每日工作的一部分，我会集中在一个时（常常都是一边在健身房举重的时候）一口气把所有的信读完回完后封存，每天我都会完全清空一次收件匣，很多人等着我回信所以每天清空一次收件匣可以保证我的回复时间会在一天内。   除了读信之外，有时候也要读一些产品文件还有团队的进度文件，也是一样，一天找一个时间全部清完。回信要保持清楚简要，不要浪费自己和别人的时间。   研究学习 每天要保留一些时间来做个人研究。 有时候我会钻研一个技术，例如去看懂某个 SDK 的 API 是怎么用的。有时候我会快速看一下公司内部最近写的程式，要全部看懂不容易但我会大概看一下都在做什么，通常从比较大的 diff 看，顺便看一下大家在 code review 里面的讨论。有时候我会针对一个新的竞品研究，用一用竞品 app，查一查相关的新闻或是数据。有时候我会读一些相关产业的分析文章，或是领域龙头的财报，或是新上市公司的招股书。   研究的范围很广，简言之就是摸东摸西、东看西看，拓展自己的认知范围。我觉得每天自己花些时间去研究和思考对一个领导人很重要，其实大部分的资讯的起头还是从各类会议里听来的，但是要把东西真正搞懂消化还是要花自己的研究时间去做。   团队换血 前面说过团队中如果有人做得很差，要能立刻给负向反馈，而且给予足够的同理心。但是当你发现这员工不可能有任何机会改进到可以适任，就必须要勇敢辞退员工。   公司不是家庭，同事们是伙伴关系，聚在一起的目的就是要把产品服务做好赚钱，若达不成这个目的就不应该聚在一起。如果因为任何原因不能成为工作伙伴也没有什么关系，这也不一定就是谁的错，只要说清楚，让员工去下个地方发展，对他的人生会更好。   有些人会担心开除人会破坏气氛。我觉得如果有人是不公平的被辞退，的确会让团队觉得没有安全感。但如果能公平，大家都很清楚某个人离开是因为他真的没能做好，我觉得这时候会其实会让团队工作气氛更好。若是乡愿硬留着一个不适任、没贡献的人，大家反而会觉得更不公平。   招聘 招进好的人才非常重要，我觉得要能吸引人，除了钱要给够，公司在外面的风评也很重要，公司在外面的风评取决于公司的内部文化，如果公司有良好的文化，员工会主动找自己的朋友或是朋友的朋友进来。   面试方面，我做过两三百次面试了，我觉得要判定一个人技术能力并不难，只要你自己具备该领域的能力，问对问题，通常都可以判断出来。比较难的是那些非技术背景的职位，像是面试人资，这种非常需要软技能的职位，我面试过了很多人还是没能看得很准。   团队人数 公司要尽可能保持人力精简，少招几个人，然后把薪水提高到比市场行情高，招进优秀一点的人。人力精简又优质的时候，公司的前进速度会更快，做事的品质也会更好。   公司大了之后会开始有些经理一直要求加人数，常常是因为他想让自己在公司的影响力变大，还有自己的履历看起来漂亮一点，出去可以夸耀自己管多少人。这是一个代理人的问题，经理做为公司的代理人，代表公司的利益，但他真正在乎的其实是自己的利益，这就像公司里有一个癌细胞，癌细胞不管母体的死活只想自己吸取养分长大。   公司越大，代理人的问题就越严重，因为个人利益和公司利益的脱节就越严重，一间十万人的公司里，中层主管能影响公司价值的比例非常微小，这时候他当然更在乎自己的利益，这也是为什么公司越大越容易有恶心的办公室政治。小公司相对来说代理人问题比较轻微，这也是你为什么要极力防止公司人数变多的另一个原因，幸好现在科技公司有很多 SaaS 商品可以用，用极少人力打造精简的企业变得可能。   面试经理的时候，有的人会特别强调管过的团队人数，这种人也会特别在意加入公司后会管多少人头，要避开这种把人头数当成个人 KPI 的经理。   根本解决之道是公司在文化上一定要极力抑制人数增长，要跟全公司强调精简的价值，每次多招一个人之前都要仔细评估讨论清楚。   转载自 104职场力： https://blog.104.com.tw/tips-on-how-to-manage-a-team/

当新冠疫情在全世界爆发后，大家都被迫使用 「在线化」的方式去工作以及上课。许多生意人也因为疫情的影响，面临资金周转不灵的困境。况且想要找到合适的接手者并不容易，一不小心可能就会被骗！但是，我们后疫情的新兴行业的领导者——VentureGrab 就能帮助到正面临困境的人。无论想要投资生意、扩张还是转让业务，都可以选择VentureGrab。   VentureGrab是马来西亚No.1生意机会平台，专注于中小型企业的进场Enter、扩张Expand和退场Exit的3E流程。VentureGrab以一站式聚集生意机会的模式，不仅让用户可以在平台上直接与感兴趣的企业或卖家沟通而且还安全且快捷让大家进行对接。VentureGrab的用户还可以 依据不同的筛选条件，例如地点、行业、预算等的方式寻找合适的企业或生意。最重要的是列在VentureGrab平台上所有的生意，一旦成交都没有任何隐藏的费用、中介代理费等，信息也非常透明。所以用户们目前可以百分之百免费在VentureGrab的网站根据自己的预算和其他需求搜索到合适自己的特许加盟品牌、合作伙伴、生意顶让等生意机会。若你有品牌或生意想要展示和宣传，想寻找更多的加盟商或代理商，亦可以加入VentureGrab的平台去展示你的生意机会，让更多感兴趣的人看到商机！不但如此，VentureGrab每周五与周六的晚间8点都会在 Facebook举办小型直播，邀请市场当前优秀的企业家分享创业心路历程、市场顶尖生意模式等资讯好康，帮助更多的年轻人在创业的路上，少走很多冤枉路。而且每期节目都由VentureGrab 的创办人兼首席执行长Eden Tang、联合创办人兼首席营销长Coco Ice以及联合创办人兼数位化业务长Charles Lee亲临主持。 而在疫情期间每个人都在家以线上的方式工作或者上课，Eden Tang将其危机化为转机，与Coco Ice联合发起全马首个「线上生意机会博览会Business Opportunity e-Expo」，简称（BOeX）。而这个线上生意机会博览会每个月将会由各大特许加盟（Franchisee）、授权加盟（Licensing）和合作伙伴的生意机会品牌负责人以十五分钟至二十分钟的时间去展现自己的生意机会与品牌，让BOeX参与的潜力投资者与买家都能有效且更深入了解到每一盘生意与市场动态，也能掌握生意投资的方向，因而进行生意的整合。举办线上博览会的目的是为了在解决疫情袭击导致各方面被动的情况，BOeX每个月能率领市场与投资人主动展现与挖掘商机，也让更多人了解到不同的行业的资讯、寻找适合自己的生意和创业伙伴。如果当下对该生意机会产生浓浓的兴趣或者任何疑问，便可直接在Digital Booth与该品牌负责人沟通。加入线上生意机会博览会也能节约营销成本，让该品牌的产品快速曝光，以及增加买家定向邀约。   线上生意机会博览会自六月份开始便定期举办。每月举办的日期是对应每个月份的日子，例如6月6号、7月7号、8月8号、9月9号以此类推（除了1月1日）。BOeX线上生意机会博览会至今已经成功举办了5场，也曾与多家知名品牌合作如Alley Go(The Alley Malaysia子品牌)、Yale Malaysia、O’Briens、BiOLUX、My Laksa、Smart Rental等。不仅如此，在此博览会中还邀请跨领域专家莅临分享专业的金融、法律、政府津贴等生意人必须掌握的知识与最新的市场资讯动态。例如Sidec雪州资讯科技与数码经济机构、Affin Bank、KASS、Jom Global、CSK Advisory等。BOeX线上生意机会博览会会以Zoom和Facebook同步直播的方式进行，最重要的是参与线上生意机会博览会无需缴交任何报名费，所有当天与往后的成交都不需缴交任何的中介代理费，甚至所有报名参与的人都能参与抽奖环节，博览会节目内容丰富且热闹不枯燥！非常推荐各位准创业家、企业家等生意人一起共襄盛举！   VentureGrab至今已服务超过5000名中小型企业，在www.VentureGrab.com 平台上的生意更是包罗万象，供大家任何时候、任何地点随时都能掌握商机。而新冠疫情来袭之际，在行动管制令期间寻求VentureGrab协助转让和收购业务的中小企业暴增，显然是大家最好的唯一平台选择。心动不如行动，VentureGrab无疑是是生意人、企业家们聚集生意机会最齐全的平台。   线上生意机会博览会会以Zoom和Facebook同步直播的方式进行，最重要的是参与线上生意机会博览会无需缴交任何报名费，所有当天与往后的成交都不需缴交任何的中介代理费，甚至所有报名参与的人都能参与抽奖环节，博览会节目内容丰富且热闹不枯燥！非常推荐各位准创业家、企业家等生意人一起共襄盛举！   VentureGrab至今已服务超过5000名中小型企业，在www.VentureGrab.com 平台上的生意更是包罗万象，供大家任何时候、任何地点随时都能掌握商机。而新冠疫情来袭之际，在行动管制令期间寻求VentureGrab协助转让和收购业务的中小企业暴增，显然是大家最好的唯一平台选择。心动不如行动，VentureGrab无疑是是生意人、企业家们聚集生意机会最齐全的平台。   VentureGrab Complex Atria Damansara, Jalan SS 22/23, Damansara Jaya, 47400 Petaling Jaya, Selangor, Malaysia +603-7732 6025 012-998 9070 Fax: +603-7732 6024 Email: support@venturegrab.com www.facebook.com/venturegrab/ 

离开公司自己创业当老板，或是刚升上主管的经理人，第一次编预算、看财报的时候，通常都会很头痛，像是不确定哪些成本可以删减，哪些不行；有时候，就算商品全部卖完，在月底结算时还是亏钱。   《好懂秒懂的财务思维课》指出，无论是企业或个人，在做金钱管理时，「损益表」是最简单就能看自己到底有没有赚钱的报表。以它的主要结构来看：收入 – 成本 = 净利，只要收进来的钱大于花出去的钱，就是有获利；反之就是亏损。 成本减少有其极限，还要开源才行 管理成本可以从了解不同成本的特性开始。一是「销货成本」，只有交易发生时它才会产生。假设你卖的是甜点，跟甜点相关的所有原物料、包材等，都是销货成本。   第二个是「管理费用」，这是就算没有发生交易，也会产生的花费或支出，如水电、租金、人事成本等。 通常在财务报表里，管理费用会再细分成「后勤管理、行销与研发」，这些支出不一定会和产品销售量呈现正相关，所以在管理这个费用时要特别谨慎。最后一个则是很容易被忽略的「税负」，也就是所得税。   简单来说，如果 要增加净利，就是要让收入愈多愈好、成本费用愈低愈好 。在企业内部，可能会常听到要 cost down（降低成本），尤其是很多人都把成本效率当成是竞争力的展现。   然而，会有成本的产生，就是因为公司要赚钱，如果把成本减到零的话，就不用做生意了。换句话说，成本再怎么减都有其极限，不可能为零。   《好懂秒懂的财务思维课》提醒，如果一味地降低成本，进而损害品质、间接影响到客户满意度的话，对企业来说也不是件好事。在成本管理上，要记得两个重要原则：   该少的成本不能要（cost down），该要的成本不能少（value up） 闲置、浪费与损坏，是绝对要减的无效成本 不过，在管理成本时，怎么判定什么是要留下的成本？哪些又是一定要砍掉的成本？   首先，无效成本是可以最先下手的。所谓的无效成本，就是对企业没有效益的成本，最常见的 3 种无效成本是：   1. 闲置成本 顾名思义，是钱花下去，但没产生任何好处，最常见的就是饭店空房、厂房。举例来说，假设饭店有 100 间房，今天只有 50 组客人入住，剩下的 50 间就闲置了。闲置空间还是会有成本发生，包括水电、清洁、人事、租金等，这些成本没办法为公司带来任何效益，就是浪费。   不过，设法利用闲置成本也可能产生另一种商业模式。比方说，即时预定平台 FunNow 就是把餐厅或饭店「即将被闲置」的空房或空位汇集在一起，让消费者可以用相对便宜的价格得到服务。餐厅或饭店愿意合作，也是因为就算低价售出，也能为组织创造收益。   2. 浪费成本 制造过程中浪费的原物料，会压缩掉原本该有的利润。譬如别人用 1 斤面粉可以做 10 个甜点，但你只能做 5 个甜点，就代表你浪费了 5 个甜点的成本。如果这时商品价格 还跟别人一样时，利润少了一半，甚至还有可能赔钱。   在无效成本里，浪费成本最可怕，所以许多制造业导入精实管理，就是希望消除生产制造过程中的所有浪费。   3. 损坏成本 想要消除损坏成本，就必须关注「良率」。如果良率是 98%，代表你生产 100 个产品里，有 98 个是好的，只有 2 个是坏的。然而，良率时好时坏，一旦良率降到 80%，等于你一天的产量，就硬生生少了 2 成。   如果因为良率影响到出货时间，到时候的损坏成本，可能就不只是产品本身，还会造成商誉损失，甚至有可能要负担重做损失，等于要又再多投入一次人力、物料、时间等耗损，徒增成本。   砍掉「延后发酵」的成本，反而会丧失竞争力 除了削减成本外，也要关注如何增加成本，提升附加价值。换句话说，有些成本绝对不能砍。这些绝不能删的成本，通常都有「时间延迟」效果，一旦把它砍掉，短时间的确能替公司降低支出，但长期来看，反而会影响公司的竞争力。   1. 品牌建立 建立品牌不一定马上会显现价值，所以关于品牌的支出要谨慎，不能随意减少，否则很容易造成用户的对品牌的认知不清。   举例来说，识别系统、广告曝光与展览参与，都是建立品牌需要的花费。识别系统不只是 logo 或名称，而是怎么在客户心中建立品牌的形象与意识。参加展会也是如此，持续参加国外的展览，除了观摩产业动态，最重要的是让客户知道，你一直都在。   2. 技术研发 目前财务会计规则里，认为研发的效益不一定会实现，规定组织必须当期认列，这有时会降低企业投入研发的意愿。然而，美国研究报告显示，每 1 美元的研发费用，未来可能会带来 2 美元的利润，甚至对公司估值有 3～5 美元的增幅。打个比方，研发就像是企业的肌肉，如果为了瘦身而减掉能保护内脏的肌肉，反而得不偿失。   3. 人力资源 不景气时，常听到企业裁员求生的消息。可是，裁员真的能降低成本吗？   裁员最怕会有连锁反应，当既有工作量要分摊给留下的员工，对那些能力较好的员工反而是种惩罚，因为公司无法提高他们的薪酬，最终产生另外一波出走潮。   再加上建立团队需要时间，无论新增或裁减成员，都需要磨合期。换句话说，从帐面上来看，裁员或许能降低成本，但在绩效上反而会产生负面影响。   价值分析：消除哪些成本可以带给企业最大的价值？ 价值分析（value analysis）是由美国奇异公司在 1940 年代提出的成本管理方法，确保产品在正常功能的情况下，能消除多余成本。其公式为：价值=机能/成本。以下用一家汽车整车厂采购螺丝配件为例，该如何思考才能带给公司最大价值？ 推动消除浪费的文化，因成本与员工行为切身相关 《影印纸的背面不要用》指出，在调整人员前，应该要彻底探讨最大的经营负担在哪。如果经营一有困难就轻言裁员，不管组织大小，都会因为少了一名员工而使营业额降低。   然而，推动降低成本，或是揪出「多余或浪费」的文化并不容易。因为员工的心态会认为「我一个人的作为，也不会造成多大的影响」，《影印纸的背面不要用》表示，与其巨细靡遗地告诉员工，企业的成本收益结构，倒不如让员工清楚明白，「降低成本」的方法只有一种，就是减少多余的成本支出，就能提高净利，让所有员工理解后也比较能贯彻执行。

天猫国际倾力协助新商家进军中国市场 简化入驻平台流程及提升数字解决方案，协助中小型企业开拓全球最大的消费市场 （中国杭州1月19日讯）阿里巴巴集团旗下领先跨境电商平台天猫国际今日在全球云招商峰会上宣布提供一站式入驻解决方案，旨在帮助全球品牌商把握中国消费市场增长的趋势。 天猫国际总经理刘一曼说：“在新冠肺炎疫情的影响下，全球品牌商尤其是中小型企业正想方设法开拓新市场，寻找新的增长渠道。在中国，天猫国际等电子商务平台已成为消费者购买外国产品的首选渠道。天猫国际致力提供一站式入驻解决方案，协助新的海外品牌捕捉机遇，将优质产品引进中国市场。” 想要入驻天猫国际平台，海外卖家可直接登入该平台的全新自助网站，最快可30天内开店。通过最新的官方运营服务（Official Operating Service），不同规模的商家，包括没有中国电商运营经验的商家都能在天猫国际运营自家的品牌。 除了简化入驻平台的流程，海外品牌和零售商还能通过天猫国际及其广泛的全球合作伙伴网络获得定制化的咨询、运营和内容支持及其它增值服务。天猫国际也会为特定地区推出定制化的计划，以协助当地商家进军中国市场。 2021年天猫国际全球云招商峰会是该平台首次在线上举办的虚拟峰会。从即日起至1月21日，该峰会将在7大区域直播，讨论与区域和品类相关的课题，内容涵盖中国跨境电商格局和市场洞察，以及不同地区和行业的案列研究。此外，品牌商也可直接与天猫国际的业务发展专家洽谈，了解如何在中国推销他们的产品。 中国进口商品的需求量录得76%的年均复合增长率。此趋势显示了中国市场将吸引越来越多外国品牌通过线上渠道扩大业务版图。天猫国际数据显示，截至2020年12月杪，已有5800多个品类逾2万9000个品牌进驻该平台，其中有超过80%的品牌商首次进入中国市场。 天猫国际将提供各种营销资源给卖家，协助他们创造更强大的价值主张。这些资源包括网红营销渠道，提供与短视频和直播主播合作的机会，以吸引中国网民的注意力，并且创造更巨大的价值品牌。新卖家可以获得其它增值服务包括仓储和运输，全方位保险和供应链融资。 目前，天猫国际备有一系列运营解决方案，旨在协助外国商家寻找最适合的商业模式，以开拓中国消费者市场。如果商家想测试其产品在中国的市场潜力，可以善用天猫海外仓库解决方案或专为直接派送产品给消费者而设的海外仓直购（TOF）方案。此模式有助于品牌商灵活管控库存，降低物流和仓储的成本。截至2020年12月的9个月内，海外仓直购方案的总成交额（GMV）按年增长近200%。 天猫国际凭藉其全面和优质产品，满足了新消费者对全新、个性化及限量版新品的持续增长需求。截至2020年9月30日，天猫国际的品牌和商家数量同比呈双位数增长。 视频介绍：天猫国际倾力协助新商家进军中国市场 关于天猫国际 天猫国际（www.tmall.hk）成立于2014年，为阿里巴巴集团旗下天猫平台的业务延伸，目的是满足中国消费者对国际产品和品牌日益增长的需求。通过天猫国际，海外品牌及零售商无需在中国境内拥有实体营运，就能够触达中国消费者、建立品牌知名度，并基于消费者洞察而制定其中国市场策略。

文 | 罗炜雄   “危机自救：企业逆境生存之道” 是由中国北京国际发展商学院院长2020年疫情时所著。陈院长是中国一名非常有影响力的学者。她对中国企业管理做了多年深入研究，结合理论和实践，所写的文章和所著的书非常有见地。   在疫情期间，她深入的思考，在这本书为企业提出了六大方针。 第一点就是必须极速认知调整。这次疫情已经彻底改变了商业游戏规则。有些人甚至戏言我们提前把2030的戏码在2020年上映。言下之意就是这次疫情冲击之深和广是前所未见。企业家必须极速的调整自己的看法。学会与疫情共处，进化应对市场变化以及自我调整自己，好好应对疫情。她还提出“战争论”的一句名言：战争中充满不确定性，战争中四分之三的行动或多或少处于不确定性迷雾当中。 第二点就是老板必须展现卓越领导力。在这种充满不确定性时代，企业最需要的就是领导力。第一，领导力决定了组织的高效运转。第二，领导力指引了方向，鼓舞人心，重振希望。最重要的就是领导力让企业上下看到了希望，看到了摆脱危机的希望。一家企业的生死有时候取决于企业家的经营意志力。 第三点就是企业必须果断采取四大行动：效率制胜，模式创新，转换经营思维，贴近顾客。天下武功唯快不破其实讲的就是效率。在这场危机里，谁的反应快谁就有机会。谁的行动快就会在市场中抢的先机。 其次就是模式创新和转换经营思维。这次疫情我们看到了许多模式的创新。很多想不到的事目前很多企业都在做。其中最明显的就是直播。过去一年我们看到的直播比过去五年加起来都多。很多人利用直播卖货，教课，讲座，甚至众筹。最后就是贴近顾客。没有顾客企业一切就完了。没有任何时候企业更加体会到这一点。因此企业必须贴近顾客，了解顾客，提供顾客最渴望的价值，企业才能够生存下去。 第四点就是看紧现金流。很多企业在这次疫情中垮了就是因为资金链断了。因此企业必须竭尽所能的保留现金。第一就是挑战极限的降低成本。没有任何时候比现在更加需要掌控成本，认识成本以及降低成本。第二，如何打造业务价值。如何提升更高的企业价值以可以争取到更高的费用。最后就是如何引爆员工的能量和潜力。不要低估员工的爆发力。只要给予适当的引导，员工可能会给企业带来很多创意和惊喜。 第五点企业必须回归底层逻辑。这里陈教授提出的就是归零。企业必须认识到企业要成功必须靠员工。而且行动最重要。而且，如果企业要生存下来，唯有比平时更加用心。很多成功企业能够做的比同行出色其实没有秘诀，就是更加用心。最后就是打造一个共存亡的信念。企业面对逆境时候，这时候最需要企业上下一心，一起共度难关。 第六点就是危机有时候也是逼企业转型升级的契机。这次危机犹如照妖镜。危机也反映了企业很多的不足。老板可以趁着危机抓住机会让企业开始思考如何变革。这次最明显的变化就是数字化突然变成非常重要。FB直播，网站，脸书，抖音，小红书，YouTube，Instagram 突然成为了所有企业非常重要的渠道以获取客户。因此，企业必须提高数字化转型。除此之外，企业也可以开始考虑组织管理模式，工作模式的改变。譬如以前在家办公几乎是认为不可能的。这次疫情让我们看到居家办公并非不可能，只要掌握好管理模式，在家办公或许是未来一种工作模式，而且也可以降低办公费用。 以上六个方针是陈教授在她的2020年最新著作所提出来应对疫情危机的。这六个方针只要企业家能够认真去思考落实肯定会有很好的收获。 这次疫情已经彻底改变了疫情前的游戏规则。市场在改变，客户再改变，连政府的政策也在做出调整。2020年11月15日，东亚最大自贸区 RCEP的出现也将给市场带来无限的商机，机遇和挑战。这一切就看企业如何去应对。这个世界唯一不变的就是变化本身。2020年的新冠肺炎加速了这一场变化。市场是不相信眼泪的。无法适应变化的企业的结局就是出局。这就是真实的世界。

  【短篇故事】 在孩子们的求学生涯，倘若有学生持着发亮的双眼，由心的一句「我行！我要！」对许多家长和老师而言是多么可遇不可求的事啊！家瑞就是这么一个孩子。回想当初他加入培训班的时候，双手总是相互交叉于胸前，上课时显得格外安静。当我往他身上投去目光，他会用极快的速度低下头，然后默不作声。 显然，这孩子对学习的信心早已降至海平面以下，无论是阅读速度、发音、写字及记忆力都惨不忍睹。对于这类型的孩子，往往内心路障特多。在我与家瑞接触第一次后，可强烈感受他身上每个细胞都在一声无奈一声叹气。天呐～  怎么一个原本可以活得阳光灿烂的男孩可以「沦陷」成这样子？难以阻挡我质疑他过去一千八百多个日子到底是在干嘛的。 两三堂课后，家瑞踏入培训班的脚步不再那么沉重，可是他对我这个老师还是保留一定的距离。每当进行小组活动，大家必须在限定时间内完成特定任务时，家瑞就会因焦虑，结果欲速则不达犯的错特别多。 人与人之间就是一种有形无形的相互作用力。再一个月之后，家瑞开始放下防备心不再逃避老师的目光。虽说学习旅途有所挑战，但我能感受到他心里起了不一样的发现。就在上个星期，他犹如脱了缰绳的马儿，与同学在班上一起闹起来，一唱一和的，整个氛围太让人欢愉了。那一天，是我第一次听见家瑞打开心门大声地讲话，他所说的每一句，是那么真实那么实在！ 看着距离6个月的小六鉴定考试（UPSR），他自告奋勇告诉我：「老师，我行！我要争取！」 温馨提示： 大人做事孩子求学，讲究的都是思维及心态。无论孩子在家或在外，没有人愿意得最后一名。很多时候，成长需要合适的养分，但必须要对症下药才能事半功倍。人，唯有看见自己的问题，便有机会克服难关重新出发。 【亲子解读】 生命的幸福指数取决于心态 随着时代变迁，很多人类逐渐活成了人「累」。在日常生活里，不难察觉原来尚有许多的我们并没有把处事待人接物的思维及心态健康定位，所以社会问题从没在我们生活的空间减少。人无完美，但牵涉引导下一代这回事我们的思维都不能狭隘，因为孩子们需要的引导不再是起居饮食而已。美丽的是，您将发现其实自己也会随着孩子的成长而成长哦！ ① 把不良态度归咎于他人 打个比方，常听见友人们逐渐同意不必太准时出席婚宴或活动，因为总有很多人迟到。经历告诉他们「我早到也是浪费我的时间，况且准时出席也没谁颁奖给我啊！」当我们习惯把自己不好的态度归咎于环境，要给孩子建立好心态就麻烦了，因为他们眼里的我们与好心态建立的道理有所出入。真的要把小朋友引导得像样，还得从我们这些大人以身作则起。 ② 以为「以为」是合理的借口 常见许多孩子因责任感不足而导致问题发生，一般上他们都会这么解释：「老师，我以为……」 「老师，我以为你……」在提供给学生们的培训中，行为更正过程的初期「以为」很快会出现。但许多人没有发现，很多时候「以为」只是一个方便解释自己错误，希望降低他人指责的出口。 ③ 缺少检讨而停滞了自己的能力 少了一份吃苦的心，却多了一份计较的心。从历史事件已证明人类能在艰苦的环境中凭着求生意志争取呼吸的机会。但新时代的我们，一个不小心就会被安逸的生活给拉进「不积极」的漩涡。多少人因抗拒成长而停滞了自己的能力？日常生活里大小事件是我们的反射镜，也是孩子看在眼里记在脑里的借镜。许多父母告诉我，他们的小朋友都有态度的问题，自我检讨是必要的功课。在许多辅导个案中，客户苦诉生活中的问题，其实这一路我们也忘了让自己不断成长。 自我更正是种修行 众多理论是完美的。我们要求小朋友这个做得好那个必须干得棒，可他们很快就察觉道理与现实有所出入，譬如我们经常发脾气、迟到、不遵守交通规则、抱怨他人、没把事情做好却总有一堆理由等。总归来说我们就是孩子学习的榜样，环境是我们自我检讨的良师。

「企管者必须用慧眼识别好成本与坏成本」 文 | 赖奕洲 为了企业长青，在激烈竞争和任何的经济风暴里继续长存，如血液一般重要的现金流就是能占优势的必要考量。能够让现金流充裕的原则之一必然是高效的开源节流。节源的技巧本是一门深奥的管理哲学，盲目效仿不可取。相信许多企管者都有类似经历例如成本管理疲劳，难取舍难拿捏的困境，这都因为这些节流方法都偏离了企业原有的管理策略。当节流方法和管理策略没了连接，偏轨的策略非但不奏效，也无法在未来给企业带来更多的利益。 高效的节流模式的第一思维，企管者必须用慧眼识别好成本与坏成本。何谓好坏成本呢？好成本是能够滋养企业在未来能有更好的发展潜质的花费，而坏成本则是能省则省没有必要的消耗性消费。继续往削低坏成本把省下的挪用到好成本就是更进一步的高效节能策略。当企管能有效的分类对的成本也区分出企业的优略势，从而强化了优势，也同时为客户体验添加了独特的价值。就好譬如亚马逊，宜家，乐高和星巴克等成功品牌。认清了这个分类法对下来的布局起了决定性的指引。 高效节流策略不是一型通用的策略，但校对好了该有的思维和心态模式会让企管更拿捏自如，以下就有一序列的对策和方法： ① 把成本和企业策略做个连接 当预算和策略的方向一致，企管就能在节流时往对的和能够有未来投资机会的成本做匹配的核对。当节流没有达到这个效果，所做都是枉然。成本不该只被视为一年度的开销，而更时候是未来多年为企业区分特色品牌的一项投资。 ② 把成本和生产力与效率做挂钩 传统型企业投资在生产力的成本几乎是完全依循预算案的方式进行，鲜少会有人挑战和分析投资成本的成分并一一剖析好坏成本和必花性。反传统的这项剖析甚至会引起一阵哗然。传统型的投资和颠覆性的反向思维反倒会因企管们在讨论间擦出不一样的火花，节流的方式可以有更多创新。 ③ 把成本管理演变为企业文化的一部分 把成本管理透明化，让企业上下透彻了解节流的方向。以其用公式化和教条式的方式灌输节流策略，不如让企业上下形成归属感的一种文化，让员工认知节约的意识和共同理念，反倒 能让节流策略更畅通无阻。自发性的节流文化让企业上下同心，就算在无人监管的情况下，员工也会将所花费的每一毫似如己出。 ④ 依据每一项活动把成本归类 开始审视每一项成本，挪出成本来单一审核，在不依传统预算方式调升或降低巴仙率的规范下反而能让企管们更自发性的检视成本的必要性。从而规划出各项成本的生产力也更专注的把坏成本搁置以同等的预算投入在更多好成本预算。 ⑤ 未雨绸缪的危机意识 调整好主动性的策划，培养危机意思让防范未然的准备给企业一个更灵活的空间来做决策。要记得，当风暴来临时，没有周详的准备就失去了防卫能力。时刻的演习和情景设计在企管的布局里是不能欠缺的一项管理。也能在反复的练习里能够敏锐的测试现金流的速动比率。 希望上述方法能予企管们带来思维上的冲击，节流就如同瘦身，让企业瘦身后迎来更灵活的现金流，强化企业更能常青的基石。  

疫情使我们面对未来的不确定性，很多经营者还是非常迷茫和失落。 这一次，我们面对的是一场完美风暴。新冠肺炎的爆发，是一场毫无预警的黑天鹅。很多商家被行动管制杀得人仰马翻，还毫无准备。另一方面，新冠肺炎也导致了灰犀牛发威。疫情让我们见证了网络的威力。Facebook直播井喷爆发让商家觉得再不上线，时代就会弃我们而去了。在这种骨节眼上，很多商家真的无所适从，不知如何寻找突破。 面对一场前所未有的大挑战，我们可以回归管理经典，从商业大师里寻求方向。 1982年，被《福布斯》誉为20世纪最具有影响力的20本商业图书中，这一本书赫然排名第一。这本书就是由当时的汤姆皮特斯所出版的《追求卓越》。这本书也拉开了管理书籍类的帷幕。从此之后，很多管理大师都开始出书论著。 这本书找了43家当时美国卓越的企业如麦当劳、迪士尼、沃尔玛等，尝试找出这些卓越企业的特质。出版后，这本书成为了第一本管理类书籍销售突破千万册的纪录。 详细地调研了43家公司后，汤姆斯总结出这些卓越企业的八项特质：采取行动、接近顾客、自主创新精神、以人为本、亲身实践，价值驱动、坚持本业、组织单纯，人事精简、宽严并济。 虽然这本书出版了快40年，可到了今天，书中所提出的八项特质依然很有借鉴的作用。譬如说，麦当劳，即书中所提及的一家企业案例，虽然经历了起起落落，至今依然蓬勃发展，业绩不断创造高峰；沃尔玛，身为一家75年的老 企业，其网购平台可以说在这次疫情下大放异彩，在世界500强里占据领头羊的位置。 这八项特质，依然是书中所提及的这43家企业贯彻始终的经营理念。当我们面临前所未有的挑战，老板们更加需要加强学习，提升自己以迎接未来更大的挑战。